浅议高校去行政化改革高校行政化的主要特点就是以行政权力为主导，校内的一切事物都是靠行政命令，行政权力凌驾于学术权力之上，谁的权力大谁的话就是决定。
高校按行政级别定地位、定待遇，日益蔓延的高校行政化现象所造成的后果致使不少教师千方百计挤进行政管理者队伍，把当官看成追求的目标，使教师积极性受到严重挫伤，学术精神逐步丧失，高校行政化现象已日渐削弱了我国高校事业的发展。
标签：高校；去行政化；改革在高校行政化下，学校的党务、行政部门等级森严而高度集中，行政化和官本位的管理现象出现了“保官、保级别、保职位、保待遇”众多弊端，行政管理者缺乏创新精神，管理理念保守，管理人员“眼睛向上”，为师生员工服务意识淡薄，因管理目标不明、服务对象不清，从而导致高校行政管理“死板”，与教学和科研活动的需要严重脱节，阻碍了高校各项工作的良性运行。
一、高校行政化的延伸和泛滥目前，高校越来越像一个政府机关，日益蔓延的行政化现象在机构设置上不仅与政府机关的机构设置一一“对应”，而且校内的事务管理和办事方式也和政府部门相似。
因为高校管理行政化，除了校级领导是上级有关部门任命外，校内的中层党务、行政管理部长（处长）以及学院的正副院长与正副书记都是领导任命的。
各部门的科级干部也由自己部门的处长（部长）“提名”分别报组织部、人事处部门批准任命。
学校整个的行政结构官僚化，一级一级层层任命，行政权力主导一切，掌握实权的部门呼风唤雨，没实权的部门也换手“抓痒”，相互利用交换权力获得自己的利益。
高校的行政化现象已成为制约我国高校发展的最大阻力，使得教师在教学活动中缺乏积极性，在科研方面缺乏创新精神，甚至于与关管理部门产生严重的矛盾冲突。
（一）高校行政化气氛浓郁，大学成为“一级政府”高校领导一般均是由上级组织部门或者主管部门选拔、任命的，对高校领导的选拔、任命、考核、评价以及褒奖与惩罚等权力高度集中在上级政府手中。
正因为上级政府强化了对高校的行政管理权，所以，学校党政管理机构设置不仅与上级政府机构设置一一相互对应，而且承担的具体功能也正朝着“一级政府”方向发展，校级、处级、科级“官阶”等级森严，上一级管理下一级，下级永远只有服从。
在高校的具体事务中，高校领导主要依照上级政府部门的有关政策、文件精神办学，高校难以结合自身的实际情况和富有个性的特点办学，很难体现本校在较长的办学历史中形成的深厚的历史文化底蕴，师生员工对如何搞好学校事务的愿望更难体现。
在如今行政权力高于学术权力的高校，校级岗位作为某些干部个人仕途的一个驿站，为实现更好的仕途发展，一般都更会自觉地与上级保持一致。
因此，一级一级的校、处、科级负责人想实现个人仕途，就自觉地和自己的上一级领导保持高度一致，致使在高校形成了非常浓郁的行政气氛。
（二）高校行政权力独大，行政权力主导一切高校行政权力独大，一级管一级的行政管理人员是经过一级管一级的权力操控而决定的，因此，上一行政“长官”制定的条条框框就是“硬道理”。
如一些行政部门对教学问题、学术问题的决策，各项资源的配置等都体现了上一行政部门的意志，行政管理人员一般是不会采纳教授们的意见，学校一切事务都体现行政主管部门的权力意志，致使一些有先进办学理念的教授的观点被排除在外，而大学的一些事务往往又违背教学规律。
校学术委员会、学位委员会、职称评聘委员会的成员往往是有行政级别的（“双肩挑”）人员构成，这些人员又往往由行政领导指派，他们在各自的“委员会”的活动中往往是按校长办公会“要求”而进行的，所以“委员会”的活动实际体现学校行政领导的意志。
从行政楼各个处（部、室）处（部长、主任）到学院的院长任选以及教研室主任的安排到任课教师的业绩考核，一般都是行政权利的体现。
（三）机构臃肿，行政开支巨大专职党、行政人员和辅助人员以及其他管理人员这支庞大的队伍占高校总人数的比例很大，有的高校的一个处（部）中层部门，副职多大3～4人，还不算处级调研员。
高校的党务部门一般设有党办、组织部、统战部、宣传部、纪委、工会委员会、团委等机构；行政部门设有校办、教务处、招生就业处、人事处、财务处、监察处、审计处、科学技术发展院（自然科学处、社会科学处）、重点学科建设办公室、研究生院（培养处、学位处）、保密办、武装部、保卫处、离退休工作处、校友工作办公室、校园建设与管理处、国有资产与实验室管理处、档案馆、图书馆等庞大的机构和众多的行政管理干部，“校级干部一走廊，处级干部一礼堂，科级干部一操场”真切地反映了在高校存在的现实问题。
在“加强管理”的名义下，因人因事下设机构还在不断膨胀。
高校庞大的行政人员队伍，除了支付他们与之级别相匹配基本薪酬、岗位津贴、“业绩津贴”、电话费补助外，校级领导配备的小车和司机以及有的处（部）因“工作需要”配备的小车等费用是一笔不小的开支。
另外，每个校级领导每年分别带一批处级干部到国外高校“学习取经”以及一些中层部门的领导在春华秋实时节到国内高校去“调研考察”的开支更高。
学校管理机构重叠、政府化倾向严重，产生大量的接待费用，大量的行政事业经费支出致使本来紧缺的办学经费更加紧张。
二、高校行政化的危害高校校级、处级（学院）设置的职位越来越多，行政权力也不断扩大，对学校事务的决策越来越行政化，他们在各自的权力范围内能够以自己的意志决定一些事务，并用自己掌握的那些教育资源，办学过程中很容易发生权钱交易的现象。
近年来，由于高校内部管理缺乏民主，教职员工对学校（处、学院）处理的一些事务感到很不满意，如教育腐败中最突出的财务腐败与招生腐败等问题，教职工没有评议权，虽然感到很愤怒但又无能为力，由此与校、院两级领导的冲突日益加剧，高校越来越行政化现象制约了我国高校事业的发展。
（一）热心于当官，导致学术精神沦丧在高校“行政权威”掌控一切事务的现象日益严重的今天，教职工普遍缺乏一种对学术的敬畏与虔诚之心，尤其是中青年教师对“行政权威”的向往，致使在教学活动与科研层面上做“面上”工作，做给“行政权威”看，希望得到“行政权威”的肯定和赏识，有朝一日能得一官半职，往往一个处长的职位就有十多个、甚至二、三十个教授争先恐后地去竞聘。
学校的各种会议，哪怕校长很忙也要去请，如果校长挤出一点时间来出席会议，也就是先讲几句“空而泛”的大纲以后便提前退出会场，再由分管此工作的副校长讲话，然后是与会议议题有关的处长或者院长说具体内容。
哪怕是学术会议也要按级别说话。
没行政级别的老教授对年轻的处长或者是院长（哪怕原来是自己教过的学生）也只有当“听长”（听别人讲话）。
高校行政化风气致使在学术上有极大发展前途的青年学者为了获取“校官”的职位，使他们在学术思想与创新能力等方面逐渐衰减。
因为有的高校的教授“业绩津贴”、“岗位津贴”的平均数还不如一个行政副处长的补贴。
中青年学者如果一旦提拔成了“校官”，如原来难以申报的各种课题、职称评定等事情就能够较好解决。
（二）挫伤教师积极性，降低学校凝聚力学校的主体是教师、学生，他们对自己的切身利益或者学校的各种重要政策的决策以及出台应该有参与权、知情权、评议权、监督权，但他们的基本权利被“行政权威”弱化与边缘化了。
在科研与教学活动中，师资等资源的配置权在行政管理者的手中，职称评聘、聘用、晋升等学术标准或者政策的实施都是行政力量在左右，行政力量可以通过各种“合法”的程序向与领导关系亲密的人“倾斜”。
长期以来，广大教师的基本权利得不到尊重，他们对学校的发展与建设也不会那么关心与专注了，致使广大教师的积极性受到挫伤，对学校的认同感严重缺乏。
特别是在学校资金运作与财务管理中，财务管理缺乏透明度，校内全年的资金分别划拨到各个处（部）、学院，由于各单位的行政一把手说话算数，其行使财权缺乏监督，导致财务问题也十分突出。
如学校各学院的一些本科专业自考生、硕士或者博士自费研究生（在职等形式）以及各种培训班都是收费的，有些高校行政干部尤其是一些中层管理干部经受不住市场物质利益的诱惑，丧失职业道德，利用特权拉关系谋取私利，最后滑向腐败。
（三）大搞“形象工程”与“面子工程”，弄虚作假成风高校行政化管理致使高校偏离大学的办学目标，高校本是全心地单纯地办学，但从行政思维出发，越来越像办政府。
一届又一届校领导上台通过打造“政绩”的平台，不惜高额贷款，打造古典风格与现代艺术完美结合的独特校院风景，大搞“形象工程”、“面子工程”。
高校的“学术中心”（实际就是星级宾馆）、专家大楼、博士生大楼、留学生大楼等不符合本校财力的高楼拔地而起，各种会议室和大小礼堂、校史陈列馆等装修越来越豪华。
高校领导热衷于“面子工程”，追求的近期业绩，注重“硬件”发展，往往上级领导来校检查工作，校领导就可以用具体的校园占地规模、学生在校规模、学科覆盖面、正高职称数等向上级领导汇报工作并陪同上级领导观看那些看见摸的着“政绩性”的校院风景，以此博得上级领导的好感，为自己以后有机会升上更高的官职作铺垫。
三、高校行政化的治理与对策在现阶段，大学不可能完全去掉行政管理，但行政权力必须受到限制，行政权力不能喧宾夺主，要真正以教学和科研为服务宗旨，急教学与科研所急，想教学与科研所想。
（一）精减高校领导人数和管理机构高校首先要精简校、处（部）及院系管理机构，真正大幅度提高第一线教师的待遇，营造一个崇尚学术的良好氛围。
高校机构设置的原则不再一一对应套用国家公务员的行政级别，而应该依据学校办学的实际需要科学设岗，促进行政管理人员转变职能，从行政掌控转为师生服务。
目前，高校领导要由上级政府部门的任命制转向备案制，即一个高校的主要领导者要公开招聘，在广大教育界、科技界的专家和学者以及社会名流共同推荐的人选中，经过反复遴选，由本校教代会和工代会“两会”代表选举产生，上报上级教育行政部门备案。
如由此选举出来的校领导在以后的工作中有违规违纪行为，本校“两会”代表大会可以表决罢免其的职务，以此促进高校领导不再骗上欺下，踏踏实实地、主动地服务于本校师生。
高校的副校长人数太多，有的高校副校长的人数近十位，一般也有六位左右，校领导人数太多反而对处理学校事务不及时，有的怕担责任相互“踢球”，影响办事效率，副校长职位最多设三位为好，因为很多具体事情是中层的管理人员在处理。
（二）实行学术本位的管理高等学府是一个独立的办学实体，是一个为国家培养各类专门人才为根本任务的学术单位，它不是教育行政机关，不能用行政权力决定学校的一切事务管理学校的一切事务。
高校要回归学术本位管理，学校的教育和学术事务应当由教授委员会主要负责管理，重点学科规划与建设、学术委员与学位委员的遴选、特聘教授与名师队伍建设、课程建设、职称评定、成果评定、各种经费使用与特殊津贴等事务，要吸收德才兼备的教师和科研人员参与不同学科专业的教育和学术事务管理工作，要建立教授委员会民主化的学术管理体制，以充分激发教学和科研人员、特别是中青年教学和科研人员的责任意识和创新精神。
