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李东生思辨：TCL跨国并购的得与失
胡祥宝（记者）
【期刊名称】《英才》
【年(卷),期】2009(000)007
【摘要】TCL所遇到的问题，也是其他中国企业在跨国收购中遇到的问题。
李东生力挺国际化的同时，从2009年春天开始，中国企业家纷纷进入海外市场，跨国大收购滚滚向前。
在北京锡恩管理顾问公司首席顾问、企业发展战略研究专家姜汝祥看来，“TCL国际化是中国企业国际化最重要的一笔财富。
”TCL所遇到的问题，
【总页数】2页(P50-51)
【作者】胡祥宝（记者）
【作者单位】《英才》杂志社
【正文语种】中文
【中图分类】F426.63
【相关文献】
1.企业跨国并购的融资方式分析——以TCL、联想、吉利跨国并购案为例 [J], 李绚
2.中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究[J], 彭琼仪
3.TCL就是中国雄狮——记TCL集团总裁李东生 [J], 斯人
4.李东生TCL进化论 [J], 张延陶
5.企业跨国并购中的技术转移研究——以TCL和万向集团的跨国并购实践为例 [J], 刘文纲;侯汉坡;刘春成
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内容摘要：中国企业跨国并购的融资支付方式主要有现金融资支付、换股融资支付、综合证券支付等三种。
本文以联想、tcl 跨国并购案为例，比较分析了这两个企业在融资支付方式上的不同。
关键词：中国企业跨国并购融资支付上世纪90年代以来，跨国并购浪潮影响到世界资本市场，我国越来越多的企业也开始使用跨国并购的方式进行对外投资。
跨国并购活动中融资支付方式是并购交易的最后一个环节，也是并购最终能否取得成功的重要因素。
企业采取何种融资支付方式会影响到并购完成后的财务状况和企业的正常运营，因此探讨跨国并购融资支付方式具有很强的现实意义。
本文以联想、tcl 跨国并购案为例，比较分析了二者融资支付方式的不同。
中国企业跨国并购的主要融资支付方式从资本结构的变化实质来看，中国企业的跨国并购融资支付方式主要有三种：现金融资支付、换股融资支付和综合证券支付。
（一）现金融资支付所谓现金融资支付是指我国的并购企业支付一定数量的现金获得国外目标公司的所有权。
一旦国外目标公司的股东收到其拥有股份的现金支付，就失去了对原公司的任何权益，这是现金融资支付的显着特征。
现金融资支付在各种支付方式中占有很高的比例，常常是目标公司最乐意接受的一种收购支付方式，这主要是因为现金支付交易简单、迅速，尤其在敌意收购时令竞争对手碎不及防，它可以迅速获取目标企业的有效控制权；同时使并购企业的竞争对手因一时无法筹措大量现金而难以与其杭衡。
另外，使用现金融资支付不会使并购企业原有的股权结构发生变动，引起控股权的转移和收益的稀释。
现金融资支付缺点是现金融资支付可能会给并购企业带来较大的财务压力，容易引起财务风险；在跨国并购中现金融资支付面临汇率风险；目标公司股东们的现金收益还要纳税，增加了税收负担。
（二）换股融资支付换股融资支付是指并购企业通过增加发行本公司的普通股票，以新发行的股票替换目标公司的资产或者股票，从而达到收购的目的。
换股融资支付的主要优点在于它可以避免短期内现金的大量流出带来的压力，减少财务风险。
你认为TCL在国际化经营方面有哪些经验可以借鉴1．由于当时美国和欧洲对中国的彩电实施反倾销，对家电制造企业的跨国发展造成很大的障碍，因此通过单纯的产品外销是行不通的。
在这种情况下TCL选择收购重组汤姆逊公司，这对规避反倾销和专利费用困扰就有重要的作用。
2.TCL通讯收购与阿尔卡特合资的手机公司，使其成为自己的全资子公司，让阿尔卡特接收除欧洲区销售人员外的绝大部分法方人员，从而甩掉人力费用的“包袱”，并获得了完全的资源调配权。
3.针对国内市场急剧萎缩的市场销量，TCL采取了压缩渠道、裁减人员等措施。
4.对连续两年巨亏的TTE欧洲业务进行重大重组。
重组并不意味着退出欧洲市场，而是针对目前业务模式进行重新设计，来减少进一步损失。
从TCL企业的国际化战略目标实施过程中，受到哪些启发？1."先易后难"的国际化战略2.前期充分准备是国际化成功的前提3.国际化管理队伍是国际化成功关键4.创新是改变生存状态的法宝5.系统化的管理是企业稳步发展的保障你如何看待TCL对TTE欧洲业务的重组？TCL集团在收购汤姆逊电子后，收购家电技术已不符合市场需求，导致家电产品错失升级换代的良机；连续几年的亏损让TCL吃到苦头，对TTE欧洲业务重组的主要内容包括:终止OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，”择机变现“TCL汤姆逊欧洲的资产及库存。
除此之外，TCL还将关掉在欧洲八销售公司中的六家，并逐步减少向汤姆逊公司所属的昂热工厂发出生产订单。
在这个过程中TCL应重点解决的问题是什么？1.管理的能力，最重要的是国际化业务，注重国际化程度的提高，通过自身培养、招聘的方式注重人才培养，让团队能够认同一个共同的价值观和管理的观念、方法；2.提高企业系统的能力，逐步建立和完善管理系统，将国内外进行整合成一个效率比较高的完整的系统；3.高品牌销售和渠道的能力，在保持国内盈利的同时，最大的挑战还是海外业务能够盈利，要做到整体盈利，所以市场和渠道这块很重要；4.注重产品的技术能力，不断进行科技创新，加快产品的更新换代能力，才能让企业充满活力；5.认真研究当地法律环境，如果实行跨国并购，被并购企业所在国家的反垄断法和政府对资本市场的管制，均可能制约并购行为，尤其是当地劳工法的限制。
TCL国际化战略摘要：创建世界一流企业是中国企业的夙愿。
近几年，中国许多企业纷纷走出国门，开展国际化战略，TCL的三大国际并购就是其中的典型。
TCL想通过国际化战略获得品牌、渠道和技术，以弥补自身在这几个方面的欠缺，也想越过贸易壁垒，将利润增长点从萎缩的国内市场转向广阔的国际市场。
但并购后的整合，尤其是企业文化的整合，将是一个长期而又艰难的课题。
如果不能发挥协同效应，优势互补，将很难达到预定目标。
从目前来看，TCL国际化的成绩不是很理想，在中短期可能扭亏无望。
因此可以说，TCL国际化战略存在某些失误，单纯依靠资本运营并不可能解决先天性的缺陷。
关键词：国际化战略国际并购差异化企业文化整合自从20世纪50年代以来，世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。
企业经营活动的国际化是国际经济发展的必然趋势。
国际化战略是指企业将活动扩展到国外以取得业务发展更大空间的一种战略。
自20世纪90年代，我国的一些大型企业也相应开展国际化经营战略，以争夺国际市场，利用不同地域市场发展的差距扩大或在较长的时间内维持企业的经营优势。
TCL，一个当年靠5000元借款创办的地方小企业，成立24年来发展迅速，2004年销售收入达402.8亿元。
5年前，TCL集团提出创建世界级企业的奋斗目标。
一、集团公司简介TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集团000100；香港：TCL国际1070)。
23年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。
目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。
2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润 5.7亿元人民币。
中国企业跨国并购的动因——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例学院：经济与金融学院专业：国际经济与贸易年级：2008级姓名：王达学号：824113030目录目录 (2)摘要 (3)前言 (4)一、什么是跨国并购 (4)二、中国企业跨国并购现状 (4)三、中国企业跨国并购的动因 (5)四、案例——并购汤姆逊彩电业务案例分析 (5)（一）并购背景及动因 (5)1、TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因 (5)2、汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因 (6)（二）TCL并购汤姆逊彩电部门后“反亏为盈”的经营之道 (7)（三）TCL合资并购汤姆逊的收获 (8)（四）TCL合资并购汤姆逊的经验和教训 (8)五、结论 (9)参考资料 (9)摘要时间进入21世纪，随着中国改革开放30年的发展，已经有一批中国知名企业成长到一定规模，继日本、韩国企业之后，他们都相继开始了国际化扩张和并购的行动，向着自己国际化的梦想靠近，比较著名的如TCL、联想、海尔、华为等企业。
中国企业在以各种各样的动因以跨国并购的方式走出国门的短短几年中，都遇到了各种各样的困难和挑战。
本文将以TCL并购汤姆逊彩电业务为例分析中国企业跨国并购的动因及可能遇到的问题。
【关键词】跨国并购；TCL；汤姆逊；彩电业务；动因；经验；教训中国企业跨国并购的动因——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例前言当前，随着经济全球化风暴的席卷和更新更快的工业科学技术的影响，世界各国兴起了跨国并购活动的浪潮，且这样的规模和对世界经济的影响越来越大；与此同时，我国正在通过各种措施进行经济结构战略性的调整，并且随着我国加入WTO，严峻的世界经济形式更促使我国的企业直面来自国际各个方向的竞争。
因此，我国企业渐渐加入了跨国冰果的大军中，并且近几年来我国企业跨国并购的势头十分强劲和踊跃。
近几年来我国一些优秀的企业在跨国并购军中领先超前，如中海油集团、中石油、TCL集团、上汽集团等。
中国企业的发展目标已经不再局限于本地甚至本国，很多企业已经把目光放到了世界各国，如欧洲、美国、日本、澳大利亚等经济发达国家。
TCL企业集团跨国并购风险控制【摘要】跨国并购是中国企业大规模海外扩张的必要策略，但同样重要的是，应该高度注意和认真研究这种跨国战略隐藏的巨大风险。
本文以tcl企业集团为例来分析跨国并购风险控制，tcl并购的失败，在于其未能对并购的风险进行控制，中国企业跨国并购的核心问题就是加强风险控制，提高管理质量。
【关键词】跨国并购；并购风险；风险控制并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。
管理学者彼得·德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。
tcl的海外并购，就是没有控制好并购中的风险，从而导致并购失败的典型案例。
tcl并购的失败，在于其未能对并购的风险进行控制，最终风险因素集中大爆发，导致局面失控，并购只得以申请清算收场。
tcl因此也元气大伤。
一、tcl并购情况分析2004年的tcl似乎处于巅峰位置，其并购法国汤姆逊的电视机业务的行为，也是基于当时公司所面临的各种形势。
在中国国内市场中，有强大的本土对手长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、lg，竞争激烈程度可想而知，而且国内的彩电市场城市人均保有量已经达到了75%。
在彩电方面，tcl首选是和飞利浦合并，遭到拒绝后，汤姆逊找上门来，主动提出了合作的意象，双方一拍即合。
tcl完成了和汤姆逊的合资。
2004年tcl并购汤姆逊彩电业务时，汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场，旗下rca品牌彩电2004年在北美市场亏损达1．4亿美元，而同期汤姆逊欧洲业务亏损几百万美元，这使tcl集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。
2004年收购完成之后，tcl迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。
2006年上半年，收购后的rca品牌在北美彩电市场占有率更是上升至10%以上，同比大幅减亏1500万美元，第四季度扭亏为盈。
中国企业海外并购的特征、问题及对策研究【摘要】早在21世纪初，中国企业就开始了海外并购活动，并出现了如联想、tcl、中海油等具有典型意义的海外并购交易。
在金融危机发生后，中国企业海外并购再次成为世界瞩目的热点话题。
但值得我们注意的是国际经济形势已经发生重大变化，中国企业如何在新的形势下进行海外并购是我们要研究的重点。
本文力求通过分析在“走出去”战略背景下中国企业过去所进行的海外并购中取得经验与教训，从中找出海外并购的动机、特征以及涉及的区域和行业，在此基础上结合最新的国际经济形势，为中国企业探索出一条以健全企业风险防范能力、完善政府服务职能为核心的市场化规则。
【关键词】走出去战略；后金融危机时代；海外并购一、中国企业海外并购的主要特征和趋势1.并购总额呈上升趋势根据联合国贸发会议（unctad）的数据，2000年至2008年，我国企业海外并购总额呈振荡上升趋势。
与2000年的9.73亿美元相比，2006年我国企业海外并购总额增长了约15倍，达到153.84亿美元。
虽然并购总额在2007年出现下滑，但到2008年时海外并购金额已回升至93.63亿美元2.区位选择更为合理中国企业海外并购的区位选择正与国际主流接轨，从集中于并购难度相对较小的亚洲，正迅速向发达国家所在区域（如北美洲）转移。
这其中有金融海啸导致国外优质资产（如矿产资源、品牌）大规模贬值所导致的因素，但更主要的原因是国内公司通过市场经济的不断锤炼，正逐渐走向成熟。
3.行业分布日趋广泛从141起我国企业海外并购典型案例来看，2005年，制造业与石油天然气业占到了并购总数的一半。
2006年，我国企业海外并购仍然主要集中在石油天然气业与电子信息产业，其他领域的并购相对较少。
但进入2007年以后，石油天然气业和电子信息产业比重开始大幅度下降，而金融业的并购比例则大幅度攀升，占全年并购数目的近1/3。
2008年，医药、纺织、化工等行业的海外并购开始兴起。
TCL并购汤姆逊一、TCL并购汤姆逊的行业背景（一）并购时国际彩电行业状况1、彩电行业的全世界需求状况美国和欧洲是全世界两大伙儿电市场，欧美彩电市场容量大，但增量已经放缓。
1999年美国民用电子产品市场的主流产品是彩色电视机和DVD视频产品。
随着美国地面波数字播放方式的全面普及，其市场的主流产品会向高画质和高精细度的DTV产品转换。
在欧洲，您用电子产品销售最好的国家是欧洲南部的一些国家，第二是英国。
这些国家的彩电需求量一直在上升。
在2000年时，欧洲地域对彩电的要求是：16：9规格和29英寸以上的大型平面彩电。
这种需求和与以往有着专门大的不同。
2、世界彩电业的进展趋势世界彩电行业的进展趋势呈现两个方向，即高清楚和网络信息化，二者在充分进展的基础上最终会走向融合。
目前在美国、日本等发达国家已开始流行兼具数字化和信息化功能的互动电视。
3、欧盟及美国对中国的彩电出话柄施反倾销战略欧洲每一年的彩电需求量3900万台，欧盟电视机市场是全世界最大的电视机市场之一，在全世界彩电市场中占有三分之一的份额。
1998年欧盟对中国彩电征收44.6%的反倾销税，大体上封杀了中国彩电出口欧洲之路。
2002年8月29日，欧盟发布公告，宣布同意中国几点出口商会及包括中国七家彩电商在价钱和数量上的许诺，批准中国彩电进入欧洲市场，至此，中国彩电厂商终于在欧洲市场上打开一条裂缝，但条件仍然苛刻，依照配额协议，欧盟每一年给中国显像管电视机的配额仅为40万台，而事实上，这远远无法知足产能达到400万台的国内厂商庞大的出口需求。
依照限价协议，14英寸彩电出口至欧盟不能低于81欧元（约合800元人民币），而欧盟的市场零售价才70欧元不到，如此的限价条款使中国企业的低本钱低价策略在欧洲市场上行不通。
2003年5月，美国也开始对中国彩电实施反倾销调查，2003年11月24日，美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行为。
若是裁决结果是确信的，那么尔后五年内，美国入口我国彩电的税率将提高到30%以上。
中国企业跨国并购的实例和启示中国企业跨国并购的经历成功与失败并存，某些失败的并购甚至会引发国内母公司的财务危机，造成严重的亏损娄振芳/文根据中国商务部对外发布的消息，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。
境外并购类投资占我们对外直接投资总额的60%以上，跨国并购主要集中在汽车、能源、电讯/电子等行业，并且并购金额以每年70%的速度增长。
瑞士信贷第一波士顿董事总经理、经济学家陶冬认为：中国企业大规模进行海外并购活动，尤其在国际舞台上搞大手笔的收购，体现了人民币升值的压力，政府希望企业走向海外，缓解外汇储备剧增的势头。
但并购更是折射出中国企业的成熟和壮大，视野和战略已经开始由全国移向全球。
但目前由于中国企业缺乏并购经验，战略规划和管理水平也较低，使得他们在并购过程中面临信息缺失、法律风险和文化冲突等不利因素，往往导致并购失败或结果不理想。
本文通过对一些跨国并购实例的分析，寻找最典型的并购失败原因以及它们带来的启示。
案例一：TCL和阿尔卡特劳燕分飞2004年9月，TCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务，双方合资成立T&A，TCL通讯与阿尔卡特分别控股55%与45%。
成立后的T& A将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台，这将有助于TCL移动快速实现成为一家全球领先的移动终端制造商的目标。
然而牵手仅仅7个月之后，T CL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特45%的股份，至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。
是什么导致了这桩联姻在短短7个月之后就以失败告终？T&A北京分公司员工的话也许能说明问题“阿尔卡特退出后，我们(T&A)终于不用背负阿尔卡特员工的巨额工资，运作成本也可以降下来，公司可以得到更多的资源支持。
”其实，早在合资公司成立之前，TCL就已经面对巨大的资金压力。
从2004年4月26日TCL集团宣布并购阿尔卡特全球手机部门之后，该公司股价一直呈跌落之势。
TCL重组汤姆逊彩电业务案例分析摘要：TCL与汤姆逊彩电重组进行了案例分析，从TCL公司本身的背景以及国际化目标的战略规划以及国际投资的一般理论出发，分析了这项重组的可能性以及对TCL的国际化的重要性。
对于TCL的此次重组做出了客观的分析，分析了其中确实存在的决策失误。
由此最终讨论出中国经济、国内企业在全球化浪潮中存在的问题。
关键字：国际化；重组；产业链一、TCL国际化战略简介TCL国际化起步於上世纪90年代末期，是从彩电这个产业开始的。
这一年，TCL彩电正式进入越南市场。
经过几年的开发，目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上，超过众多日本品牌而占据第二的位置。
自此，TCL开始了国际化“三步走”从越南、菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。
当越南等东南亚国家开发取得成功之後，积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲。
在TCL看来，全球有三个最完整的市场，这三个市场可以消化全球一半以上的产品，购买力是全球的70%，如果占领这三个市场则全球市场唾手可得。
这三个市场分别是中国、欧盟和美国。
与美国相比，欧盟门槛显然要低一些，选择这个市场作为国际化的“升级版”，无疑是理性的选择。
2002年始，TCL开始发力欧洲，这一年，它以区区800万欧元的代价收购百年老店施耐德，从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒。
虽然中国品牌要想占领德国乃至整个欧洲市场，尚有很远的路要走，毕竟TCL开了一个好头。
随着TCL企业实力的急速提升，和外资企业中国市场战略的调整，TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快，其全球战略布局必须在二年之内完成，否则将失去布局的资格。
2003年以後，TCL明显加大了对美国、欧盟、俄罗斯、南非等国家的开发力度。
这一年的5月份，TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电、DVD品牌的GO-VIDEO（中文译作高威达）公司，架构真正属於自己的销售渠道；一方面通过菲利浦向美国实施出口。
TCL收购德国施耐德一、企业背景简况TCL集团（全名TCL集团股份有限公司）创办于1981年，原为地方国有小企业，但没有国家资本金投入。
后经改制，获得迅速发展，到20世纪90年代末期，已发展成为一家特大型国有控股企业，业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研究、生产、销售于一体。
另有TCL国际控股有限公司（香港上市）等多家境外企业。
2001年，集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。
名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。
2003年TCL销售收入281亿元，获净利5.6亿元。
德国施耐德电子股份公司（Schneider Electronics AG）成立于1889年，位于巴伐利亚州的土尔克海姆(Tuerkheim)，最初由木材加工起家，1965年涉足电子音响制造业，1983年开始电视机生产，次年成为一家上市公司。
2000年，施耐德开始亏损，次年因开发激光产品失败出现巨额亏损，被债权人送上了破产法庭。
2002年年初，这家具有110多年历史，雇有 650名员工的老牌企业宣布破产。
破产前夕施耐德拥有3条彩电生产线，年彩电生产能力100万台，在欧洲有完好的销售渠道。
即使是在破产前的2001年，也有2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英国和西班牙等欧盟国家。
公司旗下有两个著名品牌，即“施耐德”（Scheider）和“杜阿勒”（Dual），其中的“施耐德”号称德国三大“民族品牌”之一。
另外，该公司还有较强的研发能力。
二、并购过程TCL集团收购施耐德公司发生在2002年9月下旬，TCL总部宣布，其国际控股有限公司新设了一家全资子公司——施耐德电器有限公司(Schneider Electronics Gmbh)，与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820万欧元收购该破产企业。
收购涉及到的资产包括：施耐德的全部生产设备。
TCL集团跨国并购案例分析 摘 要：自中国加入WTO后，海外并购成为中国企业实现企业国际化战略以提高竞争力的一条重要途径，中国企业海外并购金额和并购数量也呈现出急剧增长的趋势。本文以TCL海外并购为例分析其海外并购的动因，研究表明，宏观背景的驱动和内部自身发展需要以及海外并购自身的优势使它走上了海外并购这条较为便捷的国际化道路。 关键词：海外并购；并购动因；TCL 一、企业并购背景 在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。全球2004年以来的并购交易额已逾2.3万亿美元。虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。 在我国企业实施跨国并购的进程中,失败往往多于成功。我们可以发现其中,面临着多种多样的风险因素,其结果是导致并购难度的提高、并购成本的增加以及最终并购交易的夭折或整合的失败。系统性的分析其中的原因,可以提高我国企业对跨国并购过程中各种风险的防范意识,从而采取有针对性的积极措施,避免因并购风险而造成的损失。跨国并购是一种高收益、高风险的投资活动。特别是跨国并购的国际性特征,大大增加了并购的风险。实证研究结果表明,企业跨国并购的失败率是很高的。如何防范风险,加大跨国并购成功的概率,几乎成为每个参与跨国并购企业所共同关注的问题。本文通过对企业并购中的潜在财务风险的研究,提出防范措施建议,希望能为并购企业规范并购操作提供借鉴。 二、TCL海外并购原因 TCL集团高层希望可以通过对海外这两个强势品牌汤姆逊彩电、阿尔卡特手机的收购一举从一家区域性企业，跻身为业务覆盖全球主要市场的跨国公司,从而来提高TCL集团在全球的知名度。且在连锁效益下，TCL集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位也能为集团带来丰厚的回报，正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时出现巨额亏损。但仔细分析TCL集团的海外并购可以归结为以下几方面的原因。 1.拓展全球业务的雄心 TCL早已将目光投向海外，并正试图通过收购国际品牌、核心技术和国际市场渠道，扩大海外市场。而通过收购汤姆逊和阿尔卡特这样外国知名公司的资产，不但可以轻松地发展销售和分销网络，而且可以提升品牌认知度并开展具有针对性的本地实践。 2.提高国际竞争力 中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例，跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。而随着跨国公司把更多的制造和部分研发业务放到中国，国内企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱，在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。在当时TCL正面临国内竞争的巨大压力，一方面家电和通信的利润越来越薄，另一方面手机业务还遭到进口品牌的强烈冲击。而通过并购即可以获得核心技术，又能提高国际竞争力。 3.追求协同效应 与汤姆逊和阿尔卡特合资最明显优势是，公司产品将逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的劳动力成本来降低制造成本、提高产品竞争力。TCL在电视和手机领域的研发和核心枝术上的欠缺,可以通过汤姆逊和阿尔卡特在研发和技术上的领先实现优势互补，从而节省交易费用，减少不确定性，产生1+1>2的锦上添花效应。 4.饱和的国内市场 近几十年来，随着中国经济迅猛发展，国内部分行业已开始出现过热现象。家电、手机、汽车制造等行业均已达到饱和，这不仅不利于国内竞争也导致了利润下滑。为了获取新的顾客和更大的市场，TCL必须努力向海外扩张。 5.引入更新、更先进的技术和管理 进入高速增长轨道的中国企业亟需进行创新及管理变革，而全球化则是最佳途径之一。通过海外收购，TCL可获得经营大型国际公司的最佳实践。而且，对外收购亦能使TCL获得彩电和手机业务的核心技术，先进的研发能力及宝贵的产品差异化专业知识，从而确保进一步提高创新、财务控制及产品开发的能力。 6.绕开贸易壁垒实现本土化 在2003年11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。在此之后的北京时间2004年4月13日，美国商务部正式公布了中国彩电反倾销案的终裁结果。从裁定的倾销税率上看，TCL的22.36%比长虹的24.48%仅少了两个多百分点，但是TCL仍居被征收反倾销税第二的位置。向美国国内的进口商课征反倾销税，就意味着渠道之失。而TCL通过对汤姆逊和阿尔卡特合并购, 采取本土化的策略,就可以绕开贸易壁垒,获得欧美市场更大的市场份额。 7.看中高端领域里的优势 对于TCL集团海外业务里高端产品销售比例偏低问题，李东生表示，只有当成本不断下降和效率不断提高的同时，海外业务利润才能慢慢往上走。他透露，与汤姆逊和阿尔卡特牵手看中的就是他们在高端领域里的优势。 随着外资的大规模进入，三资企业的数量激增，大量产品推向我国市场，使很多产业的原有格局被打破，本土企业也逐步感受到了全球化竞争带来的巨大压力和挑战；外资企业凭借雄厚的技术实力与先进的管理经验已经在一些产业中占据优势，而且还有计划地并购国内企业来扩大其优势，这进一步加剧了国内市场的竞争变得激烈和无序，本土企业的生存与发展空间也受到了极大的威胁；一些企业从中学到了经验，提升了技术水平和管理能力，并且凭借本土化、大规模制造等方面的优势，在竞争中慢慢站稳了脚跟，开始在国际市场上与跨国企业展开竞争，采用向国外出口产品的方式参与国际竞争，也逐渐开始进行跨国的并购和投资。国际并购是实施国际化战略的一个重要途径，常常被当作是低成本扩张的手段，我国的一些企业在这方面也付出了巨大的代价。 三、行业背景分析 为了更清楚地了解TCL在2003年所处的市场环境，下面用波特的五种力量模型来分析电视机行业和手机行业的竞争格局。 1.电视机行业分析 全球有五大电视机市场，即北美、欧洲、日本、中国和新兴地区市场。日本市场由于设立很高的非关税壁垒，导致外国企业难以进入；欧盟贸易区和北美贸易区是全球市场最集中、规模最大、成熟度最高的区域，这两个区域市场的增长比较平缓，平均增长率在3.5％左右，渠道和品牌已经形成垄断格局。直到2002年，我国7家彩电企业通过艰苦谈判，在承诺了限价等诸多条件后，才得到全年仅40万台的出口配额；美国从2003年5月开始对我国彩电企业进行反倾销调查，11月24日美国商务部初步裁定12家中国彩电企业的出口在倾销行为，这将使我国彩电企业向美国的出口受到极大的影响。 1)竞争者威胁为中 2003年全球共销售了约1.61亿台电视机，其中CRT电视为1．51亿台，占总销量的94％，我国彩电的生产、销售、出口分别同比增长30.3％、23.8％、16.6％位于前lO位的生产商的销售总额占了整个中国市场的85％，其中大部分国产生产商的毛收益率不到10％，有的甚至只有5％～6％。长虹、TCL、康佳、创维、海尔、厦华是我国主要的CRT彩电生产商，各家企业在生产规模、技术和营销能力方面实力相当，产品同质化严重，价格也接近，产品不仅在国内销售，也通过OEM的方式出口国际市场。日本、韩国和欧洲的品牌是主要的外国竞争对手，他们均通过国内企业的OEM实施“贴牌生产”，国产品牌的低价格在中国市场中只能占有微弱的优势，而利润却变非常微薄，外资产品则依靠高技术、品牌和渠道在国际市场上占据主要的市场。随着高端电视越来越受到重视，外资彩电巨头逐渐放松甚至放弃传统彩电，专攻高端彩电领域，这给中国企业留下了庞大的市场空间，为中国彩电行业的国际化带来了的机会。国内彩电企业经过20年激烈的国内竞争，在生产成本上独具优势，在技术上也完全能达到或接近国际先进水平，如果能够借机填补外资彩电巨头留下的市场空缺，无疑可以缓解因产能过剩带来的竞争压力。 2)替代产品威胁高 由于数字技术的快速发展，彩电行业也因此产生了巨大的变化。普通的球面CRT彩电己趋于淘汰，平面直角和高清CRT彩电成为了市场的主流，背投电视机(CTR背投、微显背投、液晶背投)、平板电视机(等离子电视机、液晶电视机)作为新一代的高端彩电开始进入富裕家庭。平板电视机具有机身较薄，屏幕可以更大的优点，但液晶电视存在视角、响应速度问题，等离子电视则存在动态伪轮廓、亮室环境下亮度不足等问题；而且平板电视生产线昂贵，生产规模小造成生产成本高，价格远远高于CRT彩电，因此在短期之内不可能完全取代CRT彩电。背投彩电与CRT彩电一样具有较高的性价比，价格位于CRT彩电与平板彩电之间，但背投彩电需要在特定环境下使用，有很多家庭都不具备这种条件，背投彩电还被厂商当作过渡时期的产品，处于淘汰的边缘，因此只能在CRT彩电与平板彩电的夹缝中生存。 3)供应商威胁低到高 全球生产彩电用CRT管的骨干企业有9家，包括索尼、松下、东芝、三星、LG、飞利浦、汤姆逊、彩虹、上海永新与赛格，其中三家中国企业已具有6000万只CRT管的年生产能力，能够满足我国企业的需要；我国彩电市场经过十多年的发展，已经建立了贯穿上下游的生产配套体系，因此供应商对CRT彩电的威胁很小。液晶面板、LCD驱动控制电路、色彩控制技术是液晶电视的三大核心技术。五家主要的大尺寸液晶面板(10英寸以上)生产商(LG、Philips LCD、Samsung、AUO、CMO、CPT)占有全球70％的产量，对价格有很强的控制能力，而且面板成本在液晶电视中占到了70％，这对于一向依赖廉价劳动力成本来进行市场竞争的国产彩电企业是一个很大的威胁。台湾和美国的小型IC公司掌握着MPEG解码、缩放器、OSD等关键的数字电视技术，他们对高端彩电市场都有很大的影响力。 4)购买者威胁为中 2003年，以国美、苏宁和三联等为代表的专业家电连锁销售额已占国内家电产品销售总额的34％，业内预计在未来5年内这一比重还将上升到56％。家电品牌高度集中，前十名彩电品牌市场占有率已高达80％，这使得大型家电连锁商场可以凭借控制着通路的优势来压低厂商的价格，甚至违反厂商的价格策略，大搞降价促销来吸引顾客，因此。在这场商家与厂家的博弈中，生产商们通常处于弱势地位。正是由于家电产品的渠道共享化、产品日趋同质化、价格差距压缩化，使得几乎所有彩电品牌挤在一起同台竞技、比肩促销，最终的消费者们拥有了更大的选择空间，可以仔细的比较和挑选彩电，这也使得国内家电生产企业面旆着更严峻挑战。 5)绩效分析 由上面的分析可以看出，传统彩电事实上已经处于产品生命周期的末端，而新兴的以等离子、液晶为代表的高端彩电却因价格因素与技术尚不稳定，短时间内不可能在国内大规模代替传统彩电。因此，目前国产彩电企业考虑的发展重点还是通过扩大制造规模来降低成本，强化CRT彩电的市场竞争力，大力开拓国际市场，尽快抢占国际巨头因技术升级而留下的市场空间，而对高端产品市场的变化趋势却不够重视，对新技术的研发投入严重不足，国产彩电企业有可能在高端彩电领域的竞争中错失由技术升级而带来的发展机会，再一次成为技术的落伍
