下载文档原格式
第一章总则第一条为了加强工程项目的内部控制，确保工程项目的顺利进行，提高投资效益，根据国家相关法律法规及行业规范，结合本公司的实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于甲方负责的各类工程项目，包括新建、改建、扩建、维修、改造等工程项目。
第三条甲方工程项目管理应遵循以下原则：（一）依法依规：严格按照国家法律法规和行业标准进行项目管理。
（二）科学合理：合理规划、设计、施工、验收等环节，确保工程质量、进度、投资效益。
（三）协同合作：加强各部门之间的沟通与协作，形成项目管理合力。
（四）质量控制：以质量为核心，确保工程质量达到预期目标。
第二章职责与分工第四条甲方工程项目管理实行项目经理负责制，项目经理为工程项目管理的第一责任人。
第五条项目经理的主要职责：（一）组织编制工程项目管理方案，并组织实施。
（二）负责项目团队的建设和管理。
（三）协调各部门、各参建单位之间的工作。
（四）监督工程质量、进度、投资等关键环节。
（五）组织项目验收，确保工程质量达到预期目标。
第六条各部门职责：（一）工程部：负责工程项目的规划、设计、施工、验收等环节的组织实施。
（二）财务部：负责工程项目的资金管理，确保资金使用合规、合理。
（三）合同部：负责工程项目的合同管理，确保合同条款的履行。
（四）审计部：负责工程项目的审计工作，确保工程质量、进度、投资等关键环节的合规性。
第三章工程项目管理流程第七条工程项目管理流程如下：（一）项目立项：根据公司发展战略和市场需求，提出项目立项申请，经审批后启动项目。
（二）规划设计：组织编制项目设计方案，进行招投标，确定设计单位。
（三）施工组织：组织施工单位的招投标，确定施工单位，签订施工合同。
（四）施工管理：监督施工单位按合同要求进行施工，确保工程质量、进度、投资等关键环节。
（五）竣工验收：组织项目验收，确保工程质量达到预期目标。
（六）项目结算：组织项目结算，确保项目投资效益。
第四章质量管理第八条甲方工程项目质量管理应遵循以下原则：（一）全过程质量控制：从项目立项到项目验收，全程监控工程质量。
项目部管理办法第一章管理机构1。
1项目部管理机构设置的原则和要求1.设置原则1）在中标通知书下达后，我单位按投标承诺及时组建项目部。
2）项目部设置地点应以方便工作为原则,应设在建设项目现场。
长大干线的项目部一般应设在项目中间位置，确需设在一端的，必须同时在中间位置或其他适当的位置设置现场工作组，现场工作组人员在项目部人员中解决。
第二章项目部工地例会管理制度2.1 会议形式本项目部的会议形式主要有：交班会、周例会、月例会、安全与质量例会以及各种专题例会等。
2.2 会议内容1．交班会主持：项目总工或副经理主持。
召开时间:每天19︰30参加人员：项目部主要管理人员参加人员：项目部主要管理人员、协作队伍负责人.会议内容：总结当日施工情况，协调出现的有关问题及困难，协调物资设备的供应，安排次日施工生产，进行技术交底和安全交底。
2。
周例会主持：项目经理主持。
召开时间：每周日19︰30参加人员:项目部主要管理人员、协作队伍负责人、技术人员。
会议内容：总结本周施工情况，协调技术管理、技术衔接、施工接口、交叉施工、资源供应等需要协调解决的问题。
3。
月例会主持：项目经理主持。
召开时间：每月5日参加人员：项目部全部管理人员、协作队伍负责人、技术人员、班组长。
会议内容:项目经理总结上月的工程技术质量、安全环保、工程进度等情况，并对会议进行总结发言，提出下一步施工安排。
总工评述工程进展中技术、质量、安全等情况,以及强调下一步施工中注意要点。
各协作队伍阐述本队施工情况及需要协调解决的问题。
4.安全例会、质量例会主持：项目经理主持。
召开时间：每月5日，必要时随工程情况通知召开.参加人员：项目部主要管理人员、协作队伍负责人、技术人员、安全员、质量员、班组长.会议内容：通报安全、质量检查情况,分析查找存在问题原因，提出整改措施,奖罚处理相关责任人员。
5。
专题会议其他专题会议：如中间检查、验收会议、安全质量专题会议、管线协调会、合同评审会、资金支付会、计划分析会等，根据工程实际情况,加强过程监控,组织召开。
项目管理办法的目的和意义引言在现代社会中，各种规模各异的项目层出不穷。
为了保证项目的顺利进行和高效完成，项目管理办法被广泛采用。
本文将介绍项目管理办法的目的和意义，以及它对项目成功的重要性。
目的项目管理办法的目的在于有效管理项目的各个方面，确保项目能够按时、按质完成，同时控制项目成本。
以下是项目管理办法的主要目的：1. 确定项目目标和范围项目管理办法的首要目标是明确定义项目的目标，包括项目的预期成果和时间节点。
此外，项目管理办法还必须确定项目的范围，明确项目的边界，包括项目的任务、职责和可交付成果。
2. 规划和组织项目资源项目管理办法需要对项目资源进行全面规划和组织。
通过合理分配和优化利用资源，提高项目的效率和质量，确保项目的顺利进行。
3. 制定项目计划项目管理办法对项目计划的制定至关重要。
它包括确定项目的关键路径、里程碑和时间表，安排项目任务的优先级和顺序，以及评估项目进展和完成时间。
4. 管理项目风险项目管理办法需要对项目风险进行有效管理。
这包括识别潜在的风险因素，制定风险应对策略，以及监测和控制项目风险。
5. 实施项目监督与控制项目管理办法需要对项目的进展和质量进行监督与控制。
通过制定适当的监控指标和报告机制，及时发现和解决项目中的问题，确保项目的顺利进行。
意义项目管理办法的意义在于提供一种科学、系统的方法来管理项目，从而确保项目能够在有限的资源和时间内顺利完成，同时满足客户的需求。
以下是项目管理办法的主要意义：1. 提高项目质量项目管理办法通过明确项目目标、规划资源和制定计划等措施，能够有效提高项目的质量。
通过合理控制项目进度和质量，降低项目风险，确保项目能够按时、按质完成。
2. 提高项目效率项目管理办法能够优化资源的利用和分配，合理安排项目任务的优先级和顺序，从而提高项目的效率。
通过有效的项目计划和资源管理，减少重复劳动和资源浪费，提高项目的生产力。
3. 降低项目风险项目管理办法能够对项目风险进行有效管理，通过识别潜在的风险因素，制定风险应对策略，及时发现和解决项目中的问题，降低项目风险。
建设单位工程项目管理办法三篇篇一：建设单位工程项目管理办法工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理办法如下：第一部分：岗位职责规定一、建设单位项目经理：1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录；9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。
一般一天的工作流程：落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。
三、项目实施组织形式和管理措施项目实施组织形式和管理措施是该项目能够将优化方案得以顺利完成的必要条件，能够合理的安排好项目的进度，并且能够将资源有效的利用起来，保证项目按期完成，无疑是降低成本的一种有效方式，这一过程涉及到了项目的实施准备、实施管理。
而项目的实施管理措施同样在整个项目中起到了举足轻重的作用，涉及到人员的配置、安全保障、技术保障等相关内容，本章节主要围绕这两个方面进行详细论述，为该项目的优化提供有力支撑。
（一）项目实施组织形式项目实施准备是能够顺利的完成一个项目工程的基础和保证，为使本项目优化能够合格标准，并能按照计划好的工期完工，项目将从准备阶段就要大家一起齐心协力投入到工作中，充分的做好各项准备，这样主要是为了实现项目能够顺利完工，保证项目高质量的、安全的、按期的完成。
1、项目实施机制有计划必有实施，一个好的工程项目必须要有一套完美的实施机制来进行驱动实现，该项目工程也不例外，针对项目的特殊性，时先制定好了如下几点实施机制的重要因素：（1）是建立健全工程部和项目的组织机构，一定要先配齐各专业人员，人员到位，包括人员的文化程度、技术水平、从业年限等都应该有个初步的了解；（2）是结合目前工程部的主要工作内容，明确工程部本部人员的职责分工，使任何工作都落实到人，使每个人都知道自己该干什么、该怎么干，不留死角避免出现用力不知往什么地方用，所谓的事倍功半；（3）是进一步明确工程部本部与项目部之间的工作界面，做到无缝对接，进一步提高工作效率，有细的分工，大家干起工作来才不至于手忙脚乱；（4）是提高工程系统的团结协作能力，面对人员短缺的情况，工程部将根据现场进度及时将技术骨干协调到最需要的地方。
2、项目材料准备能够准备好所需材料是实施项目的重要前提条件，如果在这一阶段没有把控好，势必会影响到整个工程的顺利进行，所以在一个即将建设的新项目前，一定就要从严执行材料准备制定好的规章制度，第一步我们要依照项目事先设计好的图纸，为项目中所包括到的各种物资资源的生产和供应还有价格和品种以及如何运输等进行详细调查研究。
渝黔、渝万铁路有限责任公司铁路建设项目施工组织设计管理办法第一章总则第一条为规范公司管理范围内铁路建设项目施工组织设计的编制与管理，落实“强基达标、提质增效”目标，全面实现铁路建设项目质量、安全、工期、投资、环保和稳定“六位一体”的建设目标，深入推进标准化管理和“四化”支撑手段，树立施工组织设计指导现场施工的思想，根据国铁集团《关于深化铁路建设项目标准化管理的指导意见》（铁总建设〔2013〕193 号）、《铁路建设管理办法》（铁总建设〔2015〕78 号）、《铁路工程施工组织设计规范》（Q/CR 9004-2018）、《国铁集团关于加强铁路建设单位管理工作的指导意见》（铁建设〔2020〕80 号）等有关要求,制定本办法。
第二条本办法适用于公司管内铁路建设项目，其他受委托建设项目可参照执行。
第三条施工组织设计是指导项目建设的指导性文件，一经批准，即作为项目建设管理的重要依据。
第四条施工组织设计按阶段不同分为施工组织方案意见、施工组织设计意见、指导性施工组织设计和实施性施工组织设计。
第五条施工组织设计应满足铁路建设“管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化”的标准化管理要求，提高“机械化、工厂化、专业化、信息化”水平；按“统一规划、统一标准、统一平台”的原则，开展信息化建设，推广BIM技术应用和智能建造技术。
第六条施工组织设计应以保证工程质量、安全为核心，以优化工期、资源配置和投资效益为目标，结合工程实际，对工程建设进行“全项目、全过程、全要素、全目标”规划与组织。
第七条施工组织设计应遵循节能环保、节约用地、因地制宜的原则，力求永临结合、节省投资，并重视生态文明、职业卫生、防灾减灾、文物保护等。
各参建单位应制定科研和技术创新规划，并建立技术创新管理体系。
第八条施工组织设计应以“铺架工程”和“联调联试及运行试验”两条主线统筹安排各项工程。
按技术可行、经济合理的原则，做好施工组织方案比选，优化人、财、物、机等资源配置，合理安排施工顺序，注重工程接口，均衡组织生产。
项目管理办法项目管理办法引导语：为使公司项目管理规范化，保证质量，控制成本，确保进度，总结经验，丰富技术和成果积累，不断提高项目管理水平，制定本管理办法。
2 适用范围本管理办法适用于公司对外签约的项目类合同从发现用户需求到交付完成过程的管理。
募投项目的管理办法另行制定。
3 项目主要指公司对外签订的技术开发、技术服务、集成合同项下的，含有软/硬件开发和设备选型、系统集成等工作，具有技术复杂程度，以满足顾客特定需求的系统产品实现过程。
4 职责4.1业务部门业务部门指事业部、研发中心4.1.1业务部门领导a)负责对项目具体实施的领导。
b)确定项目负责人及参加人员，分配资源。
c)项目重要文件的审核或批准，合同、合同变更及项目延期报告的审批或审核。
4.1.2销售人员a) 负责与用户间的协调。
b) 协助项目管理人员编制项目任务书。
c) 确认系统出司测试结果。
d) 按授权代表公司向用户交付系统并签署交付文件。
e) 配合财务部完成项目款项结算事宜。
f) 负责项目相关销售资料整理和销售总结。
4.1.3项目管理人员a) 协助项目负责人确定项目所需的资源。
b) 负责编制项目任务书,配合项目负责人编制项目实施方案和计划。
c) 监管项目进展。
d)协助总裁办公室对重要项目的重要节点和实施过程形成的文档进行检查。
e) 协助项目负责人实施产品入出库、负责文件和软件的归档。
f) 参与组织重大项目或承办一般项目的出司评审。
g) 配合相关部门对项目实施采购、成本、绩效等管理。
h) 按月上报项目进度情况，根据需要，编制项目成果报告和项目管理评价报告，组织项目相关人员进行项目总结。
4.1.4项目负责人a) 协助编制项目任务书，负责编制项目实施方案和计划及其他各种管理计划。
b) 提出项目组成员、资源需求，组建项目组，调配资源并进行项目组人员分工。
c) 制定项目组例会和汇报制度，实施绩效管理，建立项目团队合作模式。
d) 确定项目输入需求、文档要求、重要节点成果和项目交付成果要求，控制进度。
XXXX学校培训项目管理办法（试行稿）第一章总则第一条根据学校发展的需要，加快企业人才培训基地建设，实现企业培训项目建设工作管理规范化、制度化、科学化，推进学校培训项目的开发与推广，创造经济效益和社会效益，特制定本办法。
第二条培训项目管理工作要贯彻学校的办学思想，充分发挥学校的专业优势、师资优势、实训设备优势，以建设培训课程库，培养金牌培训师，开展优质项目培训为主要内容。
第二章组织机构及职责第三条企业培训工作在学校统一领导下，由培训中心统一管理，各职能部门或项目组组织实施。
学校是对外进行企业培训项目合同签订的唯一法人。
第四条校培训中心（一）建立培训课程库。
组织培训课程的申报、审核、备案工作，对培训课程库的日常维护管理。
（二）组织建立培训师人才库，组织培训师的考评工作和档案管理。
（三）开展培训项目的需求调研，向各部门反馈市场信息；审核其他部门申报的培训实施方案，协调各部门开展培训项目；组织项目培训班的招生宣传，培训项目的验收和评估。
（四）按照财务制度管理项目培训的经费。
（五）负责项目培训师的期末工作量汇总和上报。
（六）负责培训项目的评估和评优。
第五条学校各部门科室（一）提供和管理项目培训所需的场地和现场管理人员。
（二）提供和支持项目培训所需师资和教学资源。
（三）开展与本部门相关的市场培训需求调研，组织本部门或联合其他部门开发和申报培训项目。
第六条项目负责人（一）项目负责人是培训项目的直接执行者和责任人。
（二）负责具体项目的申报，编写培训方案，组织招生宣传，执行培训任务，进行培训总结，完成培训资料的整理和归档。
（三）负责项目实施所需培训师和其他人力资源的招募及沟通协调和课时安排，及报酬计算。
（四）负责项目实施所需的其他资源的规划，申报和协调。
（五）负责培训项目的经费预决算。
（六）负责参与培训的人员工作量的统计。
第三章培训课程第七条培训课程库是开展企业培训的核心资源和基础，课程库由课程构成。
课程库由培训中心组织建立和维护。
项目管理办法
1. 引言
2. 项目管理流程
2.1 项目启动
2.2 项目执行
2.3 项目监控
2.4 项目收尾
3. 项目管理注意事项
3.1 沟通与协调
项目管理过程中，沟通和协调是非常重要的。
项目经理应确保及时和有效地沟通，并解决项目中的各种问题和冲突。
项目成员也需要相互之间密切配合，共同推动项目的顺利实施。
3.2 进度控制
项目经理需要密切关注项目的进度，及时发现和解决进度偏差问题。
通过制定详细的时间计划、分解工作任务、跟踪工作进展等方式，确保项目按时完成。
3.3 资源管理
项目经理需要合理安排和管理项目的人力、物力和财力资源，确保资源的合理利用和配置。
同时，需要预先进行资源调查和评估，确保项目所需资源的可用性。
3.4 风险管理
项目管理过程中，风险管理非常重要。
项目经理应在项目启动阶段进行风险评估和规划，并制定相应的应对策略。
通过持续监控和评估风险，及时采取措施应对风险的出现。
4. 结论。
第一章总则第一条为加强工程项目安全生产管理，保障施工人员生命财产安全，提高施工质量，根据国家有关法律法规和行业规范，结合我单位实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于本单位负责的各类工程项目，包括新建、改建、扩建、拆除等工程项目。
第三条本办法旨在明确工程项目安委会的职责、组织架构、工作流程和监督考核，确保工程项目安全生产管理工作的有效实施。
第二章组织架构第四条工程项目安委会由以下人员组成：1. 主任：由工程项目负责人担任，负责全面领导安委会工作。
2. 副主任：由工程项目技术负责人、安全负责人担任，协助主任开展工作。
3. 成员：由工程项目相关部门负责人、施工班组负责人等组成。
第五条工程项目安委会下设办公室，负责安委会日常工作，办公室设在工程项目现场。
第三章职责第六条工程项目安委会的主要职责：1. 制定工程项目安全生产管理制度，组织实施并监督执行。
2. 组织开展工程项目安全生产大检查，及时发现和消除安全隐患。
3. 组织制定工程项目安全教育培训计划，确保施工人员具备必要的安全生产知识和技能。
4. 负责工程项目安全生产事故的调查处理，落实事故责任追究。
5. 组织开展工程项目安全文明施工竞赛，提高施工人员安全意识。
第七条工程项目安委会办公室的主要职责：1. 负责安委会会议的组织、记录和督办。
2. 负责工程项目安全生产信息的收集、整理和上报。
3. 负责工程项目安全生产档案的管理。
4. 负责工程项目安全生产宣传、培训工作。
第四章工作流程第八条工程项目安委会工作流程如下：1. 制定工程项目安全生产管理制度，报工程项目负责人审批。
2. 组织开展工程项目安全生产大检查，发现问题及时整改。
3. 定期召开安委会会议，研究解决安全生产工作中存在的问题。
4. 组织实施工程项目安全教育培训，提高施工人员安全意识。
5. 负责工程项目安全生产事故的调查处理，落实事故责任追究。
第五章监督考核第九条工程项目安委会对工程项目安全生产管理工作进行监督考核，考核内容包括：1. 工程项目安全生产管理制度落实情况。
精心打造 未来1 项目规划设计管理 第一章 总 则 第一条 为规范项目组织管理工作，特制订本办法。本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。 第二条 项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。 第三条 小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。 第四条 项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。 第六条 公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。 第七条 本办法适用于公司所属各施工生产建设单位。 第二章 项目规模的划分
第八条 根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴ 40层以上房屋建筑工程；⑵ 高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶ 建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷ 单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 ⑴ 25层以上的房屋建筑工程；⑵ 高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶ 单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷ 单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸ 建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群； ⑹ 单项合同额1亿元以上的工程；⑺ 单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 精心打造 未来2 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴ 12层以上房屋建筑工程；⑵ 高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶ 单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷ 单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸ 建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹ 单项合同额3000万元以上的工程；⑺ 单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程 5、达不到小型及以上标准者为特小型项目 ⑴ 6层以下房屋建筑工程；⑵ 单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶ 单项合同额500万元以下的工程；⑷ 单项合同额200万元以下的安装、装饰工程。 第三章 项目经理部的组建
第九条 项目经理部应按下列步骤设立： 1、根据企业批准的“项目管理规划大纲”，确定项目经理部的管理任务和组织结构。 2、确定项目经理部的层次，设立职能部门或工作岗位。 3、选聘并按权限审批项目管理人员，并确定其职责和权限。 4、由项目经理根据“项目全额责任承包书”进行目标分解。 第十条 项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定： 1、在中型以上项目宜按矩阵式项目管理组织机构设置项目经理部。 2、远离公司（分公司）的项目宜按事业部式项目管理组织设置项目经理部。 3、小型项目宜按直线职能式项目组织设置项目经理部。 第十一条 公司（分公司）根据工程项目的实际情况，对项目经理的选聘方式可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式。公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子其它成员。项目经理部一般管理人员由项目经理提名，公司（分公司）项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配。 第十二条 项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模精心打造 未来3 相匹配。特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目项目经理应具有三级以上项目经理资质。 第十三条 特大型项目的项目技术负责人应具备高级工程师职称，大型项目的项目技术负责人应具备工程师职称。 第十四条 项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。 第十五条 公司直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目经理部，经公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。 第十六条 各公司（分公司）应按照附件《项目经理部审批表》的要求填报审批资料，并按照上一条的要求报批。 第十七条 发生以下情况时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。 第四章 项目经理部的编制
第十八条 项目经理部一般应设置以下管理岗位：项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。 第十九条 项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。 第二十条 劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人。 第二十一条 工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准控制在3-10人。 第二十二条 单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人。 第二十三条 对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面精心打造 未来4 还有总承包管理项目部的定员标准50-80人。 第五章 项目经理部岗位职责
第二十四条 项目经理岗位职责 1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。 2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。 3、组织编制项目管理实施规划。 4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。 7、根据“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。 8、协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。 第二十五条 项目技术负责人岗位职责 1、负责项目工程技术管理工作，并对项目安全生产负技术责任。 2、 按照相关技术管理规定，参加或主持工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与或主持项目的施工组织设计的编制及修订工作。 3、 规划施工现场及临时设施的布局。 4、 主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作。 5、 主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。 6、负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。 7、核定分包商的施工方案，督促其执行总体方案。 8、负责推广应用“四新”科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结。 9、组织并主持关键的检验、验收工作。 第二十六条 项目生产副经理岗位职责 精心打造 未来5 1、参与项目管理实施规划的编制。 2、直接负责项目管理实施规划的实施。 3、组织召开生产调度会，协助项目经理做好施工计划的平衡。 4、协助项目经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素的动态管理和优化配置。 5、组织现场综合性检查，并对生产中存在的主要问题进行处理。 第二十七条 项目党支部书记岗位职责 1、制定支部工作计划并组织实施。 2、做好经常性的思想政治工作，了解掌握项目职工的思想、工作和学习情况，发现问题及时解决，充分调动职工的积极性。 3、经常与项目行政领导交流情况，保持密切联系，支持他们的工作。 4、组织检查支部工作计划执行情况，解决出现的问题。 第二十八条 现场设计师岗位职责 1、深化施工设计，就施工接点、施工详细图、施工用材、施工工序等进行整体细化，指导施工，控制效果。 2、代表项目与业主、总包、监理就设计方案进行沟通，在满足对方要求的前提下，选用最优化的施工图。 3、指导项目施工，经常与项目经理、工长探讨施工方案，进行图纸交底，监督施工人员按图施工。 4、完善设计资料，协助绘制竣工图。 5、配合项目经理、质量监督员控制施工质量。 第二十九条 施工员、工长岗位职责 1、 参与施工方案的编制。 2、 编制施工计划后报项目经理综合平衡。 3、 熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺。向班组工人进行技术交底。 4、 按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订专项工程的作业指导书，并负责指导实施。 5、 合理调配劳动力，掌握工作中的质量动态情况，组织操作工人进行质量的自检、互
