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企业高级管理人员薪酬激励制度及其决定因素的指标体系作者：张泉依来源：《大经贸》2017年第05期【摘要】近年来我国经济建设势头迅猛，为了使各个企业在我国的形势下快速的发展，不仅要变革企业的经营方式，更新经营理念，也需要加强人才培养，特别是对高层管理人员的吸收和保持。
本文就薪酬激励制度以及其决定因素的指标进行简要论述。
【关键词】高级管理人员薪酬激励指标体系1、概述随着现代企业的迅速发展，各个企业之间的竞争愈加激烈，如今的企业竞争在本质上实际是人才的竞争。
管理作为组织运作的核心，通过整合和利用资源，使组织达到效益最大化。
而高层管理者则纵观全局，参与企业战略性工作的决策，很大程度上决定了该企业总体经营水平和经营效益。
因此，如何留住企业高级管理人员，提高其工作积极性就显得尤为重要。
2、高层管理人员工作特点及薪酬界定2.1 高层管理人员工作特点（1）高级管理人员工作具有高风险性。
公司内外环境复杂，整体局势具有多变性，高层管理的决策影响着公司整体运行，其工作情况具有不可观性，难以直接考虑其业绩。
（2）高层管理人员工作绩效具有滞后性，其工作成果并非在短时间内有所体现，如长期方针实施周期久，难以评测其工作效益。
（3）高层管理人员工作能力和素质要求较高，个人付出相对一般管理者较高，所带来的个人投资收益更加可观。
2.2 薪酬界定高管薪酬包括短期激励收入、长期激励收入和延期激励收入、具体包括基本工资、奖金、股票等形式。
短期激励一般指年终红利，长期激励主要有两种形式，即与证券是否有关的两种形式。
3、企业高层管理人员薪酬激励机制的必要性3.1 外部竞争性的需要薪酬激励制度不仅仅是金钱的奖励，更是在精神方面给予工作者激励的一种手段，从而激发高层管理者企业归属感以及工作欲望。
在激励措施上，既要以同行平均水平为基准，又要对数量稀缺的高级管理人才以高于市场价格吸引并且留住。
3.2 内部一致性的需要公平性原则是激励制度的核心原则，在此原则基础上，对员工的不同层次进行科学的工作分析以及相对合理的职业价值评价后，综合高级管理人员企业贡献以及个人绩效，应当根据其企业价值给予一定的激励制度，从而促进管理人员更好带动企业内部协调发展。
高管薪酬体系随着企业竞争的日益激烈，高管的角色变得越来越重要。
为了吸引和留住优秀的高管人才，企业需要建立一个合理的薪酬体系。
高管薪酬体系不仅要与企业战略目标相一致，还要能够公正地反映高管的业绩和贡献。
一个好的高管薪酬体系应该建立在明确的目标基础上。
企业应该明确高管的职责和目标，并将其与企业的战略目标相对应。
高管的薪酬应该与他们的绩效和贡献相匹配，以激励他们为企业创造更大的价值。
这个过程需要明确的绩效评估机制，以确保高管的薪酬与其业绩成正比。
高管薪酬体系应该包括多种形式的激励和奖励机制。
除了基本薪资外，企业可以设立奖金、股权和期权等激励机制，以激发高管的积极性和创造力。
这些激励机制应该与高管的绩效和贡献相联系，使其能够分享企业的成功和增长。
高管薪酬体系应该具有透明度和可持续性。
企业应该公开高管的薪酬结构和标准，以增强薪酬的公正性和合理性。
此外，企业还应该考虑薪酬的可持续性，确保其符合企业的财务状况和长期发展需求。
高管薪酬体系应该与企业治理结构相配合。
企业应该建立一个独立的薪酬委员会来制定和监督高管的薪酬政策和实施。
这个委员会应该由独立的董事和专业的人士组成，确保薪酬的公正性和合规性。
高管薪酬体系应该与市场情况和行业标准相一致。
企业应该参考同行业和同类企业的薪酬水平，以确保自己的薪酬具有竞争力。
同时，企业还应该关注市场的变化和趋势，及时调整和优化薪酬体系，以适应不断变化的商业环境。
高管薪酬体系是企业吸引和留住高管人才的重要工具。
一个好的高管薪酬体系应该建立在明确的目标基础上，包括多种形式的激励和奖励机制，具有透明度和可持续性，并与企业治理结构和市场情况相一致。
只有这样，企业才能激励和激发高管的潜力，实现长期的可持续发展。
企业高级管理人员薪酬激励制度及其决定因素的指标体系摘要：本文旨在探究企业高级管理人员薪酬激励制度的设计和决定因素。
文章首先从理论角度阐述了薪酬激励制度的概念、作用和设计原则；随后，根据企业高级管理人员的职责和特点，提出了适合该群体的薪酬设计要点，并根据不同因素分别确定了相应的指标体系，其中包括基本岗位工资、绩效奖金、股权激励、福利待遇等多个方面。
最后，本文结合实践案例，分析了薪酬激励制度的实施效果和改善方案，以期为企业高级管理人员薪酬管理提供参考价值。
关键词：薪酬激励制度；高级管理人员；指标体系；绩效奖金；股权激励正文：一、理论基础1.1 薪酬激励制度的概念和作用薪酬激励制度是指通过给予员工合理的薪酬，以达到激励员工工作积极性和提高工作效率的管理工具。
其主要作用有以下几个方面：（1）激发员工的工作积极性和动力，提高工作效率和质量。
（2）提高员工的忠诚度和稳定性，减少员工的流动性。
（3）吸引优秀人才加入企业，提高企业的竞争力和发展前景。
1.2 薪酬激励制度的设计原则企业在设计薪酬激励制度时应遵循以下原则：（1）公平合理原则：薪酬应该具有相对公平性，相同的工作应该享有同样的报酬。
（2）激励导向原则：薪酬应该具有针对性和差异性，能够在一定程度上激励员工积极性。
（3）透明度原则：薪酬应该被同事、员工和上司了解，以便拥有员工的信任。
（4）伸缩性原则：薪酬应该具有弹性，随着员工的工作表现的变化而有所调整。
二、高级管理人员薪酬设计原则2.1 高级管理人员的特点和职责与普通员工相比，高级管理人员具有以下几个特点：（1）对企业决策有较大的影响力，职责较为复杂。
（2）具有更高的管理能力和经验，能够发挥更大的影响力。
（3）对企业持续发展和长远目标的达成具有重要作用。
2.2 高级管理人员薪酬设计要点（1）给予高基本工资：高级管理人员的基本工资应该相对高于其他员工，以体现其特殊性和重要性。
（2）提供绩效奖金：绩效奖金应该设定一定的目标和标准，以考核员工的工作表现。
高管人员绩效考核与薪酬激励制度概述高管人员是企业的关键决策者和执行者，他们的绩效直接影响企业的发展和盈利能力。
为了激励高管人员发挥最佳水平并与企业目标保持一致，公司需要建立科学有效的绩效考核与薪酬激励制度。
本文将就高管人员绩效考核与薪酬激励制度进行详细阐述。
绩效考核高管人员的绩效考核需要全面、客观、公正地评估其工作表现和业绩贡献。
以下是一些常用的绩效考核指标：1. 公司财务指标高管人员对公司财务表现负有重要责任，因此，财务指标是评价高管绩效的重要指标之一。
常用的财务指标包括：•利润：评估高管人员对企业盈利能力的贡献；•营收增长率：衡量高管人员带领团队开拓市场和增加销售额的能力；•现金流量：考察高管人员对企业资金管理的能力。
2. 战略执行能力高管人员应能有效执行企业的战略规划，并确保其与实际业务环境相匹配。
评估高管人员战略执行能力的指标包括：•落地项目数量和质量：衡量高管人员将战略规划转化为实际可行的项目；•战略目标达成情况：评估高管人员实施战略的成果。
3. 领导能力高管人员应具备良好的领导能力，能够激励员工、推动团队合作并有效管理资源。
以下是评估高管人员领导能力的指标：•员工满意度调查结果：评价高管人员对员工的管理和关心程度；•团队合作案例：考察高管人员带领团队解决问题和取得成果的能力。
4. 创新能力对于推动企业创新发展的高管人员，其创新能力也是考核的重要方面。
以下是一些评估高管人员创新能力的指标：•技术创新：评估高管人员推动新技术和产品的研发和应用情况；•创新项目推进情况：考察高管人员推动创新项目进程和成果。
薪酬激励制度薪酬激励制度旨在激励高管人员不断提升绩效，并与企业目标保持一致。
以下是一些常见的激励方式：1. 基本工资高管人员的基本工资由其职位和资历决定，反映其职责和权责。
基本工资的不同水平可以体现高管人员的能力和经验。
2. 年终奖金年终奖金是根据高管人员的年度绩效评估结果而发放的，可以激励高管人员在一年内取得优秀的业绩。
一、背景和目的高管人员是公司的核心管理层，对于公司的发展和业绩起着举足轻重的作用。
因此，制定科学合理的薪酬考核方案对于激发高管人员的积极性和创造力，提高公司整体绩效具有重要意义。
本文将制定一套年度高管人员薪酬考核方案，旨在通过对高管人员履职情况的考核，激励其发挥更大的作用，推动公司的长期发展。
二、考核指标1.公司整体业绩：高管人员应当对公司的整体业绩负有重要责任。
因此，公司整体业绩将作为高管人员薪酬考核的主要指标之一、此指标可以通过比较公司年度收入、利润增长率和市场份额等来衡量。
2.部门业绩：在公司整体业绩考核的基础上，高管人员的部门业绩也应当是考核的重要指标之一、部门业绩可以通过比较该部门的收入、利润增长率以及市场份额等来衡量。
3.领导能力：高管人员应当具备良好的领导能力，包括战略规划、团队管理、危机处理等方面。
领导能力的评估可以通过员工满意度调查、员工离职率等指标来综合评价。
4.创新能力：高管人员应当具备创新思维和创新能力，能够推动公司的创新发展。
创新能力的评估可以通过评估新产品开发、技术创新、市场营销策略等方面的情况来衡量。
5.个人绩效：除了以上几个方面的考核指标外，高管人员的个人绩效也是薪酬考核的重要内容。
个人绩效可以通过个人目标完成情况、工作态度和工作质量等方面来评估。
三、考核流程1.一月初：制定年度薪酬考核指标，并与高管人员进行沟通和讨论，明确考核方案和目标。
2.四月中旬：对高管人员进行中期考核，评估公司整体业绩和部门业绩的达成情况，评估领导能力和创新能力的发挥情况。
3.十二月中旬：对高管人员进行年度考核，评估公司整体业绩和部门业绩的达成情况，评估领导能力、创新能力和个人绩效的表现情况。
4.十二月下旬：制定薪酬调整方案，根据考核结果和公司财务状况，对高管人员的薪酬进行调整，激励优秀人才留在公司并继续发挥作用。
四、薪酬调整方案1.高绩效者：对于在年度考核中表现优秀的高管人员，将给予薪酬大幅提升，以激励其继续发挥优秀的工作表现。
公司高管核心人员绩效考核及薪酬激励管理办法和绩效KPI指标大全一、绩效考核办法1.绩效考核的原则绩效考核应遵循客观、公正、公平、有效的原则。
考核内容应紧密结合岗位职责和业绩目标，以实际工作表现为依据。
2.考核周期绩效考核的周期一般为一年，按年度制定绩效目标。
同时可以根据需要进行中期或季度性的考核。
3.考核内容（1）目标完成情况：根据岗位职责和业绩目标，评估员工在一定时间内目标完成的情况。
（2）工作能力：评估员工的工作能力，包括专业技能、解决问题的能力、沟通协作能力等。
（3）团队管理：评估员工在团队管理方面的能力，包括团队协调、培养团队成员等方面。
（4）工作态度：评估员工的工作态度和认真程度，包括工作积极性、工作纪律等。
4.考核方法（1）定性评估：通过直接上级的观察、员工自评和同事评估等方式，对员工的表现进行定性评估。
（2）定量评估：将目标结果转化为数字指标，通过考核评分的方式进行定量评估。
5.考核结果及反馈考核结果应及时通知被考核人员，包括绩效得分和评价意见。
同时，应提供机会与被考核人员进行一对一的面谈，对绩效结果进行解释和反馈。
二、薪酬激励管理办法1.薪酬体系公司应建立科学合理的薪酬体系，将绩效与薪酬挂钩，根据绩效结果给予相应的薪酬激励。
2.薪酬构成薪酬应包括基本工资、绩效奖金、年度奖金以及其他激励性福利。
其中，绩效奖金和年度奖金的发放比例应与个人绩效成正比。
3.绩效奖金发放规则（1）绩效奖金应根据个人绩效得分进行发放。
绩效得分越高，绩效奖金比例越高。
（2）绩效奖金发放可根据考核周期进行分期发放，同时应当设立核心绩效奖金，对表现优异的员工给予更高的奖金比例。
4.年度奖金规则（1）年度奖金作为对全年绩效的一种奖励，应根据全年综合绩效结果进行发放。
（2）年度奖金发放比例应根据个人年度绩效评价结果进行确定，表现突出的员工应获得更高的奖金比例。
5.其他激励性福利公司可以向优秀高管提供其他激励性福利，如股票期权、购买优惠等，以进一步激励员工的工作积极性和创造性。
企业高管薪酬决策评价指标体系构建摘要：企业高管薪酬一直是社会各界关注的问题，而科学合理的薪酬决策机制是十分重要的。
如何对企业高管薪酬决策机制进行评价，目前尚少见有专门的研究。
在理论分析的基础上，广泛搜集评价企业高管薪酬决策机制的指标，通过问卷调查获得数据，采用因子分析法从指标中提取公共因子，构建以决策主体、决策过程及依据、决策结果和决策效应为主要指标的企业高管薪酬决策机制评价指标体系，并介绍了指标体系的应用方法。
标签：高管薪酬；决策；因子分析；评价指标体系对高层管理人员的薪酬决策是企业人力资源管理的重要内容。
科学合理的薪酬决策不但能有效激发高管的积极性与主动性，促使其努力实现企业目标，提高企业效益，而且在人才竞争激烈的环境下，对吸引和留住优秀人才有积极的意义。
高管薪酬决策不仅仅是关涉企业内部管理的问题，同时也将影响到企业的利益相关者甚至社会公众，它将对企业产生一系列的效应。
如何评价企业高管薪酬决策机制的科学合理性，在理论和实践上都是一个难题。
目前的研究大多从企业绩效考虑，这种评价比较简化，不能全面评价企业高管薪酬决策机制的有效性。
如果能全面考虑各种要素，综合制定一套指标体系来评价高管薪酬决策机制的合理性和有效性，那么将给企业高管薪酬决策提供新的依据。
本文旨在开发一套企业高管薪酬决策机制的评价指标体系，使企业能够清晰了解其高管薪酬决策的激励效果及各种效应，以便及时对其决策做出调整完善。
本文在文献阅读和理论分析的基础上，搜集评价指标，通过问卷调查获取数据，使用SPSS统计软件，采用因子分析法从指标中提取公因子，构建企业高管薪酬决策机制评价指标体系，以期能为企业制定高管薪酬提供理论与方法支持。
一、高管薪酬决策机制的相关要素企业高层管理人员薪酬决策机制，是一个包含多要素的系统，它将涉及决策的主体、决策过程及决策依据、决策结果和决策效应等方面。
在此，将对各要素逐一进行分析说明。
(一)决策主体通常企业对高管人员薪酬进行决策的主体或组织形式有以下几种：个人决策、高层人员集体决策、董事会决策和薪酬委员会决策等。
决策的主体不同，决策的效应将不同。
决策主体是否多元化，或者决策主体的构成是否科学合理，将导致不同的决策结果。
(二)决策过程及依据任何决策首先要“合法”才有效。
在对高管薪酬进行决策前，首先应做好决策会前准备，提前获取相关文件资料，使信息交流畅通，以便决策信息充分。
决策过程中，决策程序、表决方式等应遵循有关章程，决策会议应有2／3以上的成员出席，经过成员讨论研究后，最终的决策必须经全体成员的过半数通过，该决策才是有效的。
企业高管薪酬决策主要应依据高管的个人背景、内外部公平性、企业性质和社会舆论等。
高管人员的个人背景，主要为年龄、受教育水平、经历等。
一般而言，管理者学历越高、经验越丰富且本人过去业绩越好，其所得薪酬的水平越高。
而年轻的管理者，因其未来成长的需要及风险意识，会较看重股票或股票期权类的长期激励；年龄较大的管理者则更偏爱现金报酬形式和退休金制度。
因此针对不同背景的高管人员，采用不同的薪酬方式，将产生不同的效应。
内部公平性是指高管人员合适的薪酬水平与公司内部各职务的薪酬水平保持相对公平。
有研究表明：高管人员薪酬的公平将有利于公司效益的增长。
薪酬的内部均衡性越好，员工对薪酬公平性认同越高。
企业高层管理人员和员工的薪酬要有差距但差距又不可过大，找到平衡点，让双方都能接受较为理想。
外部公平性则指高管人员薪酬应与市场行情保持一致，使企业的薪酬具有竞争力。
企业性质主要是指企业的所有制性质。
不同所有者主体，企业经营目标和经营机制会有重要的差别，对高管薪酬的安排也将有明显的不同。
如国有企业和民营企业因投资主体和经营目标的差异，高管薪酬机制存在重要差别。
有研究表明，高管薪酬和企业规模之间存在强正相关关系，上市公司经理人员的报酬与企业规模密切相关”’。
大型企业，由于决策和经营行为的工作量较大，也较复杂，从而对高管提出了更高的要求。
因此，企业规模也应当作为管理者薪酬决策的参考要素。
大多数研究者认为企业战略会影响对高管的薪酬设计。
比如，企业多元化战略、企业的国际化经营战略等均会给管理者的管理活动带来新的任务和挑战。
因此要根据企业战略发展要求，调整高管的薪酬。
根据当期企业经营目标的达成情况，来制定高管薪酬，这体现了“按贡献分配”的原则，可以增加他们的工作满足感，提高他们工作的积极性，有助于最大程度地协调所有者和高管的利益目标，减少代理成本。
(三)决策结果高管薪酬决策会对企业内部和外部的利益相关者产生影响，主要包括公司内部和外部利益相关者的满意度。
公司内部主要有股东、员工等。
股东对高管薪酬的满意度主要从薪酬水平、薪酬结构出发。
薪酬结构要有利于激励高管人员的长期工作努力，利于企业的长期健康发展，这样的决策会产生较好的股东满意度。
员工的满意度一般是从薪酬内部公平性出发的，如果高管薪酬与员工薪酬有过大的差距，将使员工产生不公平感知，并将导致对企业的消极看法。
公司外部主要涉及客户、政府、舆论等。
当企业忽视“为客户创造价值”、热衷于利润最大化，“为高管创造高薪”成为企业优先的理念时，企业的主流理念将不是为客户创造价值(减少浪费、创新产品等)，这将引起客户对企业的不满情绪。
政府在很大程度上采取法律法规约束等间接手段而不是直接参与和控制公司活动，政府相关部门和社会舆论主要基于公平正义、构建和谐社会等理念，关注企业高管薪酬。
高管们的薪酬过高，将加大普通民众社会心理的失衡，从而削弱社会的凝聚力和对改革的支持度。
社会舆论评价，对企业形象有直接的影响，基于企业的长远发展考虑，应重视并密切关注舆论所造成的口碑效应。
(四)决策效应衡量企业高管薪酬决策机制的效应，通常从财务状况和可持续发展两个方面考虑。
财务指标主要包括企业绩效和股东价值增值，可持续发展指标则包括供应商、合作伙伴、客户等。
企业高管人员行为选择和努力程度对企业绩效的实现起着关键的作用。
一个合理的薪酬决策的积极意义在于，能有效地把高管人员能力引导到对企业发展有益的行为上来。
不同的薪酬制度安排会引起高管人员的不同行为选择并产生不同的努力程度，從而影响公司整体的绩效表现”’。
同时，薪酬的不同结构安排将导致不同的股东价值效应。
如股票期权激励，促使高管人员关注公司的未来价值，进而追求企业的持续发展，避免短期行为。
处理好与供应商、合作伙伴的关系，不断得到新老客户的支持，是企业可持续发展的保证。
高管薪酬决策机制科学合理且符合企业实际时，能提高员工的凝聚力，提升企业的竞争力，并形成良好的企业形象。
这些积极的效应会使供应商、合作伙伴和客户更加愿意与企业长期合作，实现企业的良性发展。
二、企业高管薪酬决策评价指标体系构建(一)指标的搜集与选取本研究的指标搜集，主要依据以下步骤完成：第一，根据对企业高管人员薪酬决策机制的分析，从决策主体、决策过程及依据、决策结果和决策效应4个方面来提取合理指标；第二，在大量文献阅读基础上，汇总并整理指标。
本文所甄选的企业高管薪酬决策评价指标，仅是研究者的理论构思。
为增强指标的信度和效度，提高指标的科学性、合理性和可操作性，根据搜集的指标设计半开放式问卷进行调查。
问卷采用5点式李克特量表，让被试者根据自己所在组织的情况给出对每个条目的同意程度，打分吋用的数字越大表示程度越高，1表示“很不重要”，5表示“非常重要”。
采用方便样本法，样本来自企业、MBA学员、大学管理学院教师。
本次共发放问卷300份，回收有效问卷258份，有效回收率為86％。
样本涉及大多数行业，企业填答者70％以上为中高层管理人员。
填答者男性占63％，女性占37％。
数据统计分析借用SPSS14.0进行。
(二)数据分析本研究首先分别对决策主体、决策过程与依据、决策结果和决策效应4个层面的数据求和，然后确定各指标得分与总体得分的相关系数，以其大小为判断依据，删除部分相关系数较小的指标。
这4个层面的相关分析的结果如表1所示。
从上述单个指标得分与整体指标总分的相关分析中，可看出高管背景(0.375)、高管贡献(0.353)和高管满意(0.355)3个指标与各自指标总分的相关系数较低，若保留会影响因子分析的代表性，故将这3个指标删除，其他层面指标相关系数均在0.5以上，全部保留。
这也说明本文搜集的指标针对性较强，被调查对象认可程度比较高。
相关分析只是检验了单个指标与总体得分的相关性，并没有消除指标之间的相关性。
因此，本文运用因子分析法做降维处理并优化指标间的相关性。
首先，运用KMO(Kaiser-Mey-er-Olkin)检验和Bartlett球体检验判断指标之间是否适合进行因素分析，4类指标的KMO值与Bartlett检验值如表2所示。
从表2可以看出，4项指标的KMO值均大于0.5，都适合进行因子分析。
本文利用因子分析法中运用较为普遍的主成分分析法，按照特征根大于l的原则，并以最大变异数法进行因子旋转，得到各类指标的共同因子，如表3所示。
通过因子分析，4类指标共得到7个共同因子，其中“决策主体”1个因子，“决策过程与依据”3个因子，“决策结果”1个因子，“决策效应”2个因子。
对提取出的因子进行信度测验。
一个好的测量工具，主要表现为测验结果的一贯性、一致性、再现性和稳定性。
本文采用Cronbach a系数信度检验方法进行信度检验，各指标和各层面的Cronbach 0系数如表4所示。
从表4中可看出4大类指标和各层面的指标的Cronbach 0系数均大于0.6，符合标准，表明该量表的信度较好，说明问卷所得到的数据具有良好的信度。
(三)企业高管薪酬决策评价指标体系通过对指标的归类和统计分析，最终提炼出7个构成因子，如表5所示。
我们对因子分析得到的7个因子进行重新命名，把决策过程与依据的3个因子命名为企业背景、决策过程和决策公平，把决策效应2个因子命名为非财务指标和财务指标，决策主体与决策结果两个指标都只提炼出1个因子，因此对这两个因子仍命名为决策主体和决策结果。
各因子的含义阐述如下：决策主体：指企业进行高管薪酬决策的参与者，包括是否有多种不同身份的人员参与决策，是否采用薪酬委员会，是否有独立董事和股东参与等。
企业背景：指高管任职企业的相关背景，包括企业的战略、规模、性质以及企业的经营目标等。
决策过程：指整个高管薪酬决策的过程，包括决策前的信息交流、决策中的相关程序以及最终的决策参与及表决同意的人数等。
决策公平：指整个决策是否考虑各方公平，包括内部公平、外部公平以及社会舆论等。
决策结果：指决策做出之后，各利益相关者的满意程度，包括股东、员工、客户、政府主管部门以及社会舆论的评价等。
非财务指标：指决策实施之后，高管工作取得的成果，这部分包括合作伙伴满意度、老客户保有率、新客户增长率、供应商合作度等。
