领导学课后案例

课程名称：领导学领导学课后作业：案例1、假如你是一家大公司的总经理，参加年度计划会议。

这次会议的主要内容是先确定公司的重大问题、安排先后次序并为制定详细的计划、规定、指导方针和政策提供依据。

会议开始，几个职能部门的管理人员都奉命从自己部门角度来确定该公司所面临的唯一重大问题。

公司负责综合管理的部门——企管部将根据每个职能部门人员提出的问题，拟出公司的一批问题，并把它们的次序排好，以提交给公司高层，作为制定年度计划的主要依据。

该公司的七个职能部门是：生产部、人事部、销售部、职员培训和训练部、财务部、法律顾问和工程部。

每个职能部门都由一个下属单位组成，每个职能部都将根据计划会提出的年度计划展开活动。

提出供讨论的问题可归纳如下：生产部：主要问题是机器设备更新太慢，产品质量达不到技术要求；老技术人员陆续退休，新录用工人学习技术热情不高，生产技术水平下降。

人事部：车间技术人员要求调离工作的太多，调离原因是由于技术人员不能充分发挥作用，而且待遇不高，据对一个车间的七名技术人员调查，只有一名解决住房，而其余六名仍然住在建厂初期的旧宿舍里。

销售部：产品销售市场发生疲软，而经销人员却由原来的17人、减少到8人，市场信息不能全面及时收集。

财务部：由于“三角欠债”使公司的流动资金严重不平衡，库存产品增加，产品成本增加。

法律顾问部：该公司的噪音较大，周围居民根据新公布的环境保护法、向法院提出起诉。

要增设消音设备需要一大笔费用。

工程部：最严重的问题是工程师大量外流或从事兼职工作。

如果不能解决工程技术人员合理使用和报酬问题，外流人员还要增加。

问题：（1）如果你是公司主要领导，请说明你将如何来排列这些问题的先后次序？并请说明理由。

（2）以上所说的问题是否有相互联系？请说明理由。

（3）一旦确定了问题，作为领导，作计划决策时还需要些什么信息？请说明理由。

案例2、两个月前小梁刚入职新公司，签合同时人事部就提醒过他，公司的工资是保密的，也不要去打探别人的工资，当时小梁没放在心上。

为了更快的熟悉工作，小梁经常请老员工吃午饭，效果也还真不错，老员工经常在工作上指导小梁，很快就熟悉了工作的业务。

很快小梁过了试用期成为了正式员工，在公司发完工资的当天，小梁像往常一样请一位老员工吃饭，那老员工就趁机问小梁这个月拿了多少工资，小梁就把手机拍的工资卡里工资给老员工看，说到:也不多，就这么些。

没想到的是晚上下班时，经理就把小梁给猛批评一顿，小梁这下才知道自己的工资比一些老员工还高200元，这下老员工都去找老板理论去了。

最后老板没办法，给老员工集体涨了200元工资，而小梁却被经理喊去办离职，原因是违反了公司合同。

看完这位小梁的经历，只能说他为了和老员工搞好关系，而违反了公司的原则，最后受伤的只会是自己，落得这样的下场。

可能还是有朋友不明白为什么工资需要保密，下面分析下这个问题:如果让老员工知道了新员工的高工资，肯定是会有很大意见的，就算是不敢找老板理论，在工作中肯定也会有很多负面情绪产生，心态上必定受到影响，严重的话还会引起同事间的矛盾。

如今企业招聘的难度也加大了，面对行业的竞争，很多公司不得已会提高新员工的工资标准，而以前招老员工的薪资肯定是招不到现在的新员工，老板又不可能把老员工都辞掉，所以就会实施工资保密。

问题：（1）你认为工资应该保密吗?（2）请用相关激励理论中的公平理论来说明这个问题。

案例3、某品牌洗衣机用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，用户找到该品牌售后服务人员，该服务员说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。

”洗衣机公司的生产经理乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了800块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。

问题：（1）你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？（2）你认为生产经理乙的这种做法合适吗？为什么？（3）如果你是洗衣机厂的总经理，你如何处理此事？结合领导学里的相关理论，说明你的处理步骤。

案例1分析：作为公司总经理，在做年度计划时采取先后排序的策略是符合实际的，对于解决问题而言，能充分集中力量。

当然这涉及到一个问题：就是公司有限的资源怎样在各部门之间分配。

也就是这一次年度计划会议召开的原因，确定公司的重大问题、安排先后次序并为制定详细的计划、规定、指导方针和政策提供依据。

通过分析能发现，公司下属的七个职能部门之间缺少一种有效的沟通，有很多事情是需要两个或更多的部门来协作的，反映出公司的企管部门做得不够好。

先从七个职能部门各个分析：生产部，设备的更新速度太慢，这是生产效率不高的原因（也就导致产品的质量不高），还有一个原因，就是工人热情不高，而原因我们可以知道由于技术人员不能充分发挥作用，而且待遇不高，也就是说人的因素在里面，是公司的激励机制没有做好。

在员工的自然周期轮换上（也就是职工的新老接替），没有把工作做好。

人事部，还是一个问题，公司的福利措施没有深入人心。

销售部，经销人员数目的减少，使得收集的信息不全面或者是没有及时收集。

说到底还是一个人的问题，你的销售人员态度要端正，这也可能是激励措施不好。

财务部，三角债的出现，应该属于公司的销售人员或者部门的领导在实施行动时的导向不好，片面的追求一种考核范围内的绩效指标，还是一种绩效的考核问题。

法律顾问部，提到的问题是外部效益问题。

在现实情况下，公司的盈利不能追求净所得，很多时候要考虑社会反映。

而你也看到了，增设消音设备需要一大笔费用，态度就没有端正好。

我觉得这是企业的管理者理念的一种转达，企业是盈利性组织，在追求最大化的收益（净利润）还是社会的福利最大化之间必然会先选择前者，只有解决了企业危机才能够兼顾社会责任，也是一个短期和长期的问题。

工程部，工程师大量外流或从事兼职工作，文中也提到原因就是工程师的合理使用和报酬问题，说到底还是公司的绩效考核体系没有做好，再加上岗位的设计与流程可能存在不匹配。

然后来回答以上几个问题。

问题1：事实上是无法排序的，问题集中在人和财两方面。

但不能把目光聚焦在资金问题上，试想这个企业问题这么多那么它的管理者去哪了？这个问题说白了，着急的是钱，但是根本途径是改变经营管理，如果不改变观念，公司就招不到合适的人，不改变观念怎么解决资金问题？资金从何而来？贷款、打折出售产品促进资金回拢、发动员工入股等等。

但是，这些都是建立在改变观念的基础上，不作出改变，银行不会借款，员工不会入股，无法调动积极性。

需要领导者考虑的是现有的激励约束机制存在哪方面的问题，在岗位的配置上，是不是出现了不均衡，福利待遇上哪一点没有做到。

可以采纳每一个员工的意见，然后立即解决，那么问题就解决了。

问题2：以上所说的问题是否有相互联系？请说明理由。

分析的结果是有一个共同的原因促使以上问题的发生：公司的经营理念与绩效考核指标体系。

基础：它们不是相互独立的问题。

公司是一个整体，一个公司要达到绩效的最大化，需要各个成员围绕组织目标的团结协作。

问题3：一旦确定了问题，作为领导，作计划决策时还需要些什么信息？请说明理由。

需要收集员工的意见和建议，以及各个部门问题的真实现状，准确数据和各个部门拟定的解决方案，这样部门之间可以彼此针对其他的方案修改自己的计划，也能为其他部门的计划安排提出一些建议。

再结合公司的大局（也就是经营理念）作出修正，然后向每一个员工通知，再强力地执行下去。

最主要是转变经营管理理念，改变了观念后，就是一个长期与短期的问题。

短期第一步是资金，此时可以筹集到资金来帮助企业先渡过危机。

销售是重要的，因为销售是开源，再有这六个问题有的是可以同步进行同步解决，财务部的问题是单纯的，生产部需要通过技术改进，法律顾问部的问题不一定通过资金，也可以通过技术改进，这又涉及到人才的问题。

（法律顾问部的问题事实上也是一个长期与短期的问题）人事部工程部是待遇用人的问题。

住房问题可以拖后但是工资问题要率先解决调动员工积极性。

案例2分析：薪资保密从西方人力资源管理学中薪资谈判实践得来。

目前在一、二线城市已经广为应用。

在经济欠发达地区的人们还是很公开讨论薪酬。

实践中，确实有一些岗位的绩效很难衡量，做不到薪资直接反映绩效的绝对公平。

保密的薪资制度可以给管理者以更大的自由度，回避了一些“不公平”的敏感问题。

另外，不知情的员工比较容易自得其乐，好好工作，不会产生心理落差、消极怠工、跳槽，以及闹腾主管加薪。

同时，通过薪资保密，企业可以给能力强，表现好，绩效优秀的员工相对较高的工资来保留人才，薪资保密原则对这部分需要保留的人有一定保护作用，其他人不知道，那么工资高的员工就不会遭到嫉妒和排挤。

人们好奇的想知道别人的工资，其实，是想知道自己的工资有没有比别人低，从而了解自己有没有遭遇不公平待遇。

就像案例中的老员工，如果一直不知道新员工的工资，或许会干的很开心。

但终究纸是包不止火的，这世上也没有什么真正的秘密。

既然守不住，甚至还会引起一场火灾，为什么不在一开始的时候，就大大方方公开。

问题1：你认为工资应该保密吗?我认为工资应该透明，虽然我们不能一概而论这种做法对所有企业都适当，但据尝试过薪资透明的公司得知，当人们知道他们的收入和同事相比处于什么水平，他们会加倍努力工作，提高绩效，更容易被动员，更不容易辞职。

并且，薪资透明有很多种方式，并不是一层不变的。

有的是把薪资向所有人公开。

有的只是在公司内部公开。

有的公开薪资的计算方式。

有的公开他们的薪资级别，并且公开员工对应的级别。

这种公开有几个好处：1. 减少不必要的内耗。

无论是雇主还是雇员，把时间和精力真正聚焦在工作本身，让企业与个人的目标从根本上一致。

2. 减少不公平感。

真正以每个人不同的工作阅历、背景、技能说话，而不是靠个人面试时的薪酬谈判而来确定录用自己的工资；3. 减少人员流失率。

让员工更忠于公司。

既然一开始就是公开的，若不认同，可以不选择加入，而一旦加入，就会接受这一公开的竞争机制，让工作的心思更单纯，看的到付出能回报多少，有明确的动力和目标。

可以考虑采取“部分公开”或“适度公开”策略。

比如公开薪酬的结构、调整及发放方式，但不公开具体的数据;具体操作，比如可以公开一个范围，明确每一级员工的薪酬大致是在什么水准，上下有多少百分比的弹性等。

或者按职务等级相应地规定公开薪资的内容及范围，以使员工能明了企业薪酬管理的运作流程及与工作的关联性等。

问题2：请用相关激励理论中的公平理论来说明这个问题。

公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。

该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。

该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。