6个成功的领导者案例分析2完整篇.doc

6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。

在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。

托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。

六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。

→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。

比尔盖茨领导力成功案例分析-王雷世界首富——比尔�6�1盖茨领导力成功案例分析姓名专业课程名称经理心理学联系电话电子邮箱授课教师王鉴忠老师完成日期2011年1月27日分数摘要比尔�6�1盖茨2001--2007年蝉联世界首富2008年排名世界第三2009年又一次成为世界首富2010年以微弱劣势降至世界第二。

他是一个天才13岁开始编程并预言自己将在25岁成为百万富翁他是一个商业奇才独特的眼光使他总是能准确看到IT业的未来独特的管理手段使得不断壮大的微软能够保持活力他的财富更是一个神话39岁便成为世界首富并连续13年登上福布斯榜首的位置这个神话就像夜空中耀眼的烟花刺痛了亿万人的眼睛。

比尔�6�1盖茨的一生充满了传奇色彩那么作为微软公司的创始人是什么使得微软和盖茨取得了今天辉煌的成就呢那么本文就要对微软公司的发展和比尔�6�1盖茨非凡领导等众多方面加以分析和研究。

本文共分六大部分进行系统的研究。

第一部分详细的对微软公司的发展进行介绍。

第二和第三部分分别对比尔�6�1盖茨的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。

在第四部分介绍了比尔�6�1盖茨的个人成功秘诀和启示第五部分总结了盖茨的经典管理。

在最后一个部分里列举了盖茨的经典管理思想和人生语录。

关键词比尔�6�1盖茨领导力人格特征管理启示世界首富——比尔�6�1盖茨领导力案例分析一、微软公司发展简介一微软公司发展历程1975年19岁的比尔·盖茨从哈佛大学退学和他的高中校友微软总部保罗·艾伦一起卖BASICBeginners All-purpose Symbolic Instruction Code又译培基。

培基意思就是“初学者的全方位符式指令代码”是一种设计给初学者使用的程序设计语言当盖茨还在哈佛大学读书时他们曾为MITS公司的Altair编制语言。

后来盖茨和艾伦搬到阿尔伯克基并在当地一家旅馆房间里创建了微软公司。

1977年微软公司搬到西雅图的贝尔维尤雷德蒙德在那里开发PC机编程软件。

一．执行力是近年来工商界比较热门的话题，对执行力的困惑、关注和探讨一直就没有停止过。

那么，执行力究竟是个什么东西?执行力关系到那些人群?执行力体现在哪些方面?如何才能培养企业的执行力?世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题!赫塞博士的话可谓“一语惊人”，它直接揭示了执行力的本质——领导力!1、戴尔的成功：迈克尔·戴尔本人执行力的体现戴尔电脑是个很好的案例，戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力。

用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。

”有两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力(执行力)作用的明证：一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。

迈克尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。

为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这章海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外(观众)，海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! (迈克尔希望你把互联网搞通!)”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。

此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。

另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。

戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。

经典案例解读：成功的领导者第一个案例是史蒂夫·乔布斯，他是苹果公司的创始人之一，也被认为是现代领袖中最具影响力的人物之一。

乔布斯在领导团队时总是要求极度严谨和完美，他认为“良好的设计就是在细节上取得了卓越的表现”。

这种态度不仅使苹果成为了一个卓越的公司，还影响了整个科技行业。

乔布斯奉行的管理风格是“独裁式领导”，他认为应该让员工专注于他们最擅长的事情，而他会负责整个公司的战略和目标。

乔布斯总是关注产品的最细节，这也是他成功的主要秘诀之一。

他的领导风格可能有些极端，但却是追求卓越的过程中所需要的决心和执行。

第二个案例是杰夫·贝佐斯，他是亚马逊公司的创始人和CEO。

贝佐斯被视为一个顶级领袖，是杰出的产品人和战略家。

他领导亚马逊成为全球最大的在线零售商之一，这个成功的主要原因是他的长远视野和卓越的执行力。

贝佐斯的领导风格非常强势，但他也非常注重雇员的意见和反馈。

在实践方面，他支持并实践破坏式创新，始终追求颠覆性的想法。

这种类型的创新通常具有高风险和高回报。

贝佐斯的成功表明了一个领导者的能力不仅要有创造力，还要有坚实的商业基础。

第三个案例是马克·扎克伯格，他是Facebook的创始人兼CEO。

他创立了全球最大的社交网络公司之一，成为年轻一代领袖之一。

扎克伯格被认为是一位开放，真诚，富有活力的领袖。

扎克伯格强调创新和团队合作，十分注重公司文化。

尤其是在Facebook公司的初创阶段，他极力推崇“移动优先”战略，最大限度地满足消费者的需求和期望。

他的成功表明了一个领导者能够充分发挥自己的创新力，但也能够领导团队合作去追寻共同的目标。

以上这三个领导者的成功，他们都具有几个共同的特点。

首先，他们有长远的远见和战略计划。

其次，他们都有非凡的执行能力，能够以一定的速度实现自己的目标。

第三，他们都拥有卓越的关注细节和创新的能力。

最后，他们能够领导整个团队去追求共同的目标。

从这些成功领导者的经历中我们可以发现，领导者是不断成长的。

解析行业发展中的成功案例一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，许多行业都面临着巨大的挑战。

然而，有些公司能够成功地应对这些挑战，并取得了长足的发展。

本文将通过分析几个行业的成功案例，探讨其成功之道，以期为其他企业提供启示和借鉴。

二、零售行业的成功案例1.苹果公司作为全球知名的科技巨头，苹果公司一直引领着消费电子产品市场。

它之所以取得如此巨大的成功，源于其对用户体验的追求。

苹果始终保持着与消费者之间紧密的连接，通过不断创新和改进技术来满足用户需求。

同时，他们还注重设计和品牌建设，在众多竞争对手中脱颖而出。

2.亚马逊公司作为电子商务领域的巨头，亚马逊已经成为全球最大的在线零售平台之一。

亚马逊成功背后的原因是其快速、高效地配送服务和卓越的客户体验。

他们通过先进的物流系统和广泛分布的仓储网络，在客户下单后迅速将商品送达其门口，同时提供了便捷的退换货服务。

这种以客户为中心的运营模式让亚马逊成为了消费者心目中的首选。

三、科技行业的成功案例1.谷歌公司作为全球最大的搜索引擎提供商，谷歌一直是科技行业的领导者之一。

他们之所以能够取得如此巨大的成功，主要源于其强大的算法和数据分析能力。

谷歌通过不断优化搜索结果并提供相关性更高的广告投放，吸引了大量用户和广告商，并且在人工智能、云计算等领域持续创新，进一步巩固了自身地位。

2.腾讯公司作为中国最大的互联网科技公司之一，腾讯凭借其移动通信和社交媒体平台而获得成功。

腾讯以其独特的生态系统模式，通过多个产品线实现用户粘性增长，并借助其庞大的用户基础和品牌影响力不断拓展新业务领域。

例如，微信平台与支付宝竞争激烈，在移动支付方面取得显著突破。

四、制造业的成功案例1.丰田汽车公司作为全球最大的汽车制造商之一，丰田汽车凭借其卓越的质量和可靠性赢得了全球消费者的信任。

他们通过精益生产方法不断提高生产效率和产品质量，并注重与供应链伙伴的合作，以优化整体价值链。

丰田汽车不仅在技术上取得了突破，还致力于创新的设计和环境保护，成为了可持续发展的行业领导者。

领导力在生活中的案例分享案例名称：乔布斯的领导力案例背景：史蒂夫·乔布斯是苹果公司的创始人之一，也是世界上最著名的商业领袖之一。

他的领导力为苹果公司的成功发展奠定了基础。

案例分析：乔布斯的领导力体现在许多方面，以下列举几个案例：1. 勇于决策：乔布斯以其勇于决策和果敢的领导风格而闻名。

他在管理苹果公司时，做出了一些有争议的决定，比如决定将苹果的生产线放回美国，而不是在中国等地廉价生产。

尽管这些决定并不总是得到所有人的支持，但他坚定的信仰和决策是他领导公司的成功之道之一。

2. 专注于产品设计：乔布斯非常关注产品设计，他经常参与产品的设计和开发过程。

他的目标是通过设计出既美观又易于使用的产品，让用户对苹果公司的产品产生强烈的认同感。

他的这种关注细节的精神在苹果公司产品的成功中起了至关重要的作用。

3. 建立团队：乔布斯善于建立团队，他对员工的要求非常高，但他也愿意给予员工足够的自由度和创造性的空间。

他把自己的团队视为家人，他与他的团队成员保持着非常紧密的关系，并在团队内部建立了一种独特的文化。

结论：乔布斯的领导力成功体现在他的创新精神、勇于决策和专注于产品设计等方面。

他的领导风格成为了众多公司学习的对象，他的成功经验也为后来的商业领袖提供了宝贵的启示。

以下是一个领导力在生活中的案例分享：在某个公司，一名年轻的部门经理受到上级领导和同事的认可和信任，因为他的领导力和个人魅力，在公司内部备受推崇。

在他的领导下，整个部门的氛围发生了巨大的变化。

员工们感到更加积极主动、更加团结协作。

他善于发掘每个员工的优点和长处，将员工的才能发挥到最大化。

他经常与员工进行有效沟通，积极倾听员工的意见和建议，提出具体的解决方案，让员工感到受到了尊重和关心。

他知道如何在一定程度上保持距离，但又让员工感到他是可信的，有价值的领导。

他经常与员工进行交流，展现自己的真实性，而不是把自己作为一个高高在上的领导者。

他善于利用个人魅力来促进协作和团结，同时还鼓励员工为公司和团队做出更大的贡献。

成功的领导者案例分析_优秀领导者的例子所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。

在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。

但是，领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。

分析一些成功的领导者的领导案例，从中学习他们的管理之道!成功的领导者案例分析1张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。

在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。

许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC 管理模式，但能够成功的很少。

究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。

海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。

这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。

由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。

海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。

在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。

1.“范萍事件”与80/20法则1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。

海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。

范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。

而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。

提升领导力的案例分析引导语：任何领导者都需要领导力。

不具备或不善于运用领导力，就不是一个名符其实的领导者。

领导力是怎么提升的?提升领导力有什么案例分析吗?一起来看看吧!管理案例——成功，从培养领导力开始“我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习，不断创新;也从别人身上学习，扬长补短。

”通用电气(GE)已经有多年历史，业务遍及全球100多个国家。

而今年第一次，GE超过50%的收入于美国以外的国家和市场。

GE的业务覆盖六个行业，这些都在中国有所涉足。

在过去的15年中，GE在中国取得了非常好的业绩，这让我们非常自豪。

同时，GE也获得了良好的声誉，我们把名声看得比什么都重要，不论在哪里，GE都要成为一个良好的企业公民。

GE在中国致胜的因素是什么呢?有三个，首先就是人，以人为本。

其次，GE在中国的制造业规模也越来越大，目前有30多个工厂，20多个合资企业，而且这些工厂和企业已经被高度本土化。

再次，我们要成为企业良民就要和政府保持良好的关系，GE在这方面也下了很大功夫，以确保我们始终是中国的朋友。

如果说目前有什么挑战的话，那就是如何维持良好发展的趋势。

应对这个挑战，GE认为重中之重还是“以人为本”;另外，GE要逐步深入到中国东北和中西部去，因为中国的“十一五”规划是大力开发以上两个地区;需要强调的是，GE非常关心环境，我们希望通用电气能够采用有利于环境的技术，为此我们跟清华大学、国家发改委共享一些技术，目的是使中国的经济发展增加更多的绿色因素。

以人为本，科学管理以上我强调了GE的以人为本，这就涉及到人力资源管理的话题。

人力资源管理是大家都非常感兴趣的，GE在此方面有非常清晰的目的：我们要不断开发人才和卓越的领导，以确保通用的可持续发展。

上世纪50年代，GE在美国建立第一所企业大学，就是杰克。

韦尔奇领导力开发中心。

现在，我们在上海也有一个培训中心，每年培训4000人。

这些企业大学承担了重要的责任，比如：引入战略、传播公司文化、帮助客户理解、培养实际技能等等。

6个成功的领导者案例分析所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有必然领导职权承担必然领导责任实施必然领导职能的人。

在职权、责任、职能三者当中，职权是履行职责、行使职能的一种的分析案例，供大伙儿借鉴这些成功领导者的可取的地方。

成功的领导者案例分析篇1：拿破仑没有人能够否定拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。

对他的研读中，留给咱们的启发超级之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出没有人能够否定拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。

对他的研读中，留给咱们的启发超级之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚决的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，博得了最初的成功。

但功成名就以后，他愈来愈远离了他据以成功的基础，不断地将责任归罪于其他人，最终致使了失败。

在现实的企业治理中，英雄主义也无法长久立足。

在企业进展之初，老板凭着超人的聪慧和才华，不可招架的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情形下能够制造企业的神话。

可是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，慢慢消沉下去。

成立公正的事业目标拿破仑最初战争的成功，专门大程度上取决于他“制造”了“公正的”目的，他让每一个人以为均有平等的机遇，军队是咱们大伙儿的军队，而不是国王的军队，每一个人是为“咱们大伙儿的自由”而战，为“咱们一起的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。

因为有了正义的事业目标，而且是一起的目标，激发了大伙儿的士气和责任感。

所有的人是为大伙儿一起的利益而战，而不是为了某个人的利益。

将正确的人放在正确的位置中国的民营企业“近亲繁衍”的用人方式，决定了他们视野狭小，很难吸收优秀的人材和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部份是靠优秀的领导人来治理的，老板们勇于用人也擅长用人，并非是用血缘关系来衡量。

拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。

因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。

所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。

将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。

创造氛围，塑造好员工 除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。

就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。

将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。

但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。

而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。

一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。

优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。

但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。

就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。

通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。

丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。

5个成功领导者案例分析一些成功领导者案例，学习这些成功领导者的管理之道，以下是店铺分享给大家的关于成功领导者案例，欢迎阅读!成功领导者案例1：毛泽东毛泽东少年时代和同伴放牛时，经常在山坡上玩耍，一玩起来往往就误了放牛，要么是到了时间牛还没有吃饱，要么是牛跑到人家的田里去啃庄稼。

怎样才能既保证放好牛，又让大家玩得痛快?毛泽东和大家商量了一个办法。

他把同伴们组织起来分成三班：一班看牛，不让它们吃了庄稼;一班割草;一班去采野果子。

每天轮班，今天看牛的，明天割草，后天去采野果子。

这样，各人都有自己的工作。

快到晌午的时候，大家都回到了原来聚会的地方。

看牛的孩子们，让牛吃得滚圆滚圆的;割草的孩子们，都装满了一大篓子;采野果子的孩子们，从山里带回来大堆大堆美味的野果……这时候，毛泽东就把草和果子拿来，合理地分给每个人。

有时不够分了，他就少分一点。

而有剩余的草，他就用绳拴起吊在树枝上，谁能跳起来抓着就归谁。

和毛泽东一起，不仅能放好牛，而且玩得痛快，因此，小伙伴都乐意同毛泽东一起放牛，称他为“牛司令”。

成功领导者案例2：比尔·盖茨比尔·盖茨拥有好多个“世界之最”,例如：他是第一个靠观念、智能和思维致富的人;他是世界首富，1996年的财产是160亿美元;他是有史以来最年轻的世界第一富翁;他是第一个从一无所有白手起家，在短短20年内创造财产达139亿美元的奇才;他是人类历史上第一个靠电脑软件积累亿万财富的先行者;他是首先开发利用高科技和高智商，创造巨大财富的典范……，因此，在20世纪90年代的地球上刮起了一阵强劲的比尔·盖茨旋风。

那么盖茨是怎样的一个人呢?他的事迹有许多厚厚的书作了详细的介绍，这里问单讲他几个小时候的故事吧!比尔·盖茨的童年是在美国华盛顿州的西雅图度过的，西雅图是美国波音公司的基地，全市职工近半数在这家公司工作，所以人们也把西雅图称为“波音城”.它和旧金山、洛杉矾并列为美国西海岸的三大门户之一。

案例4.1 遴选一名新的研究主管桑德拉·科克是五大湖食品公司(G1F)中负责研发的副总裁,该公司是一个拥有约1000名员工的大型快餐企业。

由于公司最近进行了一次重组活动,桑德拉需要选用一个新的负责发展并测试新产品同时直接向她汇报工作的研究主管。

五大湖食品公司的研究部门中有约200名员工。

因为桑德拉已经感受到了总裁和董事会要求她提高公司的总体增长率和生产效率的压力,因此这一主管人选的确定就显得特别重要。

桑德拉遴选出了3名候选人。

3个人都是来自于相同的经理层。

由于每位候选人都有极强的能力证明,桑德拉很难做出选择。

亚历克萨·史密斯是公司的老资格员工,还在高中时就在公司的收发室做兼职,毕业以后在公司内先后担任了10个不同的职位,现任新产品市场开发的主管。

而亚历克萨的业绩也多次说明了她极强的创造力和洞察力。

在她的工作岗位上亚历克萨已经为公司发展了4条新的生产线,并使它们打入市场。

此外,亚历克萨还以其强调工作的持续性而闻名于公司内部:每当开始一个新的项目,她一定会坚持参与直到项目结束。

这或许就是她所参与的4条生产线都能获得成功的原因。

第二个候选人是凯尔希·梅茨,她已经在G1F工作了5年现在是质检部门主管以聪明著称。

在加入公司之前,她从哈佛大学获得了工商管理硕士的学位,并且是她所在班级中的佼佼者,人人都认为凯尔希终有一天会自己开公司做老板。

同时凯尔希还很有亲和力在她的行为分析中社交活动和人际关系总是能够得到很高的评价。

公司高层中无论谁都可以说出和凯尔希合作时愉快的事情。

加入公司以来,她已为公司开发投产了2条生产线。

第三个候选人是托马斯·圣地亚哥,他为G1F服务了10年。

在公司确定发展方向和制定战略计划的时候,公司的高层管理者常常会向他进行咨询。

他一直是个" 公司人",潜心专注于公司的远景建设。

他信奉公司的价值理念并积极促进公司目标的发展。

在他的表现评价串诚实正直是尤为突出的一项品质。

政治家领导者成功和失败的案例作为政治家，康有为一生失败多于成功，其政治判断和行动常出现错误：戊戌变法时候急躁冒进，未能尊重既得利益格局，激化“帝党”与“后党”矛盾；高估德皇威廉二世与德国的力量，未能预料到德国在一战中的失败；民国时，对于反共和的民意过于自信，未能料到精英阶层中的实力派已不可能支持满清复辟，以至于改变自己民初之时君主制“死者不可复生，断者不可复续”的判断，最终遭到挫败。

但失败的政治家未必不是成功的政治思想家。

作为一位对西方和中国都理解极深的学者，康有为的宪法思想在他的时代深邃而有预见性，即便在我们的时代，也不乏启发意义。

康有为漫游欧美日各国，深入理解其政制与时势关系，这为他观察民初政局，提供了深厚的知识背景。

他观察到《临时约法》中对于总统和总理的权力界分不清，容易造成纷争，这为民初政坛上的多次“府院之争”所证实。

他预见到议会多数派必然会参考法国模式，而事先对于法国模式进行了深入剖析，指出其内在弱点以及不适合中国国情之处。

事实证明他的预见是相当准确的，数月后的《天坛宪法草案》参考了法国模式，并进一步推进了其“议会中心主义”倾向。

而这一模式的不可行性，康有为已在其宪法草案中悉数交代。

康有为又深刻理解到现代立宪政治以政党作为隐秘的驱动力，一国政治的稳定，依赖于强大政党的存在。

宪政模式的选择，不能不以既有的政党状况作为参照。

民初政治观察者中，以康有为对这一点的阐发尤为深刻。

《拟中华民国宪法草案》便是康有为为一个不具备成熟政党的共和国量身定做的宪法草案。

它不是体现康有为最高理想的宪法，但却是一部以“适时宜民”为追求的宪法。

康有为并没有像后来袁世凯那样，将行政权推到超越宪政范围的地步。

对他来说，尽管政党不成熟，但议会应当有基本的实权，这样才能满足“去专制”的底线。

康有为的中道方案在那个政治力量两级对立的时代找不到合适的政治力量载体，但这恰好给我们提供了一个视角，来观察当时政治两极的缺陷所在。

对于我们今人来说，康有为的立法能够带来何种教益呢？首先，康有为主张“治法无常，如医方然，惟在适时宜民”，用我们今天的话说，就是要“实事求是”、“具体问题具体分析”，在立法时，避免“意识形态先行”，而是时刻考虑法律的可行性。

案例[案例分析1]——杰尔.L.斯特德（董事长兼首席执行官）生活中的一天上午8：00 斯特德因为与牙医的预约而上班迟到，在与秘书核对了应处理的事物以及很快打了几个电话后，他快步走进会议室，在宽大的红木会议桌旁坐着斯特德的6位执行参谋班子成员。

他们来这里开会是讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡导的以解决经理后继人选问题，此外还有员工培训和开发以及人事问题。

上午11：29 斯特德叫一位部门经理到他的办公室来开‚越级‛会议，斯特德对为什么召开这种越级会议的解释是，给部门经理一个机会越过他的上司——执行副总裁，直接与斯特德讨论问题。

下午1：53 斯特德打电话给公司的投资银行家，一家外国竞争者打算向斯奈尔第公司投入一笔数目可观（但不怀好意）的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这家竞争对手的对策。

下午2：09 总法律顾问库茨沃斯基走进斯特德的办公室，与他讨论召开一次斯奈尔第基金会议的问题。

库茨沃斯基是基金会的主席，斯特德打算在保健方面投入更多的资金。

下午2：36 斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地的一家旅馆。

在一间小会议室里，20名听力受损的雇员在等候着他的到来，他们聚集在一起举行公司想象力学院的毕业典礼。

这是一个公司内部机构，教授2天的课程，内容是关于顾客服务、质量以及个人责任。

在手语翻译的辅助下，斯特德祝贺大家的毕业，感谢大家对培训计划的批评和建议。

讨论问题：用明茨伯格的框架分析斯特德的活动。

[案例分析2]——秦山建筑公司的目标利润决策由于建筑业的体制实行了改革，打破了铁饭碗，实行了招投标制，加上近几年基建工程量大，建筑材料供不应求，建材市场货源紧张，价格上涨。

秦山建筑工程公司为了确保该公司稳步发展，在公司经营计划会议上确定的年目标利润为450万元。

为了确保目标利润的实现，经营办公室提出了两个基本方案：1.材料涨价但公司不增加成本，以多承揽施工任务来保证目标利润。

2.不增加施工任务，但要设法降低成本，以保证目标利润的实现。

领导心理方面的案例领导心理方面的案例是指在领导工作中，涉及到领导者的思维、情感、态度、行为等方面的案例。

以下是十个与领导心理相关的案例：1. 领导者的情绪管理：某公司的总经理在工作中经常因为压力过大而情绪失控，导致员工紧张不安，工作效率下降。

经过心理咨询师的帮助，总经理学会了有效的情绪管理技巧，使得自己的情绪更加稳定，并能够有效地引导团队。

2. 领导者的决策能力：一个部门的经理经常在决策时犹豫不决，导致项目进展缓慢。

经过心理咨询师的辅导，经理发现自己在决策过程中存在对风险的过度担忧，通过改变思维方式，提高了自己的决策能力。

3. 领导者的自我认知：一个团队的负责人在工作中经常被同事指责为过于强势和专断，影响了团队合作。

经过心理咨询师的帮助，负责人意识到自己的问题，并学会了倾听和尊重他人意见的方法，改善了与团队的关系。

4. 领导者的沟通技巧：一个项目经理在与客户沟通时经常无法清晰表达自己的意图，导致项目进展出现偏差。

经过心理咨询师的指导，项目经理学会了有效的沟通技巧，提高了与客户的沟通效果。

5. 领导者的应对压力能力：一个公司的高级经理在面对工作压力时常常感到焦虑和失眠，影响了自己的工作表现。

经过心理咨询师的辅导，经理学习了应对压力的方法，并通过调整自己的工作习惯和生活方式，提高了自己的应对压力能力。

6. 领导者的激励能力：一个团队的领导者发现团队成员的工作积极性下降，经过与心理咨询师的讨论，领导者学会了灵活运用激励手段，提高了团队成员的工作动力和团队凝聚力。

7. 领导者的公平感：一个部门的主管在分配工作时经常偏袒某些员工，导致其他员工对其产生不满和怨气。

经过心理咨询师的引导，主管认识到自己的不公平行为，并通过公正的工作分配和员工奖励制度的建立，改善了与员工的关系。

8. 领导者的冲突管理能力：一个项目组的领导者经常在团队冲突面前无法有效地化解矛盾，导致团队氛围紧张。

经过心理咨询师的辅导，领导者学会了冲突管理的技巧，提高了团队的协作效果。

一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。

这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。

目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。

他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。

很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。

即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。

公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。

不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。

因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。

基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。

虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。

所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。

家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。

它需要细心和耐心。

细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。

关注每一个使演奏者感到惬意的细节。

所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。

优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。

但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。

成功领导者的案例导读：我根据大家的需要整理了一份关于《成功领导者的案例》的内容，具体内容：授权不等于弃权，授权之后更要加以监督。

以下是我为大家整理的关于，欢迎阅读!1：老张下岗后待着没事做，通过朋友引荐，来到北方某市的《胡同报》打工。

这其实是私人承包的娱乐类...授权不等于弃权，授权之后更要加以监督。

以下是我为大家整理的关于，欢迎阅读!1：老张下岗后待着没事做，通过朋友引荐，来到北方某市的《胡同报》打工。

这其实是私人承包的娱乐类报纸，老张负责把每天收到的信件拆封登记，再分门别类提交有关编辑。

老张满足得不得了，凭他这点儿文化，也算当上了编辑!为了显示自己的敬业精神，他每天总是第一个早早地到单位，打开水，扫房间，尤其是领导的办公室，被他收拾得一尘不染。

有时，社长和主编高兴了，会拍拍他的肩："老张，辛苦你啦。

"老张心里就跟抹了蜜似的。

这么多编辑，领导拍过他们的肩吗?他感觉自己是领导最信任的人，差不多赶上领导了。

有一天早晨，老张照例早早去给领导打扫办公室，刚上楼，见一个拄着双拐的男人候在社长办公室门前。

这种人肯定属于弱势群体，老张是用不着恭敬的，他很严厉地问："你找哪个?"那残疾人怯生生地问："领导，我可以进去吗?"领导?老张心里登时一热，他把我当领导了!反正没人在场，他打开社长办公室的门，索性往沙发上一坐，腿也学着社长那样架起来，威严地问："什么事?说。

"那残疾人讲，他受了骗。

几个月前，他从《胡同报》上看到一则征婚广告，广告上说，有位成功女士丧夫后想找伴侣，只要能给她一份温暖，其他不计较，残疾人想，他可以给女士温暖，保证打不还手骂不还口，于是他按广告上说的给南方某省打了电话，本来不抱什么希望，哪里晓得，那位女士十分欣赏他的勇气和对女人的细致，居然同意跟他处朋友!残疾人给中介打去了五百元的介绍费，终于获得了与女士单独联系的权利。

案例分析1当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等，韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的"恐龙症"，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在日本、德国等竞争对手面前束手无策、节节败退。

为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。

韦尔奇一上任就大刀阔斧裁减重叠机构。

当时，全公司共有40多万职工，其中有"经理"头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。

公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。

韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。

有人称他为‚中子弹韦尔奇‛，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。

不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。

他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过 5个层次。

这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。

现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有特定的任务经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等。

公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。

除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。

这与其他很多大公司不一样。

另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有"利润保存"，也不参与公司进行"利润分成"。

案例1：忙碌的王厂长王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。

早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。

昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。

除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。

他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。

他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。

王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。

王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小给拦住了。

王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么?小告诉他负责工资表制作的小昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。

王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。

王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。

最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。

他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。

处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。

接下来要办的事是资本设备预算。

王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。

这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的。