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第1篇一、前言作为一名初入职场的新人，我有幸参加了沃尔玛的入职培训。
这次培训不仅让我对沃尔玛的企业文化、经营理念有了更深入的了解，也让我在职业素养、团队协作等方面得到了很大的提升。
以下是我对沃尔玛培训的一些感悟和心得体会。
二、企业文化1. 以人为本沃尔玛的企业文化中，最让我印象深刻的是“以人为本”的理念。
在培训过程中，我们了解到沃尔玛始终关注员工的成长和发展，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
这种以人为本的理念让我深感温暖，也让我更加珍惜这份工作。
2. 顾客至上沃尔玛的经营理念是“顾客至上”，这意味着在服务过程中，我们要始终站在顾客的角度思考问题，努力满足顾客的需求。
通过培训，我明白了作为一名沃尔玛员工，要具备良好的服务意识，不断提升自身业务水平，以更好地服务顾客。
三、职业素养1. 良好的沟通能力在培训中，我们学习了沟通技巧，了解到沟通在职场中的重要性。
作为一名员工，要具备良好的沟通能力，以便更好地与同事、顾客进行交流。
通过培训，我学会了如何运用恰当的沟通方式，提高工作效率。
2. 团队协作沃尔玛强调团队协作，认为团队的力量是无穷的。
在培训过程中，我们进行了团队协作的实践，让我深刻体会到团队协作的重要性。
只有团队成员之间相互信任、相互支持，才能共同完成任务，实现团队目标。
3. 责任感作为一名沃尔玛员工，要有强烈的责任感。
在培训中，我们学习了如何承担责任，如何在工作中保持积极向上的态度。
这种责任感让我明白，只有对自己负责，才能对团队、对顾客负责。
四、团队协作1. 互动交流在培训过程中，我们通过互动交流，增进了彼此的了解。
这种交流让我认识到，团队协作需要大家积极参与，共同分享经验和心得。
2. 信任与支持在团队协作中，信任与支持是至关重要的。
通过培训，我学会了如何与团队成员建立信任，如何在困难时刻给予他们支持。
3. 共同进步在团队协作中，我们要共同进步，不断提升自身能力。
通过培训，我明白了团队协作的力量，也让我更加珍惜与团队成员共同成长的时光。
第1篇一、引言随着我国经济社会的快速发展，实践教学在高等教育中的地位日益凸显。
为了让学生更好地了解企业运营模式，提高自身的实践能力，我校组织了一次前往沃尔玛的实践教学活动。
本次实践旨在通过实地考察、与企业人员交流等方式，让学生深入了解沃尔玛的经营理念、管理模式和市场策略，为今后的职业生涯打下坚实基础。
二、实践背景及目的1. 实践背景沃尔玛（Walmart）是一家美国跨国零售连锁企业，成立于1962年，总部位于美国阿肯色州本顿维尔。
经过多年的发展，沃尔玛已成为全球最大的零售商之一，拥有超过11万家门店，遍及全球27个国家和地区。
在我国，沃尔玛于1996年进入中国市场，目前拥有超过400家门店，覆盖全国30多个省市。
2. 实践目的（1）了解沃尔玛的经营理念、管理模式和市场策略；（2）学习沃尔玛在供应链管理、仓储物流、客户服务等方面的先进经验；（3）提高自身的实践能力，为今后的职业生涯做好准备。
三、实践内容1. 企业参观在实践当天，我们首先参观了沃尔玛门店。
通过实地观察，我们了解到沃尔玛门店的布局、商品陈列、价格策略等。
同时，我们还参观了沃尔玛的仓储物流中心，了解了其高效的物流配送体系。
2. 座谈交流参观结束后，我们与沃尔玛的管理人员进行了座谈交流。
在座谈中，我们向管理人员请教了以下问题：（1）沃尔玛的经营理念是什么？（2）沃尔玛在供应链管理方面有哪些优势？（3）沃尔玛如何处理顾客投诉？（4）沃尔玛如何培养员工？3. 实地考察在实地考察环节，我们参观了沃尔玛的办公区域、员工餐厅等，了解了沃尔玛的企业文化和员工福利待遇。
四、实践收获1. 经营理念沃尔玛的经营理念是“顾客至上，员工第一，股东回报”。
这一理念贯穿于沃尔玛的各个环节，使其在激烈的市场竞争中始终保持领先地位。
2. 供应链管理沃尔玛拥有全球领先的供应链管理体系，通过优化供应链结构，降低成本，提高效率。
沃尔玛的供应链管理经验对我国零售企业具有借鉴意义。
沃尔玛的战略管理/blog/50/48687/archives/2007/2538.html1. 什么是沃尔玛的战略理念？————理念导向2. 沃尔玛的发展模式？————行动路线3. 沃尔玛的制度设计———组织保证4. 沃尔玛独特的执行力沃尔玛的战略管理一、什么是沃尔玛的战略理念？————理念导向“天天平价”即EDLP是沃尔玛的总战略，沃尔玛用“天天平价”解释自己的一切行为，而外界也基本上可以用“天天平价”来解释沃尔玛的一切。
沃尔玛目标明确，它所有的行为都致力于“天天平价”。
沃尔玛是全球最大的商业公司，年营业额近3600亿美金，全球有5500多家分支机构，管理这么庞大的一个机构，如果没有一个统一的工作理念和指导方针，企业就会一片混乱、无所适从。
而“天天平价”就是沃尔玛的目标和旗帜，沃尔玛经常会问到自己的组织和员工，你为“天天平价”做了什么？，如果你的部门和方法间接或直接导致了“天天涨价”，那么它就没有存在的必要。
明确的战略有助于沃尔玛理清思路、集中精力做自己擅长的事情，因为专注，所以沃尔玛独享“船大好抗风”和“船小好掉头”的好处，轻而易举地做到船大而好调头。
二、沃尔玛的发展模式？————行动路线绝对复制、快速开店和农村包围城市沃尔玛的理念和零售业的特点决定了沃尔玛的发展模式：薄利多销，以规模取胜，从规模中赢取发展机会，除此之外，别无他法。
沃尔码通向超级规模的基本路线图是农村包围城市，基本方法有两条：绝对复制和快速开店。
沃尔玛的发展史上，从1962年到1980年基本上都属于商业模式形成期，这期间，沃尔玛成功的创造了DC配销中心的物流模式和沃尔玛百货的经营模式，其中DC的功劳居功至伟，可以说没有DC就没有沃尔玛的今天，DC的作用就是聚散物流，所谓“聚散”就为集中采购\集中配送提供了大规模的运做平台。
在运行DC之前，沃尔玛的发展瓶颈是小批量订货客户不送货，因此导致经常断货，大规模订货又经常压仓，而且容易过期或滞销，资金压力也大。
沃尔玛的“女裤理论”如何样实现作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛大概一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。
现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。
留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。
我们有必要了解沃尔玛。
天天低价的背后沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。
假如售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。
那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。
在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、关心供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。
巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。
巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。
操纵成本首先是厉行节约。
在沃尔玛中国总部，大伙儿看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。
在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钞票”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得悲伤。
其次对商品优胜劣汰。
每家店都要依照不同的地区和人文环境，依照顾客需求的变化，选择销售不同的产品。
这项工作的目的在于让货架上的商品永久差不多上适销的商品。
第三是降低仓储成本。
沃尔玛还有一个特不有意思的降低成本的方法，确实是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，如此可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。
扩张：手法慎重步伐不停在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。
因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在：提高服务质量。
当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。
沃尔玛企业文化沃尔玛企业文化是指沃尔玛公司在经营过程中所秉持的价值观、理念和行为准则。
这些文化元素是沃尔玛公司成功发展的重要因素，也是塑造沃尔玛独特企业形象的重要组成部分。
沃尔玛企业文化的核心理念是“低价、高效、服务至上”，并以此为指导，不断提升企业的竞争力和客户满意度。
一、核心价值观1. 顾客至上：沃尔玛始终将顾客需求放在首位，致力于为顾客提供高品质、低价位的产品和服务。
2. 尊重个体：沃尔玛重视每个员工的个人权益和尊严，鼓励员工发挥自己的才能和创造力。
3. 诚信正直：沃尔玛坚持诚实、正直的原则，与员工、供应商和顾客建立互信关系。
4. 公平竞争：沃尔玛致力于公平竞争，遵守市场规则，与竞争对手共同促进行业的发展。
二、文化理念1. 低价承诺：沃尔玛一直以来以低价位为核心竞争力，通过采购优势和供应链管理，确保商品价格的竞争力，让顾客享受到更多的实惠。
2. 高效运营：沃尔玛注重高效运营，通过精细管理和流程优化，降低成本，提高效率，实现资源的最大化利用。
3. 人性化服务：沃尔玛致力于提供优质的客户服务，通过培训员工、提高服务意识，为顾客提供便利、舒适的购物体验。
4. 社会责任：沃尔玛积极履行企业社会责任，关注社会问题，推动可持续发展，为社区和环境做出贡献。
三、行为准则1. 诚实守信：沃尔玛员工应遵守诚实守信的原则，不得从事欺诈、贪污等违法违规行为。
2. 尊重多样性：沃尔玛鼓励员工尊重和包容不同的文化、思想和观点，营造一个多元化的工作环境。
3. 安全健康：沃尔玛致力于提供安全、健康的工作环境，保障员工的人身安全和身体健康。
4. 环境保护：沃尔玛重视环境保护，鼓励员工采取节能减排、资源回收等环保行动，为可持续发展做出贡献。
四、文化传承1. 培养企业文化：沃尔玛通过内部培训和文化传承活动，让员工深入理解和践行企业文化，形成共同的价值观和行为准则。
2. 激励员工发展：沃尔玛注重员工的个人成长和发展，提供培训机会和晋升通道，激励员工不断学习和进步。
论沃尔玛的管理模式成功之道一：天天平价，薄利多销沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。
首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。
其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。
最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。
沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3 100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1 248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2 590亿美元，利润905亿。
业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。
但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。
在中国市场，天天平价也成了其成功之道。
成功之道二：顾客第一，微笑服务关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。
“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。
沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。
这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。
”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。
学习沃尔玛心得体会沃尔玛是一家全球知名的零售巨头，其成功的背后离不开其独特的经营理念和管理模式。
我有幸在沃尔玛实习一段时间，通过观察和参与实践，对于沃尔玛的经营理念和管理模式有了更深入的了解，同时也学到了很多宝贵的经验和知识。
首先，沃尔玛不仅仅是一家零售商，更是一家以顾客为中心的公司。
顾客满意是沃尔玛最重要的目标。
沃尔玛通过提供高品质、低价格的商品，为顾客创造价值。
在实习期间，我学到了如何通过顾客反馈和市场调研，了解顾客需求，并根据需求调整产品和服务策略。
同时，沃尔玛注重提供良好的购物体验，通过优化店铺布局、改进服务流程等方式，提高顾客的满意度。
我深刻地感受到了顾客至上的经营理念对于企业发展的重要性。
其次，沃尔玛注重员工培训和发展。
沃尔玛深知员工是企业的核心竞争力，只有让员工成长和发展，企业才能够持续发展。
在实习期间，我参加了一些培训课程，学到了许多关于销售技巧、团队合作等方面的知识和技能。
同时，沃尔玛还提供了广阔的晋升通道和发展机会，员工可以通过不断学习和努力工作，提升自己的技能和素质，并得到相应的认可和机会。
我深感到在沃尔玛，只要努力工作，就能够获得相应的回报和成长。
再次，沃尔玛注重高效的供应链管理。
供应链是沃尔玛的竞争优势之一，其高效的供应链管理可以保证商品流通的顺畅和及时。
在实习期间，我了解了沃尔玛的供应链管理流程，包括供应商管理、物流运输管理、库存管理等。
通过合理的供应链管理，沃尔玛可以实现成本的控制和效益的提升。
我意识到供应链管理对于企业的运作和发展至关重要，一个高效的供应链体系可以带来巨大的竞争优势。
最后，沃尔玛注重社会责任和可持续发展。
作为一家全球企业，沃尔玛深知自己的社会责任，积极参与各种公益活动和社会项目。
在实习期间，我参与了一些慈善活动，感受到了沃尔玛为社会做出的贡献。
同时，沃尔玛还注重可持续发展，在环境保护、能源消耗等方面做出了很多努力。
我对于企业应该积极承担社会责任和追求可持续发展有了更深刻的认识。
沃尔玛经营理念及管理模式沃尔玛在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
这是因为他有着不同的管理模式和经营策略。
一、管理模式店面设计标准化。
所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。
店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。
为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。
组织结构扁平化。
公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。
沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、山姆会员店事业部和家居商店事业部。
事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。
沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。
管理程序规范化。
沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，即今天的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；三是“10英尺原则”。
要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。
二、经营策略沃尔玛通过倡导低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想。
那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？⒈费者定位策略:沃尔玛打出的标题就是天天低价，目标人群就是普通的家庭，中低层消费者。
⒉商品结构策略：沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。
商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），其主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费等所取得的收益。
3.企业文化：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业文化的精髓。
利用“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视为合伙人，从而将员工利益与公司利益有机地结合在一起，造就了员工的献身精神和团队精神。
凡是每年在沃尔玛工作不低于1000小时的员工，均分享到公司的部分利润，并且鼓励员工购买公司的股票，让员工融入到沃尔玛这个大家庭中来，体会到公司收益的实惠。
沃尔玛60%以上的经理（店面经理以上）是从内部员工提升上来的，这极大促进了员工积极进取的敬业精神，所以各个业务价值链的流程不断得到优化，员工素质不断提升。
案例 | 向沃尔玛Wal-Mart学如何进行供应链管理供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。
所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
根据整个供应链的主导企业不同，将供应商分成4种形式：即厂商与零售商企业合作经营型；信息武装的批发业主导型；厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型；所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。
沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。
供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。
一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。
20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。
早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。
提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。
其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。
现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。
这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。
供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。
无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。
二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。
正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司（Procter&Gamble，P&G）和美国第一大零售商沃尔玛（Wal-mart）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理发展，取了令人惊叹的业绩。
合作形式为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。
宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。
不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理。
作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。
根据合作团队策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT（准时制）自动订发货系统。
借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。
这样不仅使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过多，畅销品断货）。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在宝洁公司的信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI （Manufacturer Manage Inventory）系统实行自动进货。
这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，**缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。
具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。
与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT （Electronic Funds Transfer，电子资金转帐）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。
EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且**降低了两个企业的间接成本，因为一方面对于宝洁公司来讲，EFT加速了资金的回笼，提高了资金周转率；另一方面对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资金效率。
宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。
所谓双环节流通体制是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有的产品还要经过代理商、经纪商等三环节、四环节。
这种多环节的流通体制所产生的问题不仅在于增加了流通时间和成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度（即“牛鞭效应”），增加了生产商的经营风险。
宝洁公司与沃尔玛的产销联盟引进了单环节的直接交易形式，使产销双方紧密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化做出及时响应，结果使库存下降、有效遏止了滞销品的产生。
沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：1、顾客需求管理；2、供应商和合作伙伴管理；3、企业内和企业间物流配送系统管理；4、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。
1、顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。
零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。
这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。
以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。
"让顾客满意"排在沃尔玛公司目标的第一位，"顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资"，是公司的基本经营理念。
公司为顾客提供"无条件退货"保证和"高品质服务"的承诺，绝不只是一句口号。
在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。
高品质服务意味着顾客永远是对的。
在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的垢污享受。
只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。
这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。
沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。
为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。
沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，唯一要的就是得到最低价。
