宏基集团企业战略管理

宏基集团创业成功与失败研究报告宏基集团（Acer Group）是台湾的一家知名科技公司，成立于1976年，主要经营电脑硬件和电子产品。

它在90年代初期至2000年代初期是全球第三大电脑品牌，在台湾更是占据了市场的主导地位。

然而，在过去二十年的时间里，宏基集团经历了成功和失败两个阶段，这份研究报告将对这两个阶段进行分析和总结。

宏基集团的创业成功可以追溯到它的创始人施振荣先生。

在上世纪70年代，电脑行业还处于起步阶段，宏基抓住了这一机会，并通过创新和不断投入研发推出了一系列成功的产品。

其旗舰产品宏基电脑在市场上获得了广泛的认可，并迅速成为了领先的电脑品牌之一。

同时，宏基也积极拓展海外市场，在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络。

此外，宏基在组织管理和市场营销方面也具有突出的能力。

它建立了高效的供应链体系，使得产品的生产和配送具有竞争力。

并且，宏基还通过广告、促销和合作推广等手段来提高其品牌知名度和市场份额。

然而，2000年代初期宏基遭遇了一系列挑战，导致了公司的失败。

首先，宏基在竞争激烈的电脑市场上失去了竞争优势。

与惠普、戴尔和联想等品牌相比，宏基的产品在技术和设计方面逐渐落后，未能跟上市场的需求变化。

其次，宏基的组织管理和决策过程也存在问题。

在高层管理层之间存在着内部分裂和不和谐，导致了公司的战略和执行的不一致。

在市场推广方面，宏基未能有效应对市场变化和竞争对手的挑战，导致了品牌形象的下降和市场份额的流失。

针对宏基集团的失败经验，我们可以得出以下结论。

首先，创业成功并不意味着永远成功，市场环境在变化，需求在变化，公司需要不断创新和适应变化才能保持竞争优势。

其次，组织管理和内部协调对公司的发展至关重要。

公司需要建立一个高效的组织架构，确保决策的一致性和执行力。

最后，市场营销也是至关重要的一环。

公司需要密切关注市场变化，及时调整产品和营销策略，以保持品牌的竞争力。

为了实现创业成功和避免失败，宏基集团可以采取以下措施。

从宏碁的发展看企业技术战略选择宏碁集团是一个全球化的信息技术公司，主要从事个人计算机等信息产品的研发、设计、营销与服务。

2004年宏碁合并营收达新台币2250.14亿元，全球员工总数为5,600人，产品行销全球一百多个国家。

2004年宏碁整体个人计算机与笔记型计算机出货量均跃居全球第五，成长率更高居前五大品牌之首。

“老二主义”和“新鲜科技”宏碁成立于1976年，当时的注册资本仅100万新台币。

短短的二十几年里，就从默默无闻发展到全世界第五大计算机品牌企业，其间的艰难曲折，在宏碁前董事长施振荣先生的著作《再造宏碁》和《宏碁的世纪变革》中有精彩的描述。

这里面引起我更大兴趣的是宏碁的技术战略取向，因为施振荣先生提出了一个“老二主义”，与我们通常理解的技术创新口号有一些距离，我们看一看施振荣先生的原文：宏碁之所以谈新鲜科技，而非新科技，是因为绝大多数突破性的新科技往往因为客观环境（例如技术层次、规模、对大众的说服力）的因素，失败率很高。

因此，我们对新科技没有绝对把握，也不愿意做太多投资，宁可在技术确定成熟之后，快速跟进（这也是我的“老二主义”），再将技术不断翻新，让技术保持新鲜。

就如同食物，好吃的面包，是刚出炉的、热腾腾的面包；好吃的鱼，是新鲜的鱼。

但新式样的面包与新品种的鱼，却可能不好吃、不能吃。

对于新产品，从宏碁目前的能力来看，我们自觉无法在新技术上永远保持领先；另一方面，企业不能为发明而发明，必须考虑到消费者的权益。

新技术可能太昂贵，可能不成熟，并不是大多数人都能享受到，而成熟但新鲜的科技产品却相对低廉、质量稳定，正如同人人都需要新鲜的空气与食物，但它们却并不昂贵。

所以，“新鲜”比“新”好。

这个长期策略，不但是对消费者的诉求，也是在提醒同仁，宏碁所生产的，是消费者最需要、最实用的产品。

我们常说企业的核心竞争力在于拥有自己的核心技术，但是什么样的技术可以称之为核心技术却没有清晰的概念，这就很容易将处于发展期的企业引向歧途，要么好高骛远，将技术最高峰立为目标，而不衡量自己的体质及所带的给养能否支撑到达终点，往往是心怀遗憾地倒在攀登的途中；要么不思进取，对新技术的研发望而却步，心甘情愿做一点加工贸易，在新产品的浪潮中随波逐流。

宏碁集团策略变革推广方案书宏碁集团策略变革推广方案书一、背景和目标近年来，宏碁集团面临市场竞争的加剧，利润下滑的压力逐渐增大。

为了更好地应对市场变化，宏碁集团决定进行一次策略变革，以提高公司的竞争力和盈利能力。

本方案将重点介绍宏碁集团的策略变革推广方案，旨在通过促进产品创新、优化供应链管理、加强品牌传播以及拓展市场渠道，推动宏碁集团的战略变革并提升市场份额和盈利能力。

二、策略变革推广方案1. 产品创新：通过加大研发投入和技术积累，提高产品的差异化竞争力和市场竞争力。

具体措施包括：（1）建立更严格的产品研发流程和质量控制体系，确保产品的科学性和先进性。

（2）加强与行业内优秀企业的合作关系，提高技术研发和创新能力。

（3）增加对新兴技术领域的投资和布局，拓展产品线，满足市场需求的多样化。

2. 供应链优化：通过整合供应链资源，提高供应链效率和库存管理水平，减少成本和提高响应能力。

具体措施包括：（1）加强供应商管理，建立长期稳定的供应商合作关系，降低供应风险。

（2）优化物流配送网络，缩短物流时间和成本，提高产品的交付速度和服务质量。

（3）引入高效的信息系统和供应链管理软件，提高供应链的可见性和协同性。

3. 品牌传播：加大品牌宣传和传播力度，提升宏碁集团的品牌价值和知名度。

具体措施包括：（1）加大广告投入，增加对电视、报纸、杂志等传统媒体的广告曝光频率。

（2）加强数字营销和社交媒体的运营，通过互联网和社交平台的传播，提高品牌曝光度和受众覆盖率。

（3）利用公关活动和赞助活动，提升品牌的形象和声誉，并与消费者建立积极的关系。

4. 市场渠道拓展：通过不断拓展渠道网络，增加产品的销售渠道和覆盖面，提高销售额和市场份额。

具体措施包括：（1）加强与大型电商平台的合作，拓展在线销售渠道。

（2）积极与实体零售商合作，进一步扩大产品的实体销售网络。

（3）开展促销活动和渠道激励措施，提高渠道商的积极性和销售能力。

5. 组织转型和文化建设：通过推动组织结构和流程的优化，培养员工的创新意识和团队合作精神，推动策略变革的全面实施。

宏基管理2022年决策水平报告一、实现利润分析2022年利润总额为负272.29万元，与2021年负255.06万元相比亏损有所增长，增长6.76%。

企业亏损的主要原因是内部经营业务，应当加强经营业务的管理。

2022年营业利润为负272.31万元，与2021年负255.06万元相比亏损有所增长，增长6.77%。

营业收入大幅度下降，经营亏损继续增加，企业经营形势进一步恶化，应迅速调整经营战略。

二、成本费用分析宏基管理2022年成本费用总额为561.32万元，其中：营业成本为361.65万元，占成本总额的64.43%；销售费用为10.28万元，占成本总额的1.83%；管理费用为151.44万元，占成本总额的26.98%；财务费用为33.81万元，占成本总额的6.02%；营业税金及附加为4.14万元，占成本总额的0.74%。

2022年销售费用为10.28万元，与2021年的31.28万元相比有较大幅度下降，下降67.15%。

从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2022年在销售费用下降的同时营业收入也出现了较大幅度的下降，营业亏损增长，企业市场销售形势迅速恶化，应当采取措施加以改变。

2022年管理费用为151.44万元，与2021年的229.06万元相比有较大幅度下降，下降33.89%。

2022年管理费用占营业收入的比例为16.23%，与2021年的17.44%相比有所降低，降低1.21个百分点。

三、资产结构分析宏基管理2022年资产总额为6,231.2万元，其中流动资产为5,532.28万元，主要以应收账款、其他应收款、预付款项为主，分别占流动资产的50.65%、33.37%和13.22%。

非流动资产为698.91万元，主要以递延所得税资产、固定资产、长期股权投资为主，分别占非流动资产的43.05%、40.78%和8.58%。

企业流动资产中被别人占用的、应当收回的资产数额较大，约占企业流动资产的84.03%，应当加强应收款项管理，关注应收款项的质量。

关于宏基的企业文档新文化宏基是一家全球领先的科技企业，致力于为个人和企业用户提供创新的电子产品和解决方案。

在竞争激烈的科技行业中，宏基一直以来都秉持着创新、卓越和诚信的价值观，以不断突破自我、超越客户的期望为目标。

企业文化是宏基成功的重要因素之一，而新文化的推动更是宏基不断进步的源动力。

新文化是宏基为适应不断变化的市场和需求而进行的一次文化变革。

宏基致力于打造一个充满活力、创新和合作的工作环境，鼓励员工大胆尝试新想法，勇于创新。

宏基鼓励员工提出建议和想法，并为他们提供必要的支持和资源，以保证这些想法的实施。

宏基注重员工的个人发展和成长，通过培训和晋升机会的提供，激励员工持续学习和进步。

新文化还强调了团队合作的重要性。

宏基鼓励员工之间的合作和分享，相信团队的力量可以创造出更大的价值。

宏基建立了一个积极互助的工作氛围，鼓励员工之间相互支持和帮助，共同解决问题和实现目标。

同时，宏基也鼓励员工积极参与公司的社交活动和团队建设活动，增强员工之间的互动和凝聚力。

宏基的新文化还强调了对客户的承诺，以客户为中心。

宏基致力于为客户提供卓越的产品和服务，不断满足客户的需求和期望。

宏基注重与客户的沟通和反馈，不断改进产品和服务质量，以确保客户的满意度和忠诚度。

在新文化的指导下，宏基鼓励员工全心全意地为客户服务，始终保持客户关系的紧密和牢固。

另外，宏基的新文化还强调了企业的社会责任。

宏基认为企业应该为社会作出贡献，关注社会环境和可持续发展。

宏基积极参与公益活动，支持教育、环保和社区发展等领域的项目。

宏基的员工也积极主动地参与各种公益活动，为社会做出自己的贡献。

总之，宏基的新文化是一个全新的企业文化，旨在创造一个充满活力、创新和合作的工作环境。

通过鼓励员工提出新想法、勇于创新，加强团队合作，注重客户承诺和关注社会责任，宏基不断推动企业发展，进一步巩固其在科技行业的领先地位。

1.宏碁集團目前的經營正面臨重大困難，從策略變革的觀點，你認為該公司應如何推動該項變革較恰當？請說明具體的執行方式。

A.策略變革的觀點策略變革包含再造工程、重整、創新三個層次。

說明如下：而控制一個策略目標使其能夠達成的「策略控制系統」，包含：●一個正式的目標設定、衡量及回饋的系統●從設定目標到評估，面面兼顧●包含對各種方面的評估（財務、產出、行為等….）●富有彈性、正確的資訊及即時性●連續性、循環性的B.宏碁集團概況：宏碁集團主要包括宏碁電腦、明碁電腦、宏碁科技、宏網數位等。

從產品線來看：宏碁電腦的產品組合為：可攜式電腦(66.7%)、個人電腦(17.6%)、其他資訊產品(14.9%)。

明碁電腦的產品組合為：CRT監視器(31%)、LCD監視器(10%)、手機(26%)、影像處理(7%)、儲存媒體(21%)、投影機(5%)。

宏碁科技為通路商主要產品為資訊產品、半導體零組件，軟體及維修服務，其產品比重：資訊產品(55.28%)、半導體零件(41.73%)、軟體及維修服務(2.97%)。

宏網數位是以購物、音樂、遊戲、電子賀卡、售票、求職、新聞等網站經營。

全球佈局方面，宏碁電腦在台灣的出貨量約5%、北美地區約23%、歐洲為29%、拉丁美洲為45%。

OEM與自有品牌的數量比為40:60左右。

明碁在大陸蘇州佈局已達五年之久，在大陸的內銷量也日漸增加。

宏碁科技除了在台灣的發展外，宏碁訊息深耕大陸市場，已有7處經銷據點，經銷商約1500家，主打自有品牌，以大陸台商為主力客戶。

宏碁預計今年桌上型電腦排名可晉升至前五大，筆記型電腦擠進前三大。

C.宏碁集團面對的問題宏電財務預測調降營收為新台幣1050億元，稅後盈餘為80億元，其中本業營業淨利為13.6億元，其餘則來自處分轉投資股票利益與長期投資的利益。

相較於PC製造業平均5％的營業淨利率，宏電本業的營業淨利率只有1.3％左右。

宏電的獲利嚴重衰退成為整個集團的危機。

企业管理施振荣的宏碁之道施振荣的宏碁之道宏碁，壹个于几乎没有品牌的环境中成长起来的世界名牌；壹个世界上股权最分散的上市公司；壹个像卖汉堡包壹样卖电脑的IT名门；壹个像小公司壹样迅捷抓住互联网的大企业。

施振荣，壹个从卖鸭蛋中悟出运营之道的台湾人；壹个提倡下级面试上司的主管；壹个自视为"伙计"的老板；壹个从宽容和分享中收获的中国企业家。

您，如果想当"现代企业老板"，请见宏碁施振荣的思路。

■胡泳范海燕无品牌的台湾出了个宏碁同为岛屿之地，日本拥有许多于世界上如雷贯耳的品牌，从日立、松下，到东芝、丰田。

而中国台湾地区却以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零部件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。

如果为台湾的制造能力打分，大约可得70～9 5分；研究开发能力次之，介于30～70分；行销能力也许只有5～30分。

因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。

于国际上甚至有"台湾制造"代表杀价三成的"惯例"。

不过，请世人注意，台湾当下有了壹个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑（Ac er）。

《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价方案，评选宏碁为最受推崇的亚洲籍高科技公司，超越索尼、东芝和松下。

Acer集团目前是台湾第壹大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC制造厂商。

1999年，宏碁的营业额达到8 5亿美元，利润是75亿台币。

2000年，宏碁集团将向年收入100亿美元的里程碑迈进。

推动这壹切的是现年56岁的施振荣，宏碁的创始人，壹个信奉挑战哲学的企业首脑。

《财富》称他"集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理和国际企业家于壹身，有远大的志向和宽阔的视野"。

卖鸭蛋的启示像许多领袖人物壹样，施振荣的少年时代充满坎坷。

父亲于他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。

为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至壹度摆起槟榔摊。

宏碁组织及管理变革之探讨宏碁是一家具有悠久历史和丰富经验的电子产品制造商，成立于1976年，总部位于台湾。

多年来，宏碁一直致力于不断创新和提高产品质量，以满足客户的需求。

然而，在当前竞争激烈的市场环境下，宏碁需要适应新的形势和挑战。

因此，宏碁面临着组织及管理变革的问题。

首先，宏碁应该推行一种开放的组织文化。

在过去，宏碁采取了较为封闭的管理风格，这种风格限制了员工的创新和自发性。

为了适应变化的市场环境，宏碁应该鼓励员工提出新的想法和建议，鼓励他们参与决策和规划过程。

这将激发员工的创新潜力，并促使他们更好地适应市场变化。

其次，宏碁应该加强内部沟通和协调。

在一个大型跨国公司中，良好的沟通和协调是至关重要的。

宏碁应该建立起一个有效的内部沟通网络，通过定期的会议、邮箱和内部社交平台等手段，确保各个部门之间的信息流通。

此外，宏碁还应该通过组织培训和活动等方式，促进员工之间的交流和合作，提高团队合作能力。

第三，宏碁应该加强对员工的培训和发展。

在现今竞争激烈的市场环境下，员工的技能和知识对企业的发展至关重要。

因此，宏碁应该投资于员工的培训和发展计划，为他们提供学习和进修的机会。

宏碁还可以建立起一个内部学习平台，供员工学习和分享知识经验。

这将提高员工的专业素养和创新能力，进一步增强企业的竞争力。

第四，宏碁应该加强与外部合作伙伴的关系。

现代企业发展中，合作伙伴关系是至关重要的。

宏碁应该与供应商、经销商以及其他相关企业建立合作伙伴关系，共同开发新产品和服务。

通过共享资源和身份，宏碁可以更好地适应市场需求和变化。

此外，宏碁还可以与研究机构、大学等建立合作关系，共同开展科研项目和技术创新。

最后，宏碁应该建立起有效的绩效评估体系。

绩效评估是管理变革的关键步骤之一。

通过建立明确的目标和指标，并与员工进行定期沟通和反馈，宏碁可以激励员工的工作动力，提高工作效率和质量。

同时，宏碁还需要建立一个公平和透明的评估机制，确保评估结果的客观性和公正性。