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项目组管理方案(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--项目组管理方案一．本方案的适用对象本方案适用于宝钢国际进行除日常工作之外的新项目开发的需要，特别是成立专项小组，设定明确项目目标并有规定时间界限的项目，包括管理资源整合项目（如流程再造）、技术改造项目、新技术开发项目如IT等。
二．项目组成员构成及工作职责确定项目组一旦成立，需要立即明确小组成员、相关的工作职责及组织结构图，并将有关及时向单元总经理和管理部备案确认。
三．选项目的、目标、意义确认项目组在成立之初，在选项报告书中应明确选项的意义、目的、目标等。
四．研究、分析方法根据项目开展的需要，原则上由各项目组自行确定开展该项目所采用的研究或分析分析方法，但为了便于项目组掌握项目分析的基本方法，熟练使用一些常用的分析工具，而且为了方便各项目组之间的互相比较，便于过程控制，现在特别向大家推荐一些常用的分析比较方法。
1．五力分析模型：该分析方法在产品、项目进行市场地位分析、市场定位时比较常用，而且因为分析思路比较清晰，而为许多行业、项目分析者所采用。
该方法通过详尽地收集内、外部相关信息，为项目管理者提供项目决策时所需要收集的主要信息资料来源，从而分析项目开展优势、劣势，便于决策者清晰判断开展项目的背景及期望实现的目标。
经典的五力分析模型如下：2．鱼刺图：该方法通过项目定位后，可以帮助项目组分析立项中的关键因素，其往往通过对影响项目顺利开展的各种因素进行详尽的分析，试图找出最为关键因素，但它本身并不能帮助管理者分析并判断相应的解决方案，因果分析的结果是帮助小组成员确定主要问题，从而为后期项目的发展指明主要方向。
3．MCEE图(Me See)：这是麦肯锡常用的咨询方法，英文全名mutually exclusive, eventually exhaustless该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决放方案的排序、分析，并从中找到令人满意的解决方案。
安全小贴士一、高危项目管理：1分级界定2.1一级高危作业的范围界定2.1.1 15m及以上高处作业;2.1.2组合抬吊作业;2.1.3吊笼作业;2.1.4带电作业（3KV以上）;2.1.5正压动火作业和含有介质的易燃易爆本体上动火作业；2.1.6运用危险源辨识的风险值≥260分的检修作业;2.2二级高危作业范围界定2.2.1 小于15m，大于等于5m的高处检修作业;2.2.2易燃易爆区域动火作业；2.2.3清仓作业;2.2.4运用危险源辨识，125分≤风险分值<260分的检修作业。
2.3三级高危作业范围界定2.3.1有毒有害作业；2.3.2放射源倒源作业；2.3.3运转设备作业。
2.4高危项目清单审批2.7旁站监护2.7.1一级高危项目，由项目单位和检修单位分别指定了解高危项目安全技术方案的专人旁站监护；2.7.2二、三级高危项目，由检修单位指定了解高危项目安全技术方案的专人旁站监护。
2.8.2旁站监护人须佩戴监护袖标。
二、受限空间管理：1需要工作许可的受限空间作业1.1进入或探入可能产生可燃性气体、蒸气和气溶胶的浓度超过爆炸下限的10%的受限空间的作业；1.2进入或探入空气中氧含量可能低于19.5%或超过23%的受限空间的作业；3.3作业者（经审核、批准进入受限空间作业人员）的职责3.3.1经过专业安全教育培训考试并取得上岗证，了解作业内容存在的危险源以及相应的控制措施。
3.3.2遵守受限空间作业岗位（安全）规程；正确使用受限空间作业安全设施与个体防护用品。
3.3.3应与监护者进行有效的安全、报警、撤离等实时的信息传递。
3.3.4作业者已经意识到身体出现危险症状和体征、监护者或作业负责人下达了撤离命令、探测到必须撤离的情况或报警器发出撤离警报时，作业者应及时向监护者报警并及时撤离受限空间。
3.4监护者（当作业者进入受限空间作业时，在受限空间外负责安全监护的人员，含使用单位及作业单位）的职责3.4.1具有能警觉并判断作业者异常行为的能力，接受过安全教育培训，取得有毒有害危险场所受限空间特种作业操作证，了解存在的危险源以及相应的控制与应急措施。
“宝钢过程审核研修”培训通知
一、项目名称及计划号：
过程审核研修2008K022二、培训目的
宝钢分公司近期开发了产品及过程审核管理系统，为了使产品及过程审核员尽快掌握该管理系统的操作手册，特举办本次培训。
三、培训对象：
1、产品审核员
用户操作手册———产品审核模块：
培训地点：计算机楼303教室
产品审核上机操作培训人员名单培训时间：上午8：30至10：00
2、过程审核员
用户操作手册———过程审核模块：
培训地点：计算机楼303教室
（第一班）过程审核上机操作培训培训时间上午10：15至11：45
（第二班）过程审核上机操作培训培训时间：下午1：00至2：30
（第三班）过程审核上机操作培训培训时间：下午2：45至4：15
本次研修在计算机楼303教室，其最多可容纳45人，因此请各位学员尽量按已排定的时间表参加培训，如要调整的话请自己与对方协商进行对调，谢谢支持。
四、培训内容及培训师
产品、过程审核管理系统操作手册宝信软件专业人员五、培训地点和上课时间：
六、注意事项：
a)学员携带必要的学习用品。
b)请各部门组干接到通知后，按所列名单通知，务必参加本次培
训，以保证培训的出勤率。
特别提醒：时值人才开发院基建改造，驾车学员请从东门（江杨北路）进出，凭培训通知或IC卡换停车证进入人才开发院；步行学员从东门或南二门（四元路，宝冶医院对面）进出。
请各位注意安全！
七、办班管理：
严惠玲电话：26646849 传真：26646711
宝钢分公司人力资源部
宝钢分公司制造管理部
人才开发院管理研修中心 2008年11月20日。
宝钢集团管控经验研究一.研究背景1.央企集团管控中存在的普遍问题(1 战略——国企的困惑。
每每当为集团企业做业务整合咨询, 让企业家表述战略趋向是什么时, 公司老总总是重复中国第几, 世界第几, 国企集团尤其如此, 总是将排名作为公司的战略。
而事实上评价战略,需要建立一个完整的战略评价体系。
从组织层面讲,一个国企集团,从母公司,到二级公司,到每个部门, 要进行管理的职能定位和重新的界定和划分, 以及岗位设计。
影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来, 过去都隶属于中央部委, 执行的是行政部门的计划和命令。
而有些国企巨无霸过去本身就是部委,比如工业部,电力部,当这些部委变型为企业的时候,一时难以适应新身份。
我们认为,国企集团要设计集团管控模式的时候,首先要明确母公司的价值所在, 母公司到底可以为子公司提供什么。
国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。
在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式, 以及如何引导集团的战略,使集团公司达到战略协同,使集团利益最大化。
(2 财务—全面预算体系缺失。
在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题:一年业务收入是一百多亿国企集团, 但是财务报表里面经常是处在盈亏点,问题在哪里呢?国企集团的老总感觉处处有问题,但不知道如何解决,而事实上解决问题的方法并不复杂。
甚至不需要调整绩效、组织结构, 只在原有财务制度下做一些成本控制调整, 确保预算的可控性和实际可执行性,就可以实现上亿元的利润。
而现在情况基本上就是预算管理年初做,下年超过了,没有人管理, 年末的时候没有人做分析、评价, 没有任何的偏离分析, 更谈不上纠偏措施。
要建立起全面预算管理的整体结构, 不要使预算仅仅沦为一个财务数据, 一定要和公司战略统一。
将公司年度战略的进行分解,分解到全部责任单元,使得每一个公司,每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。
我们的主张是,填报预算报表,以细化保证这个体系的产能是达到经营目标, 因为产能目标是最关键的, 财务目标只是另一种提练。
宝钢培训资料一、工艺设备概要1、工艺概述活性石灰工艺是随着炼钢工艺的发展要求而不断发展的，20世纪70年代，研究人员研究了加速炼钢过程的各种要素，任务采用软烧的，高活性石灰应放在首要位置。
石灰溶于炉渣的能力被称为石灰的反应能力。
为保证快速造渣，这种块状石灰具有很大的表面积和高的化学活性。
影响石灰质量的决定因素是石灰石的焙烧条件，即石灰的反应能力取决于焙烧窑的结构，以及热工制度特征和操作条件。
当然，原料的化学品位和它的易烧性也是重要条件。
石灰磨艺的低倍组织研究也表明，软烧石灰和一般焙烧的石灰有着显著区别，回转窑生产的软烧石灰比竖窑生产的中烧石灰试样，具有更多气孔，各种类型石灰试样的研究表明：软烧石灰约由1微米的晶粒组成，而硬烧石灰由5---10微米或更大的晶粒组成。
用电子显微镜研究石灰的显微结构，所获结构列于表1.电子显微镜测是石灰物理特征的结果：以前很多时候生产企业都采用机械化竖窑生产石灰，竖窑入窑石灰石粒级一般40---80mm，即便气烧竖窑要得到质量均匀的石灰，几乎也是不能做的。
回转窑焙烧石灰，入窑粒级10---30mm或15---45mm，入窑粒级较小，焙烧方式、传入方式均优于竖窑。
因此，回转窑可以焙烧的石灰质量比较均匀的软烧石灰，其成品CaO可达93％---95％，但回转窑一次投资比较竖窑高40％---50％，回转窑单位产品热耗比竖窑高20％---30％，在美国、日本的石灰生产厂家大多采用回转窑。
宝钢股份公司于1985（1BF）年期间建成二座回转窑（带立波尔预热器），每座窑生产20万吨石灰或19.2万吨轻烧白云石。
2BF，宝钢又建了一台与1BF规格、形式相同的回转窑和一台专烧粉石灰的气体悬浮窑。
3BF期间又建成一座带kvs预热器的大型回转窑（平均日产700吨石灰）。
目前，宝钢已形成生产活性石灰、轻烧白云石共98万吨的生产能力。
石灰焙烧工艺除了石灰烧成炉内的化学反应，燃料燃烧，燃烧用空气供气，炉内的高温，燃烧生成气体的膨胀和收缩等等各种物理和化学反应的学习对正确判断工业炉状态和正确操作是十分重要的。
宝钢集团预算管理1. 引言预算管理是企业管理中非常重要的一部分，宝钢集团作为中国最大的钢铁企业之一，在预算管理方面有着丰富的经验和成功的实践。
本文将分析宝钢集团的预算管理体系，并探讨其优势和挑战。
2. 宝钢集团预算管理的基本原则宝钢集团的预算管理遵循以下基本原则：2.1 客观性宝钢集团的预算制定过程是基于客观数据和分析进行的。
预算制定的依据是过去的实际数据和市场趋势，以及对未来的预测分析。
通过客观性的预算制定，可以保证预算的可靠性和准确性。
2.2 可管理性宝钢集团的预算管理需要确保预算的可管理性。
预算制定过程中，宝钢集团会根据各个部门和项目的实际情况，制定相应的责任目标和控制指标，以确保预算的可控性和可管理性。
2.3 可比性宝钢集团的预算管理需要保证预算的可比性。
预算制定过程中，宝钢集团会与过去的实际数据进行比较，以评估预算的合理性和可行性。
同时，宝钢集团会与其他同行企业进行比较，以确定自己的竞争力和发展方向。
3. 宝钢集团预算管理的流程宝钢集团的预算管理流程包括以下几个步骤：3.1 预算目标的确定在预算管理过程中，宝钢集团首先需要确定预算目标。
预算目标应与宝钢集团的战略目标相一致，同时要考虑市场趋势和竞争环境等因素。
3.2 预算编制根据预算目标，宝钢集团会进行预算编制工作。
预算编制需要参考过去的实际数据和市场趋势，结合各个部门和项目的需求，进行合理的预算分配。
3.3 预算执行预算编制完成后，宝钢集团将开始执行预算。
预算执行过程中，宝钢集团需要对各个部门和项目进行实时的监控和管理，以确保预算的合理执行和控制。
3.4 预算调整在预算执行过程中，如果出现了与预算目标不一致的情况，宝钢集团将进行预算调整。
预算调整需要依据实际情况和市场变化等因素，对预算进行相应的修正和调整。
3.5 预算评估预算评估是宝钢集团预算管理流程的最后一步。
通过对预算执行情况的评估，宝钢集团可以了解预算管理的效果和问题，从而进行相应的改进和优化。
组织级项目管理课程内容：课程背景：组织的项目管理的成功与否，除了与项目经理以及项目团队本身管理能力和努力相关外，还取决于组织的管理体系、保障机制等管理要素是否以项目为导向来设计和配置。
本课程将围绕项目导向型企业，如何从有利于项目成功的角度来规划和设计组织的项目管理流程、组织结构、岗位序列、评价机制、绩效体系以及财务人事制度、IT系统等保障体系，从而为组织的项目和项目管理营造一个成功的组织环境。
本课程配合联想、IBM、HPD等国际知名企业的项目管理最佳实践和最佳管理体系作为案例来辅助教学。
培训对象：项目经理、业务经理、职能经理、项目管理团队、公司高层领导授课学时：14学时（两天）典型客户：清华项目管理MBA班必修课程、工行数据中心、石化管部管理学院、中国人寿、宝钢集团培训目标：本课程学习结束时，学员能够掌握如何从组织建设维度，制定组织层面的多项目管理的流程、组织结构以及基于项目的考核激机制，重点掌握：1.多项目管理的战略意义2. 多项目管理的流程体系3. 多项目管理的组织体系4. 多项目管理的绩效体系5. 多项目的组织保障体系真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会如何在企业内部管理多项目培训大纲：请您准备：您在企业组织层面的多项目管理中碰到的困难和存在的问题。
培训启动：课程介绍、老师介绍、团队组建第一节：组织战略和项目管理（2学时）1. 介绍：企业战略规划及项目管理框架2. 讲解：组织战略管理和项目管理3. 讲解：项目是推进组织战略执行的有效手段4. 讲解：组织战略目标转化为项目的三种途径5. 讲解：战略项目的组合管理Portfolio6. 输出：组织《战略项目地图》第二节：项目管理成熟度评估（2学时）1. 介绍：组织的项目管理成熟度和成熟度模型2. 讲解：PMI的项目管理成熟度模型OPM33. 测试：测试您企业的项目管理成熟度4. 案例：《雷鸣项目为什么失败了？》第三节：组织级项目管理的流程设计（4学时）1. 介绍：全球流程设计的最新理论和工具2. 讲解：项目型企业流程设计的框架、模版和要点3. 练习：研讨并设计项目型企业的流程（小组研讨、代表呈现、老师点评）4. 分享：《某国际知名企业的项目管理流程体系》第四节：组织级项目管理的组织设计（3学时）1. 介绍：全球组织及组织设计的最新理论和方法2. 讲解：项目型企业组织特点及组织设计方法和要点3. 练习：研讨并设计项目型企业的组织结构（小组研讨、代表呈现、老师点评）4. 分享：《国际知名企业的组织架构和职权体系》第五节：组织级项目管理的绩效设计（3学时）1. 介绍：全球绩效设计的最新理论和工具2. 讲解：项目型企业的绩效设计的方法和要点3. 练习：研讨并设计项目型企业的绩效体系（小组研讨、代表呈现、老师点评）4. 分享：《国际知名企业的项目绩效考核体系》培训收尾：老师回顾总结培训要点，学员总结书写培训改善计划实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁原联想集团战略项目管理和流程管理总监参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家美国项目管理学会PMP和国际项目管理协会IPMP10年以上国际知名企业管理和项目管理经历，8年以上领导力和项目管理培训经验常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略项目和流程管理总监，是联想集团战略项目管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球干部领导力和项目管理体系非常熟悉和精通。
