- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
投资中心业绩评价报告 2009年1月
实际 490000
191000 88000 9000 288000 202000
101000 19000 27000 147000 55000 727867 7.55%
单位：元
差异 （10000）
9000 （3000） （3000）
3000 （13000）
1000 1000 （500） 1500 （14500） 13581 （2.18%）
3.内部结算价 （internal settlement price）
内部结算价格：企业内部各责任中心之间由 于相互结算或转账所需采用的一种价格标准。
作用：分清各责任中心经济责任；测定各责 任中心资金流向；考核各责任中心的生产经 营成果。
内部结算价 项目
内容
计划制造成 适用 采用制造成本法的成本中心之间结算
×
权益乘数 2.40,2.49，2.49
销售净利率(%)2.83,3.6，3.18
×
总资产周转率1,1.14，0.9
净利
÷ 销售收入4588,4532,2865 销售收入 ÷ 平均资产4604,3916.5,33191.5
130,163,91
营业利润
+
投资收益 +
营业外收支 净额
-
所得税
297,246,80 0,53,36
毛利 毛利＝销部售门净间额接费－用销：生售企产成业人本员工资、折旧
整体受益而不能直接 费等。
部门贡 献毛益
部门贡献归毛属益于某一部门的费 ＝销售净用额。－如办管销公理费售人…成员…本工－资部、门直接费用
营业利润
营业利 =销售净额－销售成本 －部门直接费用
润
－部门间接费用
销售收入 变动成本
制造
销售 行政管理 合计 贡献毛益 固定成本 制造 销售 行政管理 合计 经营净利润
20世纪50年代初， 班组经济核算
20世纪60年代， 资金与成本的 归口分级管理
20世纪80年 代，厂内经 济核算
17
信息专门化 反应及时化 下级管理人员的积极性
分权 管理
责任 中心
18
2.责任中心
责任中心：凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考 核的单位，都可以划分为责任中心，如公司、部门、车间、班 组、个人、机组
业绩 考核 与 评价 系统
为达到一定的目的，运用 特定的指标，比照统一的 标准，采取规定的方法， 对经营者业绩作出判断， 并与激励结合的考评制度
企业整体层次 的业绩评价
分部业绩评价
员工 业绩评价
评
评
价
价
主
目
体
标
评
价
评
评
指
价
价
标
客
结
体
体
论
系
激励机制
评价主体
评价主体：业绩评价的组织者和实施者
所有者 （董事会）
引导案例——生产与销售部门如何负责？
销售部门提出，生产部门是否愿意承担失去大 量顾客的责任，是否考虑收入和利润指标。生 产部门不愿承担责任。双方互争不休，最后找 到总经理，总经理请财务部门提出意见，是否 接受加班加点的生产建议？如何处理生产部门 和销售部门之间的矛盾？
请问：假如你是财务部经理，应该怎样回答这 个问题？
利润中心
利润中心
产品只在企 业内部流转
自然利润中心 必须拥有产
品销售权
人为利润中心
完全的自然 利润中心：
企业
不完全的自然 利润中心：
内部自然利润 中心（销售部
门……）
车间： 拥有独立经营
管理权； 内部结算价
包含利润
部门直接费用：由于
利润中心考核指标：P352特定部门的业务引起
的能直接归属于该部
门所控制的费用。如
78,69,19
12,6,-1
长期资产 2627,2558,1343
+
流动资产 2001,2022,2000
主营业务利润 926,704，365
+
其他业务利润
-
销售费用367,271,169 管理费用213,151,119
财务费用14,10,6
主营业务收入 4588,4532,286
-
主营业务成本3559,3712,2477 营业税金及附加 103,114, 23
增减额 增减率(%)
-1,500
-3
2,500
4.17
-500
0.71
利润中心
既发生成本，又取得收入，还能计算利润 的责任中心——Profit Center
考核责任利润或可控利润
可控收入： 对外销售产品取得实际收入→自然利润中心 按包含利润的内部结算价取得的内部销售收入→人为利润中心 按成本型内部结算价取得的内部销售收入→成本中心转为人为
第十一章 业绩考核与评价
引导案例——生产与销售部门如何负责？
华荣药业股份有限公司的主要产品为蜂王浆和 人参素，市场旺销，特别在春节前后，供不应 求。今年春节，销售部门要求突击生产，加班 加点，以增加利润。然而生产部门却反对，认 为会打乱全年生产计划。另外，节假日加班要 支付双倍甚至三倍的工资，生产成本很高，在 成本指标考核时，对生产部门很不利。
——investment center
拥有较大的生产经营决策权
企业、分公司、分厂
考核指标：P355 投资报酬率=营业利润/投资占用额
=销售利润率*资产周转率 剩余收益=部门贡献毛益－部门资产应
计报酬
销售收入 变动成本
制造 销售 行政管理 合计 贡献毛益 固定成本 制造 销售 行政管理 合计 经营净利润 投资占用额 投资报酬率
第一节 业绩考核与评价系统 第二节 以企业为主体的业绩考核与评价 第三节 以责任中心为主体的业绩考核与评
价（重点） 第四节 基于EVA的业绩考核与评价 第五节 基于战略的业绩考核与评价
重点：中心的划分依据和考核指标 难点：可控成本；责任中心的考核指标；EVA；
平衡计分卡
第一节 业绩考核与评价系统
计划目标设奖；设立奖金库； 按公式确定业绩指标。
理念体系(Mindset)
EVA使企业的所有运
营功能都从同一基点出发， 即提高EVA，各部门会自动 加强合作。
EVA的基本模型
EVA = NOPAT-WACC×C =（RONA-WACC） ×C
其中： EVA>0，公司为股东创造价值。 NOPAT——应E调V特整A别越后注大的意，税的管是后，理净这者营个的业指业利标绩润是越客；大观净；收 WACC——益加EV，权A客平持观均续净资增收本长益成是意指本味排着除公了司实市际值收益和中股 C——投资资属 般东本正于财特常总富殊收额的的益增，、长只偶有然客的观因净素后收所益得才到能的作一为 RONA——资企业产资收产益评率估的依据。
本型
优点 联系财务会计；资金分解；反映成本节约/超支
计划变动成 适用 采用变动成本法的成本中心之间
本型
优点 符合成本形态；业绩考核；利于生产经营决策
计划变动成 适用 成本中心之间
本加固定成 本型
优点
第二种类型的优点；便于正确计算产品成本
计划制造成 适用 人为利润中卖心方之高间价、买 本加利润型 优点 调动责任中心积方极低性价
第三节 以责任中心为主体的业绩考核与评价
责任会计
以各个责任中心为主体，以 责、权、效、利相统一的 机制为基础形成的为评价 和控制企业经营活动的进 程和效果服务的信息系统。
起源 成熟
19世纪末20世纪初，标准成本制度、 预算管理制度
20世纪40年代以后，公司规模扩张， 管理层次多、分支机构遍布
我国责任会计理论的发展
EVA的调整
债务资本是指债权人提供的短期和长期贷
NOPAT=税后净利润+利款息,不费包用括+少应数付股账东款损,应益付+本票年据商等誉商摊业销信额用+递 延税项贷方余额的增负加债额;+准备金余额的增加额+资本比研究发展
费和市场开拓费用一股资本本资化本研不究仅发包展括费普用通和股市权场益开还拓包费括用少在数本年
利润中心业绩评价报告
2009年1月
实际
单位：元
差异
166500
7600
63270 28305 3650 95230 71270
（6500）
4460 1340 （700） 8300
33300 0 9665 49625 21645
400 200 （15） 585 7715
投资 中心
既要发生成本又能取得收入，获得利润， 还有权决定投资的责任中心
责任中心
成本 （费用）中心
利润中心
投资中心
成本中心
cost /expense center 只发生成本费用而不取得收入的责任中心
考核责任成本或可控成本
可控成本（controllable cost）：责任中心能
了解、计量、调节和控制。可控是相对的。
责任成本≠产品成本 责任成本以责任中心为对象归集成本。(产品成本
1982年，美国思腾思特咨询公司（Stern & Steward） 于提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财 务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务 业绩评价指标。
经过发展，EVA指标越来越收到企业界的关注与青 睐，世界著名的大公司如可口可乐、IBM、美国运 通、通用汽车、西门子公司、索尼、戴尔、沃尔玛 等近300多家公司开始使用EVA管理体系。国资委 下属的国有企业也开始了每年上报EVA数据。
以产品为对象归集成本)
车间或分厂
成本中心
仓库
…… 管理部门
