【完整版】2020-2025年中国财富管理TAMP行业提升企业核心竞争力战略研究报告

理财丨Wealth Management基金业开放：应对新入局者之策面对外资入局引发的“鲶鱼效应”，境内基金公司积极把握变革窗口期，优化战略布 局、完善公司治理、借鉴外资优势取长补短，具有重要意义文/温聿浄编辑/白琳2019年7月，国务院金融稳定发展委员会办公室公布金融业进一步对外开放的政策措施，宣布将原定于2021年取 消基金公司外资股比限制的时点提前至2020年。

随着我国资本市场变革的推进，基金业作为资管行业的重要组成，加深幵放亦是大势所趋。

截至2020年11 月底，共有贝菜德、路博迈、富达、范 达、联博五家外资机构递交了公募牌照申请，其中贝莱德已于8月份获批。

千帆 竞渡、百舸争流的时代，带来挑战亦孕育机遇。

基于此，本文以首批申请公募牌照的五家外资巨头为例，详细剖析其特点、优势及影响，旨在为境内基金公司未来战略定位及发展方向提供一定的借鉴。

首批在华布局公募的外资机构介绍上述五家外资机构，均为美国公司，历史悠久而背景迥异，风格亦呈多元（见表1 )。

贝莱德成立于1988年，于1999年在 美上市，后又以阿拉丁（Aladdin)为业 务基础，成立了B la c k R o c k S o lu tio n s (2000年）。

收购了美林投资管理(2006年）、巴克菜全球投资者（B G I) (2009年）和另类投资管理软件和解决方案提供商e F ro n t ( 2019年），完善了 公司在技术服务、零售及国际业务、被 动投资等方面的业务布局。

截至2020年 三季度末，贝菜德在全球管理的总资产达7.81万亿美元，涵盖股票、固定收益投资、现金管理、另类投资、房地产及咨询策略等，包括零售客户资产规模0.75万亿美元、iShares E T F规模2.32万亿美元、机构客户资产规模4.07万亿美元。

在机构客户资产中，养老金管理资产规模为2.6万亿美元，占比67%，是全球最大的养老金管理人之一。

老牌资产管理公司路博迈成立于1939年，2003年被雷曼兄弟收购。

（二零一二年十二月）2020-2025年中国财富管理TAMP行业市场竞争战略制定与实施研究报告可落地执行的实战解决方案让每个人都能成为战略专家管理专家行业专家……报告目录第一章企业市场竞争战略概述 (9)第一节财富管理TAMP行业市场竞争战略研究报告简介 (9)第二节财富管理TAMP行业市场竞争战略研究原则与方法 (10)一、研究原则 (10)二、研究方法 (11)第三节研究企业市场竞争战略的重要性及意义 (12)一、重要性 (12)二、研究意义 (12)第二章市场调研：2019-2020年中国财富管理TAMP行业市场深度调研 (14)第一节财富管理TAMP概述 (14)第二节TAMP对中国财富管理行业的意义 (14)一、泛财富管理市场发展基础 (14)二、整体规模从高速增长到趋于稳定，产品销售难度加大 (15)三、打破刚兑后对市场的影响 (17)四、财富管理机构生态变化 (17)五、理财行业去中心化之后的痛点 (18)第三节TAMP模式概述 (19)一、TAMP的概念与提供的服务 (19)二、TAMP为理财师创造的价值 (20)第四节美国零售财富管理行业发展分析 (21)一、美国独立投资顾问 (21)二、美国TAMP理财市场稳健快速增长 (22)三、美国明星TAMP平台概览 (23)第五节国内TAMP的发展现状与趋势 (24)一、财富管理TAMP平台分类 (24)二、国内TAMP平台交易规模与其资金管理规模将持续快速上升 (25)三、当前国内TAMP行业渗透率低，未来发展空间巨大 (26)四、国内三方理财机构行业呈碎片化趋势 (28)第六节国内TAMP使用者画像 (29)一、高效TAMP平台在口碑效应助推下快速成长 (29)二、服务专业性、产品多样性及佣金竞争力为核心优势 (30)三、省时间，降成本，TAMP平台高效助力理财师提升业绩 (31)四、行业处在跑马圈地的早期，使用者期待TAMP日渐完善功能 (32)第七节国内案例分析 (33)一、美信联邦 (33)二、NewBanker (34)三、数禧金服 (35)四、金融壹账通 (36)五、慢钱科技 (36)第八节国内TAMP未来发展趋势 (37)一、机构对于TAMP平台使用渗透率将飞速增长 (37)二、财富管理行业转型在即，平台端提高战略技术层面 (38)三、国内TAMP市场的未来终局 (38)第三章企业市场竞争战略的基本类型与选择 (40)第一节市场竞争战略的基本类型与选择 (40)一、成本领先战略及关键因素 (40)二、差异优势竞争战略及关键因素 (41)三、集中优势竞争战略 (42)四、专业化战略 (43)五、高质量竞争战略 (44)六、竞争战略选择依据 (44)第二节进攻型与防御性竞争战略 (44)一、进攻型战略 (44)二、防御型战略 (45)第三节按竞争范围和层次分类 (45)一、通用战略 (46)二、综合战略 (46)三、专门战略 (46)第四节不同市场竞争地位所采取的基本策略 (46)一、竞争地位 (46)二、市场领先者策略 (46)三、市场挑战者和市场跟随者策略 (47)四、市场补缺者策略 (48)第五节按竞争形式分类的主要策略 (49)一、市场竞争的分类 (49)二、其他九种竞争策略选择 (49)第六节国外成功企业市场竞争战略 (50)一、物美价廉战略 (50)二、优质高价战略 (51)三、优质名牌战略 (52)四、间隙产品战略 (53)第四章企业市场竞争战略规划制定原则及依据 (54)第一节企业市场竞争战略规划的制定原则 (54)一、科学性 (54)二、实践性 (54)三、前瞻性 (54)四、创新性 (54)五、全面性 (55)六、动态性 (55)第二节企业市场竞争战略规划的制定依据 (55)一、国家产业政策 (55)二、行业发展规律 (55)三、企业资源与能力 (56)四、可预期的战略目标 (56)第三节影响市场竞争战略的主要因素 (56)一、影响市场竞争战略的主要因素 (56)二、诱发企业市场竞争战略失败的三因素 (57)三、企业市场竞争战略规划需规避的误区 (58)第四节企业市场竞争战略规划主要的分析工具 (59)一、PEST分析 (59)二、SCP模型 (60)三、SWOT分析 (61)四、波特五力模型 (61)五、价值链分析 (62)六、7S分析 (63)七、波士顿矩阵分析 (64)八、战略群体分析法 (65)九、核心竞争力分析 (65)十、层面论分析 (65)十一、行业生命周期分析 (66)第五章企业制定市场竞争战略的内容、方法步骤、流程 (69)第一节公司制定市场竞争战略规划要点与准备工作 (69)一、公司制定市场竞争战略规划要点 (69)二、规划企业市场竞争战略前的准备工作 (69)第二节公司制定市场竞争战略规划的主要内容 (70)一、公司制定市场竞争战略规划的主要内容 (70)二、正确制定企业发展战略的步骤 (71)三、企业市场竞争战略规划包含的不同内容 (72)第三节构建市场竞争战略研究体系 (72)一、研究体系构建与实施的内涵 (73)二、整合内外部资源做好顶层设计 (73)三、构建闭环的战略研究体系 (74)四、及时跟踪分析研判内外部形势 (74)（一）外部分析就是寻找机会与威胁 (74)（二）内部分析就是发现优势与劣势 (75)五、竞争对手的选择 (75)六、竞争优劣势分析 (76)七、竞争战略的选择 (76)第四节科学制定市场竞争战略规划 (76)一、掌握科学的决策方法和程序 (76)二、遵循科学原则，建立竞争优势 (77)三、提高决策者素质 (77)四、全面了解企业环境 (78)五、科学制定市场竞争战略 (78)六、降低风险 (78)第五节制定市场竞争战略需注意事项 (79)一、企业发展战略制定需注意的要点 (79)二、制定发展战略注意事项 (80)三、制定市场竞争战略规划的注意点 (80)四、制定市场竞争战略规划容易犯的错误 (81)五、不同阶段企业市场竞争战略的规划 (82)六、制定企业市场竞争战略要考虑的不同方面 (82)第六章2020-2025年中国财富管理TAMP行业市场竞争趋势 (84)第一节2020-2025年财富管理TAMP行业市场及竞争发展趋势 (84)一、市场竞争趋势预测 (84)二、财富管理TAMP市场的竞争格局预测 (84)三、市场将进入战略竞争阶段 (85)第二节2020-2025年财富管理TAMP行业不同领域竞争发展趋势 (85)一、行业重组竞争趋势 (85)二、市场竞争形式趋势 (86)三、创新竞争趋势 (86)四、人才资源竞争趋势 (87)五、高新科技工艺的竞争 (87)六、财富管理TAMP企业的管理竞争趋势 (87)七、企业品牌竞争趋势 (88)八、财富管理TAMP产品服务竞争 (88)九、现代化经营理念竞争趋势 (88)十、渠道竞争趋势 (89)十一、资讯竞争趋势 (89)第七章2020-2025年中国财富管理TAMP企业市场竞争战略探讨与建议 (90)第一节2020-2025年中国财富管理TAMP企业市场总体竞争战略建议 (90)一、衡量自身优劣势及条件 (90)二、竞争战略调整的路径选择 (90)三、打造新能源企业竞争优势 (91)（一）打造资本运营优势 (91)（二）打造生产精细管理优势 (91)（三）打造总体成本优势 (91)（四）打造市场营销能力优势 (91)第二节成本领先战略 (93)一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 (93)二、做大做强，以规模经济获得成本优势 (93)三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 (93)四、加强技术创新，提高自主创新能力 (93)五、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 (94)第三节差异化战略 (94)一、产品和服务的差异化及创新 (94)二、品牌差异化及品牌价值创造 (95)三、基于企业社会责任的差异化战略 (95)第四节其他竞争策略 (96)一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力 (96)二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户 (96)三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源 (96)四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系 (96)第五节远离平庸化竞争战略 (96)一、为什么会陷于平庸化竞争 (97)二、如何远离平庸 (98)三、创造超级产品，不要生产垃圾 (100)四、结语 (100)第六节零售企业竞争战略制定的误区解析 (101)一、问题提出及研究角度 (101)二、基于双因素理论认识零售顾客价值构成要素 (102)三、基于资源基础观的零售顾客价值定位点决策 (104)第八章2020-2025年中国财富管理TAMP企业全方位推进“市场竞争战略”及实施路径探讨 (107)第一节构建市场竞争战略推进体系：稳准推进公司市场竞争战略实施 (107)一、结合实际、精心制定工作实施方案 (107)二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 (107)三、营造全员全链条参与环境 (107)第二节产业结构层面 (108)一、认识规律特征指导产业发展 (108)二、夯实产业基础促进产业健康 (108)三、优化产业结构，加强技术创新 (108)四、完善企业供应价值链 (109)五、积极促进财富管理TAMP企业的集约化建设 (109)六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 (109)七、提升产业战略竞争力 (109)第三节市场运营层面 (109)一、必须把做强做优放在更加突出的地位 (110)二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 (110)三、以客户为导向，满足客户需求 (110)四、创新经营模式 (111)五、价值创新开拓战略蓝海 (111)六、紧跟市场发展 (112)七、实施“走出去”战略 (112)八、坚持“五化”发展举措 (112)第四节技术创新层面 (113)一、实施技术创新战略 (113)二、大力增强科技创新能力 (113)三、明确技术创新工作目标 (114)四、构建高效的技术创新管理体系 (114)第五节产品开发与竞争层面 (115)一、积极进行产品开发 (115)二、产品式样竞争策略 (115)三、产品大类竞争策略 (116)四、产品使用价值竞争策略 (116)第六节营销推广层面 (117)一、坚持营销的正确定位策略 (117)二、注重实施营销中的品牌策略 (118)三、选择实施多元化营销手段的策略 (119)四、基于消费观念和文化导向的营销 (120)第七节客户服务层面 (120)一、服务将成为核心 (120)二、以顾客满意为核心 (121)三、提高企业服务水平 (121)四、与用户建立战略合作关系 (121)五、“服务竞争”最有效的竞争策略 (121)第八节企业管理层面 (122)一、建立完善的企业管理体系 (122)二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 (122)三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 (123)四、大力提高企业集团管控的能力 (123)五、提高人员素质，提高管理水平 (124)六、加强资金管理，提高企业融资能力 (124)七、开放式创新与组织学习 (124)八、强化安全法制化建设 (125)九、大力提升国际化经营管理水平 (125)第九节企业文化建设层面 (126)一、企业文化的层次 (126)二、树立企业价值观 (126)三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 (126)四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 (127)五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 (127)第十节人力资源管理方面 (128)一、确立人才队伍建设目标 (128)二、大力实施人才战略，推进机制创新 (129)二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 (129)三、企业可持续发展的人力资源管理 (129)第十一节供应链管理层面 (130)第十二节小结 (130)第九章构建财富管理TAMP企业实施市场竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施 (132)第一节构建市场竞争战略管理体系：增强公司战略管理能力 (132)一、有效的战略管理组织 (132)二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 (132)三．战略落地要构建有效的执行保障体系 (133)第二节构建市场竞争战略保障体系：增强实施保障能力 (133)一、注重战略风险防控 (133)二、加大业绩考核力度 (134)三、优化战略研究组织架构 (134)四、构建开放式研究网络 (134)五、加快信息、成果共享与成果转化 (134)六、加强战略研究队伍建设 (134)第三节构建市场竞争战略动态调整机制：完善市场竞争战略的主要措施 (135)一、完善市场竞争战略 (135)二、完善企业市场竞争战略的有效措施 (135)三、企业市场竞争战略创新调整的重要性 (136)第四节持续变革是市场竞争战略的精髓 (137)第十章盛世华研总结 (138)第一节企业失败的原因及提高胜率的策略 (138)一、企业失败的原因 (138)二、提高胜率的策略 (139)第二节盛世华研独创五大决策研究体系 (140)一、基于“产业”的研究与决策体系 (140)二、基于“周期”的研究与决策体系 (140)三、基于“人性”的研究与决策体系 (140)四、基于“变化”的研究与决策体系 (141)五、基于“趋势”的研究与决策体系 (141)六、小结 (141)第三节致读者：商业自是有胜算 (142)第一章企业市场竞争战略概述竞争战略是企业在发展进程中不可或缺的战略。

公司战略全部知识点总结一、战略与战略管理概述（一）战略创新的类型产品创新、流程创新、定位创新、范式创新。

（二）多维度探索战略创新1.创新的新颖程度：渐进式创新、突破式创新；2.创新的基础产品和产品家族；3.创新的层面：架构层面的创新和组件层面的创新；4.创新生命周期：流变阶段、过度阶段、成熟阶段。

（三）战略创新的情景——创新型组织的组成要素及特征1.共同使命、领导力和创新的意愿；2.合适的组织结构；3.关键个体；4.全员参与创新；5.有效的团队合作；6.创造性的氛围；7.跨越边界。

（四）创新管理的主要过程搜索阶段——选择阶段——实施阶段——获取阶段（五）创新管理的流程模型1.阶段——门模型：创新的每一阶段进行评估。

2.3M创新漏斗模型：头脑风暴，大量创新进行筛选。

3.集成产品开发（IPD）流程：强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用，极大地提高产品开发与创新的效率和成功率。

（六）企业社会责任包括3个方面:①保证企业利益相关者的基本利益要求;②保护自然环境;③赞助和支持社会公益事业。

（七）战略决策与实施过程中处理冲突的5种行为模式对抗、规避、和解、协作、折中。

二、战略分析1.宏观环境分析：PEST2.产业环境分析：五力竞争模型、产品生命周期、成功关键因素分析。

3.竞争环境分析：竞争对手分析、战略群组分析。

4.资源与能力分析：（1）有形资源、无形资源、人力资源。

（2）钻石模型：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业结构同业竞争企业战略。

（3）生产管理能力、研发能力、市场营销（市场决策、产品竞争、销售活动）、财务能力、组织管理能力。

（4）企业核心能力：价值型、独特性、可延展性、不可模仿性、动态性、整合性。

5.价值链分析（1）基础活动：内部后勤-生产活动-外部后勤-市场营销-服务。

（2）支持性活动：采购活动、技术能力、人力资源、基础设施。

6.业务组合分析-波士顿矩阵明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务。

（二零一二年十二月）2020-2025年中国移动金融应用安全行业成本领先战略制定与实施研究报告可落地执行的实战解决方案让每个人都能成为战略专家管理专家行业专家……报告目录第一章企业成本领先战略概述 (8)第一节报告简介 (8)第二节企业成本领先战略的重要性及作用 (9)一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 (9)二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 (9)二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 (10)三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 (10)四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 (11)五、是强化企业核心竞争力的有利武器 (11)第三节企业成本领先战略的特性 (11)一、长期性 (11)二、全局性 (12)三、外向性 (12)四、竞争性 (12)五、动态性 (12)第二章市场调研：2018-2019年中国移动金融应用安全行业市场深度调研 (13)第一节2019年移动金融应用的安全背景 (13)一、移动互联网高速发展 (13)二、移动应用监管政策日趋严格 (15)（一）金融监管部门发布多项规定保障App 安全 (15)（二）等保 2.0 对移动金融应用安全提出新要求 (16)（三）移动App 个人信息安全成监管重点 (16)三、5G 时代移动金融应用发展 (18)第二节2019年移动金融应用的分布情况 (18)一、移动金融应用的地域分布不均 (18)二、移动金融应用的应用市场集中度高 (19)三、借贷领域移动应用持续发展占据半数市场 (20)四、典型细分行业移动应用分布情况 (20)（一）银行类移动应用分布情况 (20)（二）证券类移动应用分布情况 (21)（三）保险类移动应用分布情况 (22)第三节2019年移动金融应用的安全风险 (23)一、以数据泄露为代表的高危漏洞风险 (24)二、以流氓行为为代表的恶意程序风险 (25)三、使用第三方SDK 引入安全风险 (28)四、违规索权带来的隐私泄露风险 (29)（一）超范围获取敏感权限 (29)（二）未严格遵守隐私政策法规 (35)五、安全加固不足带来的安全风险 (39)（一）App 加固集中在主流服务商平台 (39)（二）各省份移动应用加固情况相近 (39)（三）借贷类App 加固比例相对偏低 (41)第四节2020-2025年移动金融应用安全创新思路 (41)一、以移动金融应用安全为核心的整体设计 (41)二、建设符合监管发展的合规检测能力 (42)（一）个人信息安全检测能力 (42)（二）恶意行为检测能力 (42)三、全生命周期的移动金融应用安全防护策略 (42)（一）事前预防 (43)（二）事中决策 (43)（三）事后分析 (43)四、主动风险感知替代被动响应的防御思维 (43)（一）设备风险感知 (43)（二）环境风险感知 (43)（三）账号风险感知 (44)第五节2020-2025年移动金融应用安全前景展望 (44)一、安全政策频出，移动应用安全与基础设施安全齐头并进 (44)二、合规升级合法，移动金融应用隐私数据安全市场火热 (45)三、感知技术升级，驱动安全业务智能创新 (45)第三章企业成本领先战略的基本类型与选择 (57)第一节成本领先战略的分析方法 (57)一、成本动因分析 (57)二、战略定位分析 (57)三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 (58)第二节成本领先战略中的系统思维 (58)一、以价值链为基础 (58)二、优化整合价值链 (59)三、降低营销成本 (61)第三节成本领先战略的基本类型与目标 (61)一、成本领先战略的类型 (61)二、成本领先战略内容 (62)三、成本领先战略的追求的目标 (63)第四节成本领先战略优劣势分析 (63)一、实施成本领先战略的优势 (64)二、实施成本领先战略的劣势 (64)第四章企业成本领先战略规划制定原则及依据 (65)第一节企业成本领先战略规划的制定原则 (65)一、科学性 (65)二、实践性 (65)三、前瞻性 (65)四、创新性 (65)五、全面性 (66)六、动态性 (66)第二节企业成本领先战略规划的制定依据 (66)一、国家产业政策 (66)二、行业发展规律 (67)三、企业资源与能力 (67)四、可预期的战略目标 (67)第三节成本领先战略应注意的事项 (68)一、成本领先战略不同于差异化战略 (68)二、成本领先战略不等于一味地削减成本 (68)三、成本领先战略的攻守平衡 (69)四、应用成本领先战略应注意规避风险 (71)五、应用成本领先战略应消除认识上的误区 (71)第五章企业制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程 (73)第一节公司制定成本领先战略规划要点与准备工作 (73)一、公司制定成本领先战略规划要点 (73)二、规划企业成本领先战略前的准备工作 (73)第二节公司制定成本领先战略规划的主要内容 (74)一、成本领先战略的基本思想 (74)一、公司制定成本领先战略规划的主要内容 (75)二、正确制定企业发展战略的步骤 (75)三、企业成本领先战略规划包含的不同内容 (76)第三节构建成本领先战略研究体系 (77)一、研究体系构建与实施的内涵 (77)二、整合内外部资源做好顶层设计 (78)三、构建闭环的战略研究体系 (78)四、及时跟踪分析研判内外部形势 (78)（一）外部分析就是寻找机会与威胁 (78)（二）内部分析就是发现优势与劣势 (79)第四节科学制定成本领先战略规划 (80)一、掌握科学的决策方法和程序 (80)二、遵循科学原则，建立竞争优势 (80)三、提高决策者素质 (81)四、全面了解企业环境 (81)五、科学制定成本领先战略 (81)六、降低风险 (82)第五节制定成本领先战略需注意事项 (82)一、企业成本领先战略制定需注意的要点 (82)二、制定成本领先战略目标注意事项 (83)三、制定成本领先战略规划的注意点 (83)第六章2020-2025年中国移动金融应用安全成本领先战略探讨与建议 (85)第一节实施成本领先战略，促进移动金融应用安全快速发展 (85)一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 (85)二、做大做强，以规模经济获得成本优势 (85)三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 (85)四、加强技术创新，提高自主创新能力 (86)五、运用先进技术，降低经营成本 (86)六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 (86)第二节2020-2025年中国移动金融应用安全实施“成本领先战略”具体策略 (87)一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 (87)二、增强成本观念，实行全员成本管理 (87)三、建立严谨的成本管理科学体系 (87)四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 (88)五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 (89)六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 (89)七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 (89)八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 (89)九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 (89)第三节移动金融应用安全的成本管理存在的问题及对策 (90)一、移动金融应用安全概况以及成本管理现状 (90)二、移动金融应用安全成本管理存在的问题及产生原因 (91)（一）固守传统的成本管理模式 (91)（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 (91)（三）成本管理控制主体过于单一 (91)三、基于成本管理对企业提出改进对策 (92)（一）建立现代化的成本管理模式 (92)（二）对成本管理加強信息化建设 (92)（三）成本管理主体多元化 (93)四、结论 (93)第四节构建全面成本管控体系实现成本领先战略 (93)一、成本管理流程制度控制体系 (94)二、构建成本项目推进体系 (95)三、成本管理业绩评价考核体系 (97)第五节构建持续的成本领先战略 (97)一、低成本创造竞争优势 (97)二、成本优势并非一成不变 (98)三、只有持久的成本优势才是有意义的 (98)四、创建持续的成本优势 (98)五、低成本优势是一项全方位的工作 (99)六、价格战与低成本战略的差异 (99)第七章2020-2025年中国移动金融应用安全全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨 (100)第一节构建成本领先战略推进体系：稳准推进公司成本领先战略实施 (100)一、结合实际、精心制定工作实施方案 (100)二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 (100)三、营造全员全链条参与环境 (100)第二节产业结构层面 (101)一、认识规律特征指导产业发展 (101)二、夯实产业基础促进产业健康 (101)三、优化产业结构，加强技术创新 (101)四、完善企业供应价值链 (102)五、积极促进企业的集约化建设 (102)六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 (102)第三节市场运营层面 (103)一、必须把做强做优放在更加突出的地位 (103)二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 (103)三、以客户为导向，满足客户需求 (103)四、创新经营模式 (104)五、价值创新开拓战略蓝海 (104)六、紧跟市场发展 (105)七、实施“走出去”战略 (105)八、坚持“五化”发展举措 (105)第四节技术创新层面 (106)一、采用现代化技术进行生产创新 (106)二、大力增强科技创新能力 (106)三、明确技术创新工作目标 (107)四、构建高效的技术创新管理体系 (107)第五节产品开发与竞争层面 (108)一、积极进行产品开发 (108)二、确保产品质量，促进产品个性化 (108)三、产品式样竞争策略 (108)四、产品大类竞争策略 (109)五、产品使用价值竞争策略 (110)第六节营销推广层面 (110)一、坚持营销的正确定位策略 (110)二、注重实施营销中的品牌策略 (112)三、选择实施多元化营销手段的策略 (112)四、基于消费观念和文化导向的营销 (113)第七节客户服务层面 (114)一、服务将成为核心 (114)二、以顾客满意为核心 (114)三、提高企业服务水平 (114)四、与用户建立战略合作关系 (115)五、“服务竞争”最有效的竞争策略 (115)第八节企业管理层面 (115)一、建立完善的企业管理体系 (115)二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 (116)三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 (116)四、大力提高企业集团管控的能力 (117)五、提高人员素质，提高管理水平 (117)六、加强资金管理，提高企业融资能力 (117)七、开放式创新与组织学习 (118)八、强化安全法制化建设 (118)九、大力提升国际化经营管理水平 (118)第九节企业文化建设层面 (119)一、企业文化的层次 (119)三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 (120)四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 (120)五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 (120)第十节人力资源管理方面 (121)一、确立成本领先战略人才队伍建设目标 (122)二、大力实施人才战略，推进机制创新 (122)二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 (122)三、企业可持续发展的人力资源管理 (123)第十一节供应链管理层面 (123)第十二节小结 (123)第八章构建移动金融应用安全实施成本领先战略“管理、保障、调整”等机制的措施 (125)第一节构建成本领先战略管理体系：增强公司战略管理能力 (125)一、有效的战略管理组织 (125)二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 (126)三．战略落地要构建有效的执行保障体系 (126)第二节构建成本领先战略保障体系：增强实施保障能力 (126)一、注重战略风险防控 (126)二、加大业绩考核力度 (127)三、优化战略研究组织架构 (127)四、构建开放式研究网络 (127)五、加快信息、成果共享与成果转化 (127)六、加强战略研究队伍建设 (128)第三节构建成本领先战略动态调整机制：完善成本领先战略的主要措施 (128)一、完善制定正确的成本领先战略 (128)二、完善企业成本领先战略的有效措施 (128)三、企业成本领先战略创新调整的重要性 (129)第四节持续变革是成本领先战略的精髓 (130)第九章盛世华研总结 (131)第一节企业失败的原因及提高胜率的策略 (131)一、企业失败的原因 (131)二、提高胜率的策略 (132)第二节盛世华研独创五大决策研究体系 (133)一、基于“产业”的研究与决策体系 (133)二、基于“周期”的研究与决策体系 (133)三、基于“人性”的研究与决策体系 (133)四、基于“变化”的研究与决策体系 (134)五、基于“趋势”的研究与决策体系 (134)六、小结 (134)第三节致读者：商业自是有胜算 (135)第一章企业成本领先战略概述追求利润最大化是企业的经营目的，故而必须制定适合企业发展的战略方案，从而保证在企业持续经营的前提下，争取最大的利润。

华润5C价值型财务管理体系5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。

5C体系内在的逻辑循环:公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例,设定公司资本结构；通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务,实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理；通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源；并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。

一、资本结构资本结构（Capital Structure）指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构（）和动态资本结构（现金盈利覆盖倍数)来衡量。

资本结构是5C体系的逻辑起点。

资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。

对资本结构的管理是一种主动管理行为,管理的基本方法是区分资本结构独立公司1和资本结构非独立公司2,并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等，设置最优资本结构区间.1资本结构独立公司指具有相对独立财务决策权的公司，包括集团附属各级非全资业务单元。

2资本结构非独立公司指不具有独立财务决策权的公司，包括集团附属各级全资业务单元。

最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。

当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时，可对资本结构进行存量调整或变量调整。

存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。

变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。

财务杠杆是资本结构管理的核心.在资本回报率高于税后债务成本的前提下,较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负，提升股东权益回报率。

但是财务杠杆的过高会导致公司陷入财务困境，增加财务成本.因此资本结构的设置应在税盾效应和财务危机成本间取得平衡。

公司合理化建议方案目录一、前言 (2)二、公司现状分析 (2)2.1 组织结构 (3)2.2 业务流程 (4)2.3 内部管理 (5)2.4 员工状况 (7)2.5 竞争优势与劣势 (8)三、不合理现象及问题 (10)3.1 组织架构不合理 (11)3.2 流程繁琐低效 (13)3.3 内部管理混乱 (14)3.4 员工缺乏培训与发展 (15)3.5 竞争优势不明显 (16)四、合理化建议方案 (17)4.1 优化组织架构 (18)4.1.1 精简部门 (19)4.1.2 明确职责 (20)4.2 简化业务流程 (21)4.2.1 流程再造 (21)4.2.2 信息化管理 (23)4.3 加强内部管理 (24)4.3.1 制度建设 (25)4.3.2 人员培训 (26)4.4 提高员工能力 (27)4.4.1 培训计划 (29)4.4.2 晋升机制 (30)4.5 利用竞争优势 (31)4.5.1 市场拓展 (32)4.5.2 技术创新 (33)五、实施与评估 (35)5.1 实施计划 (36)5.2 风险评估 (37)5.3 收益预测 (38)5.4 绩效评估 (39)六、总结 (40)6.1 成果概述 (41)6.2 展望未来 (42)一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，必须不断提高自身的核心竞争力。

在这个过程中，合理化建议方案的制定和实施显得尤为重要。

本文档旨在为企业提供一套完整的公司合理化建议方案，以帮助企业优化管理流程、提高工作效率、降低成本、提升产品质量和服务水平，从而实现企业的可持续发展。

二、公司现状分析本部分需要简要介绍公司的历史、规模、业务范围、市场地位以及所处行业的发展趋势等基本信息。

描述公司的组织架构，包括各部门的职责和相互关系，以便更好地理解公司的运作方式和决策流程。

详细分析公司的业务流程，包括生产、销售、研发等各个环节的运行情况，以及存在的问题和改进空间。

2025年经济师考试金融专业知识和实务(中级)复习试题(答案在后面)一、单项选择题（本大题有60小题，每小题1分，共60分）1、下列关于货币政策的说法中，正确的是：A、货币政策的目标是稳定物价，而经济增长、就业和平衡国际收支是次要的。

B、中央银行通过调整存款准备金率来直接控制银行的贷款规模。

C、货币政策的操作工具主要是公开市场操作，通过买卖政府债券来调节市场上的货币供应量。

D、当经济过热时，中央银行应该采取扩张性的货币政策来抑制通货膨胀。

2、下列关于金融市场的说法中，不属于金融市场基本功能的是：A、资金融通B、风险分散C、价格发现D、经济政策传导3、下列关于金融市场的说法，正确的是：A、金融市场只包括货币市场和资本市场B、金融市场是资金供给者和资金需求者通过各种金融工具相互交易的场所C、金融市场只提供借贷服务，不涉及证券交易D、金融市场是政府进行宏观经济调控的唯一工具4、在商业银行的风险管理中，下列哪一项不属于信用风险的管理措施？A、信贷审批B、贷款重组C、利率风险管理D、信用评级5、在金融市场中，下列哪种市场主要功能是实现资金从最终贷款人向最终借款人的转移？A. 货币市场B. 资本市场C. 一级市场D. 二级市场6、以下哪种金融工具属于衍生工具？A. 商业票据B. 期货合约C. 国库券D. 普通股股票7、在金融市场中，以下哪项不是金融工具？A、债券B、股票C、现金D、期权8、以下哪个金融机构主要承担着中央银行的职能？A、商业银行B、保险公司C、证券交易所D、中国人民银行9、在金融市场上，如果某债券的价格上涨，则其收益率将会如何变化？A. 上升B. 下降C. 不变D. 无法确定 10、中央银行通过哪种政策工具直接影响货币供应量？A. 法定存款准备金率B. 再贴现率C. 公开市场操作D. 利率走廊11、下列关于货币政策工具中，不属于一般性货币政策工具的是（）。

A. 利率政策B. 公开市场操作C. 预算政策D. 信贷政策12、在金融市场中，以下哪项不是金融衍生工具（）。

2025年经济师考试保险高级经济实务自测试题(答案在后面)一、案例分析题（本大题有3个案例题，第一题20分，其他每题25分，共70分）第一题【案例背景】某市某知名企业A，成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。

近年来，随着市场竞争的加剧，企业A面临着来自国内外企业的激烈竞争。

为了提高企业的核心竞争力，企业A决定进行一次全面的战略调整。

以下是企业A战略调整的相关情况：1.企业A计划投资2亿元，用于研发新一代电子产品，预计研发周期为3年，研发成功后，预计市场占有率将提高20%。

2.企业A决定对现有生产线进行升级改造，预计投资1.5亿元，升级改造后，生产效率将提高30%，产品成本将降低15%。

3.企业A计划在国内外市场进行大规模的广告宣传，预计广告费用为1亿元。

4.企业A计划招聘一批高技能人才，预计招聘费用为5000万元。

5.企业A计划设立风险基金，用于应对市场风险，预计风险基金规模为5000万元。

【案例分析】1、（1）根据案例，分析企业A进行战略调整的内外部环境。

（2）根据案例，评估企业A战略调整的风险。

（3）针对企业A的战略调整，提出相应的风险管理措施。

第二题【案例材料】某保险公司为提升服务质量，决定对其理赔流程进行全面优化。

根据公司内部数据统计，在过去的一年内，客户对理赔过程的满意度较低，主要反映在理赔速度慢、手续繁琐等问题上。

为了改善这一状况，公司决定从以下几个方面入手：1.引入智能理赔系统，提高自动化处理水平；2.加强与客户的沟通，提升服务体验；3.对理赔人员进行培训，提高其业务能力和服务意识；4.优化内部审批流程，减少不必要的审核环节。

经过三个月的实施，该保险公司发现客户满意度有所上升，但仍有部分客户反映理赔过程中存在一些问题，如信息不对称、处理时间长等。

假设你是该公司的一名经济分析师，请根据上述案例材料回答以下问题：1、结合案例中的措施，分析这些措施如何具体影响了理赔效率，并指出可能存在的不足之处。

现代管理学大师中的大师——德鲁克1954年，德鲁克首次提出‚管理学‛概念被西方学界尊为‚大师中的大师‛！现代管理学之父德鲁克去世美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得〃德鲁克‚因自然原因‛在洛杉矶附近的家中辞世。

出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。

永远的管理大师——德鲁克无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇……以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。

德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。

德鲁克在企业界的影响‚只要一提到彼得〃德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。

‛——《哈佛商业评论》深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。

——微软总裁比尔〃盖茨德鲁克是我心目中的英雄。

他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一臶。

——英特尔主席安德鲁〃格鲁夫彼得〃德鲁克生平（1）1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。

1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。

1931年德鲁克获法兰克福法学博士。

1942年受聘为通用汽车公司顾问。

1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。

1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。

彼得〃德鲁克生平（2）1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。

1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为‚管理学‛的‚圣经‛。