变革型领导风格(愿景激励、德行垂范、领导魅力和个性化关怀)测量量表

摘要变革型领导理论的研究是近年来领导理论研究的热点。

迄今为止，学界对变革型领导理论的基础概念、维度、测量量表和相关作用机制的研究取得较完善的成果。

本文在回忆近几年来国内外关于变革型领导理论的研究文献基础上，分别对变革型领导理论的内涵、维度、测量以及主要中介变量进行归纳，最后提出变革型领导理论研究的不足与未来研究的展望。

变革型领导理论的内涵自20世纪80年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。

它关心的是价值观、社会准则、标准和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。

满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。

在1973 年，由Downton 在《反叛领导》中首次提出变革型领导理论概念，而将变革型领导理论作为领导学重要理论的是在1973 年由Burns 的经典著作《领导学》中提出。

随后，Burns 在1978 年提出的变革型领导理论概念是建立在对政治型领导作定性分析的基础上，他只是给出了概念，将政治领导分成了两类型，即变革型领导(Transfor-mational Leadership)和交易型领导(Transactional Leader-ship)，但没有给出明确的定义；变革型领导理论定义的正式提出，是Bass 在1985 年在组织情景中对Burns的研究成果发展而来的，变革型领导是领导者与成员问相互提升成熟度及动机水平的过程(Bums，1978)，从字面含义上来看，有关变革型领导理论定义有一定差异，但其内在本质是一致的，都重点突出了情感、愿景激励的作用。

其中，Bass 所提出的变革型领导理论定义是国内外学者使用最广泛的。

变革型领导理论维度综合学者有关变革型领导理论维度的研究成果，主要有三维度因素、四维度因素和六维度因素。

三维度因素：在Burns 的变革型领导理论中，包含了个人魅力、智力激励及个人化三因素。

早期，Bass 在对南非的实证调查中得出，变革型领导理论是由魅力—感召领导、智能激发和个性化关心三方面构成。

变革型领导量表（John M. Schaubroeck等，2016）（Transformational Leadership, TlS）简介变革型领导（Transformational Leadership）是指激发下属通过使他们能够完成具有挑战性的目标从而实现自身期望的一种领导方式。

John M. Schaubroeck等学者（2016）在探究不同的同级领导的领导风格对工作伙伴服务质量的影响时，借鉴了Podsakoff et al.(1990)编制的变革型领导测量的量表，编制了同级领导变革型领导测量量表，并使用该量表选择研究样本，分析同级领导中的变革型领导如何影响同事的服务质量。

信度与效度John M. Schaubroeck等学者（2016）从香港四家规模相似的跨国银行的中选取三家，通过量表，选取不同领导风格的领导者进行研究，共计调查了124名银行出纳员，在三家银行的问卷回复率分别为91%、90%、92%。

其中对小组A中的同级领导进行变革型领导力测量，内部一致性系数为0.98。

量表请您根据自己的实际感受和体会，用下面27项描述对您所在部门/团队的负责人进行评价和判断，并在最符合的数字上划○。

评价和判断的标准如下：非常不同意比较不同意不同意中立同意比较同意非常同意1 2 3 4 5 6 7计分方法对变革型领导量表共27道题，可以计算题目的总分或平均分。

量表出处John M. Schaubroeck, Simon S.K. Lam, Ann C. Peng (2016). Can peers’ ethical and t ransformational leadership improve coworkers’ service quality? A latent growth anizational Behavior and Human Decision Processes, 133（3）, 45–48.参考文献Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational le ader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107–142.OBHRM（）整理，供学者在学术研究中使用，商业使用请与原作者联系。

Ｓ ｖ ｅ ｉｇＯ Ｂ ｅＭａ ａ ｅ ｎ 管理 纵 横 ｖｅ ｐ Ｖ Ｆ ｈ ｎ倩 倩 张 宏 浙江 理 工 大学 经 济 管理 学 院 浙江 杭 州 ３ ０ １ １ ０ ８
基金项 目：浙江省 自然科 学基金（６ １４ ， １ Ｙ Ｉ０ １）杭州 市哲 学社会科 学规划课题 成果（ＩＧ ４ ） ９ Ｄ Ｌ ０ Ｉ 摘要 ： 变革 型领导和 组织学 习对 企业 的发展 有重要作 用 ， 究基于 中国背景下 变革型领 导测量 问卷（Ｌ ） ｔａｅｅ 研 Ｔ Ｑ和Ａ ｕｈｎ— Ｇｍ － 发的组织学 习测 量问卷 ， ｉａ － ￣ 实证研 究 了变革 型领 导的 四个 维度 对 组织 学习的影响作 用。研 究结果表 明 ， 变革型 领 导 德 行 垂 范 、 愿 景 激 励 和 领 导 魅 力 维 度 对 组 织 学 习 的 适 应 性 学 习有 正 向 影 响 ， 而德 行 垂 范 、 愿 景 激 励 和 个 性 化
关怀 对 开 发 性 学 习有 正 向影 响 。 关键 词 ： 变革 型领 导 ；组 织 学 习 ；企 业 员工 ；Ｔ Ｑ Ｌ
化 关怀要 ｔＢ ｓ 的范 围大 ， 行垂 范 则是 中 国情 境 下特 有 的 ， Ｌ ａｓ 德 指领导者 以身作 则 ， 以美德 来影 响员工 ， 为员工树 立示 范作 用 ， 组 织学 习在 一 定程度 上 提升 了企 业 的创 新能力 和 协调 能 力， 是企 业保 持竞 争优势 的一 个重 要途径 ， 而领 导是 组织 的灵 通 过潜 移 默化 的 方 式来 影 响下 属 ， 下属 能 够 为 实现 组 织 目 使 ２ ０） 魂， 是组 织文 化 的创建者 和组 织学 习 的推动者 ， 领导 对组 织学 标 和使命 而 努力 。李 超 平和 时勘 （０ ５提 出的这 四个 维度 以 Ｑ先 后得 到 国 内学者 反复 验 习有着 不言而 喻的作用 。其 中， 变革 型领导者相 对于 传统的领 及 相应 的变革 型领 导 测量 问卷ＴＬ 李超 平 、 田宝 、时勘 ， ０ ６；曹科岩 、 陈国 梁 ， ０ ９；宋 ２０ ２０ 导 者 而言 ， 组织 和员 工 的影响更 为深 远 。所 以 ， 对 明确变 革型 证 （ ２ １ ；汤 超颖 、朱月 利 、商继 美 ， ０ １ ２ １ ；张可 军 、廖建 领 导对 组织学 习的影 响作用成为 了一个值 得探讨 的问题 ， 以 海 燕 ， ０ ０ 可 ２ １ ） 为企 业培 养更 多 的变革 型领 导 以及 发挥 变革 型领 导 的作用提 桥 、张鹏程 ，０ １。 供参 考意见 。 （ ） 织 学 习 二 组 １． 组 织 学 习 的 定 义 。 组 织 学 习 的 概 念 由 Ａｇｒ ｉ 和 ｙｒ ｓ 二 文 献 回顾 与理 论假 设 Ｓ ｈｏ （９ ８提 出 ， 指发 现错误 并通 过 重新 建构 组织 的 “ ｃ ｎ １７ ） 是 使 （ ） 一 变革 型领 导 用理 论 （ 们行为 背后 的假设 ， 常常不 被意 识 到） 人 却 而加 以改 １ ．变革 型领导 的定义 。 “ 革型领导 行为 ”一词 首先是 正 的过程 。Ａｇ ｙ ｉ因此 被誉为 “ 变 ｒ ｒｓ 组织学 习”之父 。而 国外学 由Ｄｏ ｔ ｎ １ ７ 年在 反 叛领导 》一 书 中提 出的 ， 着 由 者Ｄｏ ｇ ｏ （９ ３提 出 的组 织学 习的定义得 到 了较为广 泛 的认 ｗｎ ｏ 于 ９ ３ 接 ｄ ｓｎ １ ９ ） Ｂｕ ｎ 在 １ ７ 年 出版 的 《 ｒｓ ９８ 领导 力 一书 中进行 了概 念化 。随 同 ， 他认为 组织学 习是企业 在其文 化框架 下 ， 围绕其业 务活 动 ， 后 Ｂ ｓ发展 了Ｂｕ ｎ 的理论 ， ９ ５ 将变革 型领导者 明确界 建立 、补 充与完善 组织 的知识 与制度 ， ａｓ ｒｓ 于１ ８ 年 通过持 续改进 相 关流程 定为 ：是提供 给下属个 别关怀 与智力上 的激励 ， 身又拥有领 与技能来 应对 外部环境 的变化 ， 本 从而提 高组 织效率 。不 同 的学 袖魅 力 的领导 者 。 即领 导者 通过 让下 属意 识到所 承担 任务 的 者基 于不 同视 角 对组 织学 习进 行 了定 义 ， 括 能 力视 角（ 秀 包 朱 意 义和价值 ， 激发他 们的高层 次需求 ， 建立 互相信任 的氛 围， 促 梅等 ，０ １ ２ １ ｌ陈明信 ， ０ １、系统视 角（ ２ １） 万改 改 ，０ ０ 、 目的视 ２ １） 使 下属为 了组织 的利益 而愿 意牺 牲 自己的利 益 ， 并达到超 过原 角（ 曾萍等 ，０ ９ ， 中以过程 视角（ ｇ ｙ ｉ ２ ０ ）其 Ａ ｒ ｒｓ＆ Ｓ ｈ ｎ，９ ８ ｃ ｏ １７ ； 来 期望标 准 的结果 。国 内学 者提 出了相似 的观点（ 吴琼 和施建 Ｄｏ ｇ ｏ １ ９ ，陈 国权 ， ０ ９ ｄ ｓ ｎ， ９ ３ ２ ０ ；李 正 峰 等 ， ０ ９；李 亚玲 ２０ 军 ，叭 ０ ２ ；叶笛 ， 叭 ０ ， 一定程 度上说 明 了Ｂａ ｓ ２ ）从 ｓ对于变 革型 等 ，０ ９ 的研 究居 多。 ２ ０） 领 导概念 的定义有着 较强的普适性 。 综 合 以上 学者 的 定义 ， 然在 不 同的视 角 下 ， 虽 组织 学 习 的 ２ 变 革 型 领 导 的 结 构 与 测 量 ． 定义有 所 不 同 ， 是 却有 几个 共 同点 ， 是组 织 成员 对信 息 、 但 都 （ ） ｓ 的 变 革 型领 导 四维 结 构 。Ｂａ ｓ １ ８ ， ９ ０ 提 知识的学 习和分享 ， １ Ｂａ ｓ ｓ（９ ５ １ ９ ） 使组 织和成 员都 得到提 升 。 出 并 优化 形 成 了学 者 们 普 遍认 同 的变 革 型领 导 四维 结 构 ： ２．组 织 学 习 的 分 类 。 不 同学 者 对 组 织 学 习有 着 不 同 领 导 魅 力 （ｄ ａ ｉｅ Ｉ ｆｕ ｎ ｅ 、愿 景激 励 （ｎ ｐ ｒ ｔｏ ａ 的 分 类 。Ａｒ ｙｒｓ Ｓ ｈｏ １ ７ ） 组 织 学 习分 为 单 环 学 Ｉ ｅ ｌｚ ｄ ｎ ｌ ｅ ｃ ） Ｉ ｓ ｉａ ｉ ｎ ｌ ｇ ｉ和 ｃ ｎ（ ８ 将 ９ Ｍｏ ｉ ａ ｉ ｎ 、智 能启 发（ｎ ｅｌｃｕ ｌ ｔｍｕ ａ ｉｎ 和个 性 习 （ ｉ ｇ ｅ ｔｖ ｔｏ ） Ｉ ｔｌｅ ｔ ａ Ｓ ｉ ｌｔｏ ） Ｓ ｎ ｌ ～Ｌｏ ｐ ｅ ｒ ｉ ） 双 环 学 习 （ ｕ ｌ －Ｌ ｏ ｏ Ｌ ａ ｎ ｎｇ 和 Ｄｏ ｂ ｅ ｏ ｐ 化关怀（ ｄｖｄ ａｌｅ Ｃ ｎ ｉｅａｉｎ ， ９ ５ Ｉ ｉｉｕ １ ｄ ｏ ｓ ｒｔ ）其１９ 年修正后的 Ｌ ａ ｎ ｎ ）认为 单环学 习是在 现存 框架 内的改变 ， ｎ ｚ ｄ ｏ ｅ ｒ ｉｇ ， 包括如 下几 ＭＬ Ｑ也成为 了变 革型领 导研 究 中使 用最 为广泛 的 问卷 。很多 个 循环 的过 程 ：感 知与 监测 环境 的变 化 、将 所获 取 的信 息 与 学者 在 他们 的研 究 中都验 证 了Ｂａ ｓ ｓ 的变革型 领导 四维结 构和 企 业规 范和 目标进 行 比较 、对行 动进 行 改进 ；双 环 学 习不 仅 ＭＬ Ｑ的有效 性（ 陈建勋 ，０ ０ ２ １ ；王 风彬 ， ０ １ ２ １ ｝陈致 中， ０ ０ 包含 了上 述改变 ， ２１ ｝ 而且 还包括对 组织 目标 、本质 和价值 观等 基 石 金涛 ， ０ ９ ２ ０ ；柯江 林 ，０ ９ ２ ０ ；史青 ，０ ９ ２ ０ ｌ陈秀丽 ， ０ ９ 。 ２０ ） 本假设 的检 验 。 （） ２ 李超 平和 时勘 的变革 型领 导 四维结 构 。李超平 和 时勘 但是 应用 更 为广 泛 的是Ｓ ｎ ｅ １ ９ ） 出 的分类 方 法 ， ｅ ｇ （９ ４提 将 （ ０ ３ 通 过对 １ ９ ２０ ） ４ 名管 理 人 员调 查结 果 的验 证性 因素分 析 发 组织学 习分 为适 应性学 习（ ａ ｔ ｅ ｅ ｒ ｉｇ 和开 发性学 习 Ａｄ ｐｉ Ｌ ａ ｎ ｎ ） ｖ 现 ， ａｓ Ｂ ｓ 的变革 型领 导 的构 想效度 虽然 获得 了一定 的支 持 ， 但 （ ｎ ｒ ｔｖ Ｌ ａ ｎｎ ） Ｇｅ ｅ ａｉｅ ｅ ｒ ｉ ｇ 两种 类型 ， ｕ ｈ ｎ －Ｇ ｍａ ２ ０ ） Ａｔ ａ ｅ ｅ ｉ （ ０ ５开 是其 结果 并不 是很 理 想 。他 们之 后 又对 此进行 了进 一步 的研 发 了相 应 的测量 量表 。适应 性学 习 指企业 投入 资 源对 现有 的 究 ， 过对 ２ ９ 管 理 者 与 员 工 的 实证 研 究得 出 了 中国 文化 知 识 、 技能 和 工艺 的 提 高 和延 伸 ， 通 ４名 目的在 于使 现有 活 动更 加 背 景 下 的变革 型领 导 维度模 式 ：愿 景激 励 、领 导魅 力 、德行 高 效 和可靠 。而开 发性 学 习涉 及搜 索新 的 实践 以及 发现 新 技 垂范 和 个性 化 关 怀 ， 并建 立 了相应 的 变革 型 领导 测量 问卷一 术 、新 事 业 、新 流程 和 新 的生 产 方 式等 的 活 动 ， 是企 业 投 入 ＴＬ Ｔ ａ ｓｏ ｍａｉｎ ｌ ｅ ｄ ｒｈ ｐ ｕ ｓｉｎ ａｒ ） 超 平 资源 获得 全新 的知识 、技 能和 工艺 。很多 学者 都在 自 己的研 Ｑ（ ｒ ｎ ｆ ｒ ｔｏ ａ Ｌ ａ ｅ ｓ ｉ Ｑ ｅ ｔ ｎ ｉｅ（ ０ 李 和时勘 ， ０ ５ 。其 中领导魅 力 、愿 景激励 与Ｂ ｓ的相 同 ， ２０） ａｓ 个性 究 中验 证和使 用 了组 织学 习 的这两 个 维度 （ 曦东 ， １ 杨 ２ ０；朱 ｏ

校长领导风格：类型、结构与评价来源：网络搜集【核心提示】校长的领导风格影响学校整个组织系统的有效性和效率，因而成为研究领域和实践领域关心的核心问题之一。

当前，校长领导风格评价在我国主要集中在研究领域，且研究数量较少。

如何在教育实践中展开校长领导风格评价成为一项迫切而重要的工作。

从校长领导风格的基本理论与基本类型、框架结构、测量与评价、评价反思等方面分别做出阐述。

校长领导学校，涉及学校的计划目标、组织运作、行政决策、上下沟通等一系列领导行为。

校长的领导风格影响学校整个组织系统的有效性和效率，因而成为研究领域和实践领域关心的核心问题之一。

领导风格的概念自上世纪70年代被提出后，至今仍然是国际教育管理研究中的一个热点领域和重要研究方向，大量研究者从不同的角度对此实行了深入和广泛的探讨。

[1]本文拟从校长领导风格的基本理论、框架结构和评价工具与方法等方面分别作出说明，并以此提出展开校长领导风格评价的几点建议。

一、校长领导风格的基本理论与基本类型对于领导风格的划分，不同的专家提出了不同的观点。

例如：道格拉斯认为，领导风格能够划分为民主型、专制型和放任型三类。

[2]在校长领导风格理论中，影响最大的是变革型领导理论。

这个理论的出现是与国际范围内教育领域的改革和变化密切相关的。

正如利斯伍德所指出的，在上个世纪80—90年代，指导性的教育领导满足了公众和政策决策者的需求；而90年代以后，随着社会变型加快，校长领导风格中的变革型领导逐渐成为了有效领导的核心概念。

[3]变革型领导是伯恩斯于1978年在《领导》中提出的一个概念。

[4]伯恩斯认为，变革型领导能够与下属相互激励，从而在诸如正义和公平这类道德和动机方面达到一个更高的层次。

他强调了领导要与下属一起持续提升需要层次和内部动机，从而实现自我价值。

1985年，巴斯在此基础上完整构建了领导理论中的变革型领导和交易型领导的概念。

[5]1990年，开发了多因素领导问卷，[6]这个问卷在领导理论研究领域被广泛使用，已成为测量领导风格的经典量表，在此基础上最终形成了一个完整的领导风格框架，将领导风格划分为变革型、交易型和放任型等三个类型。

变革型领导风格(愿景激励、德行垂范、领导魅力和个性化关怀)测量量表------------------------------------------作者xxxx------------------------------------------日期xxxx李超平1, 2时勘2变革型领导风格测量量表变革型领导是一个四因素的结构,包括愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。

Bass等认为变革型领导是一个四维的结构,包括领导魅力、愿景激励(也称为感召力)、个性化关怀和智能激发。

本研究所得到的结构与Bass的结构既有一定的联系,也有一定的区别。

从本研究四个维度的内涵来看,领导魅力与愿景激励与Bass的基本内涵一致。

本研究的个性化关怀与Bass的个性化关怀相比,相对来说内涵更广。

Bass的个性化关怀主要强调对员工的工作和个人发展的关注,而本研究的个性化关怀不仅强调对员工的工作和个人发展的关注而且还强调对员工的家庭和生活的关注。

中西方管理者对员工关怀的差异由此可见一斑,西方管理者关心的范畴主要是员工的“工作”范畴,而我国的管理者除了关心员工工作之外,还关心员工的生活以及家庭,在西方员工的家庭和生活属于个人的私人生活,管理者不会也不便去关注员工的私人生活;而在我国,管理者为了更全面体贴地关心员工,更会关心员工的家庭和生活。

本研究发现中国的变革型领导还包括一个独特的维度:德行垂范。

我国变革型领导与西方变革型领导在结构上的差异,可以在我国的文化背景中找着依据。

孔子相信个人人格与美德的培养是社会的基石。

从政府的角度来看,孔子强调道德规范与长者的表率作用,并运用道德原则来感化和说服老百姓,这样才能让老百姓心悦诚服。

因此,治理国家最有用的方式,是以身作则,以美德来领导,为幼者和下属树立榜样,并通过潜移默化来影响幼者和下属。

体现在组织中,就是管理人员应该以身作则,以美德来领导,为员工树立榜样示范作用,通过潜移默化的方式来影响下属,使下属能够为了实现组织的目标和使命而努力。

LASI领导风格测试问卷LASI领导风格测试(Leader Adaptability and Style Inventory)状况1:一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有状况1:多少工作方法和经验。

( )A 指导下属按标准步骤完成工作，先不要让他自由发挥B 提出工作要求，也听听下属的建议，找出最合理的方式来工作C 询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持D 尽量不干扰他的正常工作，自己学会才会掌握牢靠状况2:你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实状况2:际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。

( )A和他们讨论解决方案，帮助他们制定计划，然后尽快实施B 让他们按照自己的方式工作，帮助他们会让他们有依赖感C给他们打气，鼓励他们，让他们自己发挥，但留心他们的表现D 立即进行沟通，强调工作的重要性及完成期限状况3:你的团队人际关系正常，过去你的下属遇到过一些挑战问题，在你的鼓励下多半都能自状况3:行解决，但是目前遇到的问题难度稍大，你的下属显得有些力不从心。

( )A 和下属讨论，同他们共同解决问题B 相信他们，让他们自行处理从而获取经验C 尽量指导他们及早解决问题D 鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见状况4:你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，状况4:并期待着改革尽快实施 ( )A 鼓励下属多提建议，和他们一起制定计划，开展变革B 适度听取他们的意见，自己思考做出决定并严密监督C 既然他们有能力，就放手让他们自行变革，将结果向你汇报D 充分听取他们的意见，你最后做出最后决定权状况5:你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成状况5:员对你的到来充满了信任和期待。

( )A 你需要逐渐了解情况，先让他们自己调整工作B 听取他们的意见，一起制定整改计划C 尽快做出整改计划，指导并监督他们完成任务D你给下属一定指导，由他们自己提出整改计划状况6:几个月来你的下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领状况6:团队尽快度过这个时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。

领导风格测评问卷领导风格测评问卷尊敬的参与者：谢谢您参与我们的领导风格测评！本测评旨在帮助您了解和评估自己的领导风格，并提供针对性的发展建议。

请您根据自己的实际情况，如实回答以下问题。

请在每个问题后选择最符合您实际情况的选项进行回答。

答案不涉及个人隐私，您的回答将被保密并且仅用于研究目的。

谢谢您的参与！一、您对“领导力”的理解是：1. 领导力是指能够影响和激励他人的能力。

2. 领导力是指具备指挥、管理和协调团队的能力。

3. 领导力是指迅速做出决策并积极推动工作的能力。

4. 领导力是指激发员工潜力，达成团队共同目标的能力。

5. 领导力是指在不同情况下选择最适合的领导方式的能力。

二、您认为自己最常使用的领导风格是：1. 授权型领导风格，我相信员工的能力，鼓励员工自主工作和决策。

2. 教练型领导风格，我喜欢指导和辅导员工，在团队中起到教育的作用。

3. 管理型领导风格，我喜欢规划和组织工作，控制进展和结果。

4. 亲和型领导风格，我善于与员工建立关系，关心员工的个人情况。

5. 民主型领导风格，我喜欢团队成员参与决策，注重共识和集体智慧。

三、以下哪个领导行为会让您感到最有动力和满足？1. 获得组织对我的认可和重视。

2. 见证团队中的成员不断成长和进步。

3. 完成团队既定目标，并得到团队成员的认可和赞赏。

4. 可以与团队成员建立互信和深层次的关系。

5. 在团队合作中，能够发挥每个人的长处。

四、以下哪种情况下您最可能改变自己的领导风格？1. 当遇到团队成员无法按照预期完成工作任务时。

2. 当团队成员需要更多的指导和支持时。

3. 当工作需要快速决策和执行时。

4. 当团队成员需要情感支持和关心时。

5. 当需要团队成员的参与和共同负责时。

五、您认为领导者最重要的品质是：1. 毅力和决心，能够坚持并追求目标。

2. 时间管理和组织能力，能够合理安排和分配工作。

3. 沟通和协调能力，能够有效地和他人沟通合作。

4. 启发和塑造他人的能力，能够激发团队成员的潜力。

[ 1, 3]
。 正是由
于对 M LQ 问卷的不满意 , 一些学者开始构建新的变 革型领导 问卷 , 如 A lim o - M e tca lfe 等在 英国采 用 “扎根 ”技术重新界定了变革型领导的维度 , 建立了 与 Bass完全不同的结构 , 并编制了新的变革型领导 问卷
[ 11]
。 其后 , Bass等进
[ 2] [ 1]
究中使用最为广泛的问卷 , M LQ 的构想效度和预测 效度也得到了一些实证研究的支持 出了质疑 度
[ 7] [ 7 ～ 9] [ 2, 5, 6]
。 但是 , 也
有一些实证研究对 M LQ 的内容效度和构想效度提 。 Carless认为变革型领导并不能区分 为不同的维度 , 而只能 得到一个 “变革型领 导 ”维 。 Den H artog 等发现 , 变革型 领导的四个维度
通讯作者 : 李超平 , E m ail: lichaoping@ m paru c. edu. cn; 电话 : 01062513426
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心 理 学 报
37 卷
思想的长期影响 , 中国是一个以 “和 ”为贵的社会 , 特别重视人际关系的和谐 , 即使在管理过程中也不 例外 。 此外 , 我国目前正处于从计划经济向市场经 济过渡的经济转型期 。 正是由于这些因素的存在 , 使得我们认为中国的领导过程既应该与西方的领导 过程有着共同的地方 , 同时也应该有自己独特的特 色 , 一些研究结果也证明了这一点 。 比如 , 凌文辁在 中国验证 PM 理论时就发现 , 中国还存在一个独特 [ 14, 15] [ 16] 的维度 — — —品德 。 W estw ood 和台湾的郑伯 勋等
1 问题的提出
变革型 领导 (T ransfor m a tiona l Leadersh ip) 是上 个世纪 80年代以来西方领导理论研究的热点问题 , 且已成为领导理论研究的新范式 。 B ass 认为 , 变 革型领导通过让员工意识到所承担 任务的重要意 义 , 激发下属的高层次需要 , 建立互相信任的氛围 , 促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益 , 并达到 超过原来期望的结果 。 B ass 还进一 步明确了变革 型领 导 的 内 容 , 并 建 立 了 相应 的 评 价 工 具 M LQ (M u ltifactor Leadership Questio nnaire )

领导力类型调查问卷调查目的本次调查旨在了解不同领导力类型在组织中的分布情况，以及对组织绩效和员工满意度的影响。

通过对员工进行匿名调查，我们将收集到有关领导力类型的数据，为组织提供改进领导力培训和发展计划的依据。

请您在回答问题时，选择与您当前领导力类型最为贴近的选项，以保证调查结果的准确性。

感谢您的参与和支持！调查问题1.您在组织中的职位是：–[ ] 高层领导–[ ] 中层领导–[ ] 前线管理人员–[ ] 普通员工2.您认为自己的领导风格属于以下哪种类型？–[ ] 指导型领导：善于明确目标，提供指导和支持，推动团队向目标迈进。

–[ ] 服务型领导：关注员工需求，提供资源和支持，促进员工个人和团队发展。

–[ ] 激励型领导：激励员工充分发挥潜力，通过奖励和激励机制提高绩效。

–[ ] 变革型领导：勇于改变、创新，引领团队应对挑战和变化。

–[ ] 教练型领导：培养下属的能力和潜力，注重个人成长和发展。

–[ ] 其他，请描述：3.您认为您的领导风格对团队绩效的影响程度如何？–[ ] 很大程度影响–[ ] 较大程度影响–[ ] 一般影响–[ ] 不太影响–[ ] 不影响4.您认为您的领导风格对员工满意度的影响程度如何？–[ ] 很大程度影响–[ ] 较大程度影响–[ ] 一般影响–[ ] 不太影响–[ ] 不影响5.您认为哪种领导风格在当前的组织环境中最为重要？–[ ] 指导型领导–[ ] 服务型领导–[ ] 激励型领导–[ ] 变革型领导–[ ] 教练型领导–[ ] 其他，请描述：6.您认为您自己在以下哪个领导能力上有较大的提升空间？–[ ] 战略思维–[ ] 沟通能力–[ ] 团队管理–[ ] 决策能力–[ ] 影响力和说服力–[ ] 其他，请描述：7.您认为组织是否应该提供领导力培训和发展计划？–[ ] 是–[ ] 否8.您希望在领导力培训和发展计划中学习哪些方面的知识和技能？（多选）–[ ] 领导沟通技巧–[ ] 团队建设和激励–[ ] 变革管理–[ ] 决策分析与解决问题–[ ] 领导风格与个人发展–[ ] 其他，请描述：请在回答完所有问题后，将调查问卷提交。

变革型领导的结构与测量一、本文概述本文旨在深入探讨变革型领导的结构与测量。

变革型领导作为一种重要的领导理论，自提出以来便在学术界和实践界引起了广泛的关注。

本文首先将对变革型领导的基本概念进行界定，明确其内涵与特点。

接着，文章将详细分析变革型领导的结构，包括其核心要素、维度及其之间的相互关系。

在此基础上，文章将介绍变革型领导的测量方法，包括常用的量表、评估指标及其优缺点。

通过对变革型领导结构与测量的系统研究，本文旨在为领导者提供一套科学、有效的领导工具，以推动组织变革与发展，实现更高的绩效目标。

本文也期望为相关领域的研究者提供有益的参考，推动变革型领导理论的进一步深化与完善。

二、变革型领导的理论基础变革型领导的概念源于对领导力的深入研究和探索，其理论基础涵盖了多个学科领域，包括心理学、社会学、组织行为学等。

该理论的核心在于领导者的角色不仅仅是指导和管理团队，更是激发团队潜力、推动创新和变革的驱动力。

变革型领导的理论基础建立在社会心理学中的“自我概念”理论上。

这一理论认为，人们的行为和态度受到自我概念的影响，而领导者通过影响和塑造团队成员的自我概念，可以激发他们的积极性和创造力。

变革型领导者通过表达信任、给予支持、鼓励自主决策等方式，帮助团队成员认识到自己的潜力和价值，从而激发他们的内在动力，实现个人和团队的共同成长。

变革型领导的理论还受到了组织行为学中的“情境领导”理论的启发。

情境领导理论强调领导者需要根据团队成员的成熟度和发展阶段来灵活调整领导风格。

变革型领导者能够敏锐地感知团队成员的需求和发展阶段，通过提供个性化的指导和支持，帮助他们克服障碍、实现自我超越。

这种情境化的领导方式有助于团队成员在不同的发展阶段都能得到有效的引导和激励。

变革型领导的理论还受到了心理学中的“自我决定理论”的影响。

自我决定理论认为，人们都有追求自主、胜任和关联的内在需求，而变革型领导者通过创造支持性的环境、提供挑战性的任务、鼓励团队成员参与决策等方式，满足他们的内在需求，激发他们的创造力和创新精神。

领导力动力评估？（附表）领导的首要前提是领导的愿望。

要成为一名有效的领导者需要艰苦的工作，如果你不准备投入这项工作，或者如果你内心深处不确定你是否真的想领导，那么你将很难说服人们即将领导他们。

领导者为组织创建愿景并设定方向。

但是，正是他们激励和激励人们的能力才使他们能够实现这一愿景。

那么，你想领导人的动力是多少？如果你是领导者，你可以测试一下你的领导力动力。

领导力动力评估表使用说明要使用此工具，请以从“强烈反对”到“非常同意”的等级显示你对这些陈述的同意程度。

对于每个问题赋值，然后计算你的分数。

接下来，使用下面的“分数解释”面板检查结果。

然后，我们将你定向到可用于探索和发展领导动力的资源。

分数解释：上图选择项分别赋值1、2、3、4、5分，然后进行合并计算得分。

1、领导动力低下如果你正在考虑担任领导角色，但你的分数表明你领导的动力很低，则有许多因素可供你探索。

也许你觉得自己没有成为领导者的正确技能。

如果是这样，你可以通过我们“真正的领导者知道什么”来确定和发展领导能力。

如果你检查了自己的动力和愿望，并确定领导能力不适合你，那么我们关于寻找职业方向的内容将帮助你确定能激发你动力的工作类型。

2、领导动力不确定如果你的分数表明你不确定自己的领导动力，那么你可能只需要向正确的方向轻推即可。

你可能是经历困难的领导者，或者你可能想领导但怀疑你这样做的能力和自信。

提醒你作为领导者的优点和缺点，或者确定你是否具有领导能力，这可能会有所帮助。

我们的领导能力测验可以帮助你做到这一点。

如果你想领导，应该探索“变革型领导力”的概念。

这意味着要成为团队的榜样，并遵守他人期望的标准，激励员工认同并实现自己的愿景，并创建一个过程，在此过程中，你和团队成员可以互相提升至最高水平。

3、领导动力强烈如果你发现自己有很强的领导能力，并且已经是领导者，那就太好了！如果你还不是领导者，那么绝对是你在计划职业时应该研究的领域。

你的成绩表明你想成为领导者，并且你有信心做到这一点。

领导风格量表
说明：本部分各题是对您的领导风格的描述，请根据实际情况作出选择。
题项
强烈反对
大致上反对
有些反对
中立
轻微赞同
大致上赞同
完全赞同
1、领导能使下属用新思路考虑原有问题
1
2
3
4
5
6
7
2、领导能用简洁的语言表述下属能做什么及应该怎么做
1
2
3
4
5
6
7
3、领导会愿意帮助下属提升自我
1
2
3
4
5
6
7
4、领导能使下属对其完全信任
1
2
3
4
5
6
7
5、领导让下属重新思考以前从来没有质疑过的理念
1
2
3
4
5
6
7
6、领导愿意让下属了解其对下属所做工作的看法
1
2
3
4
5
6
7
7、领导愿意
4
5
6
7
8、领导会使和他在一起的人感觉极佳
1
2
3
4
5
6
7
9、领导愿意帮助下属找到工作的意义
1
2
3
4
5
6
7
10、领导对员工的个人情绪和需求表示关心
1
2
3
4
5
6
7
11、对于团队所能完成的工作，领导能描绘出具有感染力的远景
1
2
3
4
5
6
7
12、领导向下属提供新思路去看待那些令人困惑的事情
1
2
3
4
5
6

变革型领导风格变革型领导（Transformational Leadership），是指领导者通过领导魅力、领导感召力、智力激发和个性化关怀等，让员工意识到所承担的责任及任务的重要性，激发其更高层次的需要，从而使其最大限度地发掘自身的潜力来取得最高水平的绩效表现。

[1]变革型领导概念最早由BURNS提出，是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型[2]。

变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。

伯恩斯（BURNS）认为，领导行为包括以下2种：①交易型领导，主要通过满足下属即刻的、与自我直接相关的利益来激励下属；②变革型领导，主要通过与下属之间的互动来提升彼此的成熟度和动机水平。

这两者是一个连续体的2个极端，前者强调交易，后者强调改变。

BURNS进一步发展了有关研究，将变革型领导定义为通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。

[3]伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。

整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。

交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。

[3]世界经济不断发展，科学技术日益更新，在给全社会带来巨大财富的同时，这些进步也给社会带来了更多的不确定性，尤其是管理界，究竟什么样的管理才是目前最好的管理，至今没有定论，同样，什么样的领导行为或领导风格才是最佳的，也没有统一的意见。

领导能力测验简版领导能力是领导者获得和保持职位的能力。

本文将介绍一份简版的领导能力测验以帮助读者了解自己在这方面的能力。

第一部分：个人特征在以下每一组特征中选择一个最能体现你的特征1. 坦率/热情2. 成熟/谨慎3. 懂得合作/自我主张4. 乐观/现实5. 勇于承担责任/顺从6. 计划/即兴发挥7. 坚定/灵活第二部分：沟通能力以下各种方式中哪种是你沟通的最佳方式？1. 接受别人的方法，并协商达成共识2. 用严谨的方式表达自己的立场3. 给予赞美鼓励并提出建议4. 主动寻求别人的意见并考虑他们的想法5. 以简短的方式明确表达意见6. 通过讲述故事或幽默来激发团队的共鸣7. 逐步解决争论或冲突第三部分：领导风格以下哪种领导风格最能体现你的领导方式？1. 支持型2. 监管型3. 变革型4. 领导型5. 好朋友型6. 教练型7. 民主型第四部分：解决问题的能力以下哪种方法最符合你解决问题的方式？1. 超前地预测问题并制定预防措施2. 立即解决问题并追求有创意的解决方案3. 离线反思并分析问题4. 支持他人解决问题而不是自己解决5. 仔细思考并做出决策6. 在寻求他人帮助的同时解决问题7. 解决问题前考虑各种因素并讨论解决方案第五部分：鼓舞士气以下哪种方式最能有效提高团队士气？1. 奖励员工已取得的成就2. 确保每个员工都能发挥自己的长处3. 提供发展机会和培训4. 传递任重道远的5. 竭尽全力让员工感到重要6. 增强团队凝聚力7. 每周组织一次团队建设活动第六部分：自我反思自我反思自己的领导能力，思考如下问题：1. 我擅长什么样的领导方式？2. 我领导的团队从中受益了什么？3. 有什么方面需要进一步提高？以上就是领导能力测验的简版，希望能帮助读者了解自己的领导能力水平，并针对性地进行提升。

校长领导风格：类型、结构与评价来源：网络搜集【核心提示】校长的领导风格影响学校整个组织系统的有效性和效率，因而成为研究领域和实践领域关心的核心问题之一。

目前，校长领导风格评价在我国主要集中在研究领域，且研究数量较少。

如何在教育实践中开展校长领导风格评价成为一项迫切而重要的工作。

从校长领导风格的基本理论与基本类型、框架结构、测量与评价、评价反思等方面分别做出阐述。

校长领导学校，涉及学校的计划目标、组织运作、行政决策、上下沟通等一系列领导行为。

校长的领导风格影响学校整个组织系统的有效性和效率，因而成为研究领域和实践领域关心的核心问题之一。

领导风格的概念自上世纪70年代被提出后，至今仍然是国际教育管理研究中的一个热点领域和重要研究方向，大量研究者从不同的角度对此进行了深入和广泛的探讨。

[1]本文拟从校长领导风格的基本理论、框架结构和评价工具与方法等方面分别作出说明，并以此提出开展校长领导风格评价的几点建议。

一、校长领导风格的基本理论与基本类型对于领导风格的划分，不同的专家提出了不同的观点。

例如：道格拉斯认为，领导风格可以划分为民主型、专制型和放任型三类。

[2]在校长领导风格理论中，影响最大的是变革型领导理论。

这一理论的出现是与国际范围内教育领域的改革和变化密切相关的。

正如利斯伍德所指出的，在上个世纪80—90年代，指导性的教育领导满足了公众和政策决策者的需求；而90年代以后，随着社会变型加快，校长领导风格中的变革型领导逐渐成为了有效领导的核心概念。

[3]变革型领导是伯恩斯于1978年在《领导》中提出的一个概念。

[4]伯恩斯认为，变革型领导能够与下属相互激励，从而在诸如正义和公平这类道德和动机方面达到一个更高的层次。

他强调了领导要与下属一起不断提升需要层次和内部动机，从而实现自我价值。

1985年，巴斯在此基础上完整构建了领导理论中的变革型领导和交易型领导的概念。

[5]1990年，开发了多因素领导问卷，[6]这个问卷在领导理论研究领域被广泛使用，已成为测量领导风格的经典量表，在此基础上最终形成了一个完整的领导风格框架，将领导风格划分为变革型、交易型和放任型等三个类型。

领导风格评量表假设你处于下列12种状况，请仔细阅读下列各项说明，并考虑在各种状况时，你会如何处置，然后圈选出最接近你所采取措施之选项，只能选一项。

在下列各状况中，请依据你认为最常处于领导地位来解释一些重要的观念，比如：『下属』一词，你如果是总经理，那么『下属』即为你的公司员工；若你身为父亲，则你的子女即为你的『属下』。

作此问卷时，请从头至尾，保持着同一种假定，当然你可以用不同的假定，分别完成此问卷来看看你在不同情况的领导行为。

另外，问卷答案没有对错，仅仅反映一个人的领导风格！目的是真实的反映自己，了解自己.状况1你的下属并不听从你和颜悦色的劝告，而且显然地，他们只关心他们自己本身的利益，且工作表现得十分糟糕时：A：强调工作一致及任务完成的重要性。

B：在不勉强的原则下，使自己和他们有沟通的机会。

C：和属下谈谈，并订下目标。

D：刻意的不介意。

状况2你的工作团队显然都在不断进步，且你相信每个成员都很了解他们自己的本职工作及标准。

Ａ：和他们友善地接触，但继续了解员工对自己本职工作及标准的注意。

Ｂ：并不采取特定的措施Ｃ：让你的内部员工有受重视感及参与感。

Ｄ：强调时间管理及工作的重要性。

状况3你的工作团队遭遇一个较大问题，而他们自己无法解决，而平常你都让他们自行运作，且自己的团队日常的表现及团队精神都不错。

Ａ：加入这个工作团队，并一起努力解决问题。

Ｂ：让他们自行解决。

Ｃ：赶快纠正，重行指正。

D：鼓励他们针对这个问题努力解决，并提供必要的建议。

状况4你在考虑作一个重大的改变，下属的工作纪录相当优秀，同时他们也期望这个改变。

Ａ：允许他们参与设计此项改变．但并不强迫。

Ｂ：宣布改变事宜，并严密督导其执行。

Ｃ：让下属们自行规划新方向。

Ｄ：综合下属的意见，但由自己掌握方向。

状况5过去几个月来，你的下属每况愈下，他们对于目标漠不关心，虽然重新分配职务对企业发展曾有所帮助，但需要时常提醒他们准时完成工作。

Ａ：让下属规划自己的方向。

(完整版)领导力评分量表1. 引言本文档是一个领导力评分量表的完整版。

量表旨在评估个人在领导力方面的能力和技能。

通过使用这个量表，可以帮助个人了解自己在领导力方面的优势和改进的领域。

2. 量表设计2.1 评估项量表共包含五个方面的评估项，分别是：- 愿景和目标设定能力- 沟通与影响力- 团队合作与协调- 决策能力与解决问题- 自我管理与发展每个方面都包含多个具体的评估项，用于评估个人在相应方面的表现。

2.2 评分标准每个评估项有一个五级分数标准，分别对应不同的能力水平。

评分标准如下：1. 很差：在该能力方面表现非常欠缺，对团队或组织产生负面影响。

2. 较差：在该能力方面表现较差，需要改进和提升。

3. 一般：在该能力方面表现一般，需要进一步发展和提高。

4. 较好：在该能力方面表现较好，能有效地应对相关挑战。

5. 优秀：在该能力方面表现优秀，能够对团队或组织产生积极影响。

2.3 评分方法个人根据自己的实际表现，选择合适的分数进行自评。

也可以请其他人对自己进行评估，并根据评估者的意见选择相应的分数。

最后，将各项评分值进行加总，计算出领导力得分。

3. 使用方法使用这个领导力评分量表的方法如下：1. 阅读量表中的评估项和评分标准，明确每个方面的要求和能力水平。

2. 考虑自己在每个评估项上的表现，选择合适的分数进行自评。

3. （可选）请他人对自己进行评估，并结合评估者的意见选择相应的分数。

4. 将各个评分进行加总，计算出领导力得分。

5. 分析得分结果，了解自己在不同方面的优势和改进的领域。

6. 根据得分结果制定个人的领导力发展计划，并努力提升自己在领导力方面的能力和技能。

4. 注意事项在使用这个领导力评分量表时，需要注意以下几点：- 对自己的评估要保持客观，并充分考虑实际表现。

- 在征求他人评估意见时，选择具有相关经验和能力的人士进行评估。

- 将评估结果作为改进和发展的参考，而非唯一的决定因素。

- 量表结果仅供参考，不能代表个人的全部领导力能力。