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关于交易型和变革型领导力的案例领导力是组织中重要的因素之一。
交易型领导和变革型领导是两种不同的领导风格，我们将通过以下案例来了解这两种领导风格的不同。
在上个世纪九十年代初期，IBM公司正面临着严重的竞争压力。
在当时，IBM的销售业绩惨淡，电脑不断出问题，公司的市场份额迅速下降。
许多人认为IBM已经步入了崩溃的边缘。
然而，公司的新CEOLouis Gerstner却在1993年接手公司，并领导IBM度过了最艰难的时刻。
Gerstner的领导方式反映了变革型领导的一些特点。
Gerstner的第一步是对公司文化的变革。
在接手IBM时，Gerstner 指出公司的矛盾之处在于其强大的工程文化和缺乏顾客导向。
Gerstner认为只有全面的变革才能挽救公司。
他采取了舍弃那些不再工作的部门和产品，重新组织公司和管理层，赋予经理更大的权力和责任，并鼓励员工更加关注客户的需求和支持。
在做出这些改变的过程中，Gerstner展示了变革型领导的一些特点，包括坚定的信念、勇气、决心和清晰的愿景。
他认为这些改变只会成功，如果共同努力，所以他不仅仅给予员工足够的信息，展示了他对改变的信念，而且也谦虚地说服了他们对改变的理解。
Gerstner的这些努力产生了显著的盈利增长，根据当时的数据，从1993年到1998年，IBM的利润翻了一番。
这种变革型领导风格是与传统的交易型领导不同的，交易型领导者更注重快速达成目标，通过提供奖惩措施来达到目标。
与之相比，在变革型领导风格下，领导者注重整体变革的方向和目标，而不是只关注零星的绩效提高。
Gerstner通过引导公司更加关注客户需求，取得了极大的成功，而这是一项长期成果，在经济不景气时期尤为重要。
这也说明了变革型领导成功的一些特点，即对企业文化的变革，注重整体的目标和长期的效益，不仅仅是短期的改善，以及使员工信任并支持变革。
变革型领导和管理案例
简介
在当今竞争激烈的商业环境中，组织需要不断进行变革以适应市场变化和创新
需求。
而变革型领导和管理则在这种情景下扮演着至关重要的角色。
本文将通过分析一个变革型领导和管理的案例，探讨他们在组织变革中的作用和方法。
案例分析
在一家大型跨国公司中，CEO决定要进行一次全面的组织变革以应对市场竞争
的挑战。
CEO意识到传统的管理方式已经无法满足公司增长的需求，于是他招聘
了一位变革型领导作为公司的首席运营官（COO）。
领导者的特质
首席运营官具有以下特质： - 胆识：COO敢于挑战传统想法，敢于冒险尝试新
的方法和理念。
- 沟通能力：COO具有优秀的沟通技巧，能够有效地与各级员工沟通和协作。
- 领导力：COO能够激励员工，树立榜样，引导团队朝着共同的目标前进。
管理手段
首席运营官采取了以下管理手段来推动变革： 1. 制定明确的变革目标：COO
与管理团队共同确立了变革的目标和战略，确保整个公司朝着统一的方向前进。
2. 建立激励机制：COO设立了奖励制度，鼓励员工积极参与变革并取得成绩。
3. 培
训和发展：COO注重员工的培训和发展，帮助员工适应变革带来的新挑战和机会。
结果和总结
在变革型领导和管理的指导下，公司成功实施了组织变革，提升了市场竞争力，实现了业绩的稳步增长。
这个案例表明，变革型领导和管理在推动组织变革方面起到了关键作用，其成功经验可以为其他组织在变革时提供借鉴和启示。
以上是对变革型领导和管理案例的分析与总结，希望能为读者提供一些有益的
启发和思考。
领导变革的成功案例和经验分享在现代社会中，领导者面临着诸多挑战和变革，在成功的道路上，他们需要不断地学习和进步。
本文将分享一些领导变革的成功案例和经验，希望能为广大领导者提供一些启示和借鉴。
一、有效沟通——罗杰斯的变革曲线对于领导者来说，沟通是一项非常重要的能力。
成功的变革案例中，领导者通常能够与团队成员进行积极有效的沟通，从而建立信任和共识。
罗杰斯的变革曲线是一个有力的工具，用于理解和应对人们在变革过程中的不同情绪和态度。
领导者可以通过借鉴该模型，及时掌握团队成员的情绪和抵触心理，采取相应的沟通策略，推动变革的顺利进行。
二、智慧引领——乔布斯的苹果公司史蒂夫·乔布斯是一位传奇的企业家和领导者，他成功地领导苹果公司经历了多次大的变革。
乔布斯以他的智慧引领和激情激励了整个团队。
他注重产品的创新和用户体验，不断推出改变世界的产品，如iPhone和iPad。
乔布斯的成功经验表明，领导者应该具备战略眼光和创新思维，注重团队合作和产品质量，从而引领组织取得成功的变革。
三、赋权和鼓励——谷歌的管理模式谷歌公司的管理模式是一种以赋权和鼓励为核心的领导模式。
该模式强调团队成员的自主性和创造力，鼓励员工主动参与决策和创新。
谷歌的成功在于，领导者能够建立一种支持和激励员工的文化氛围，给予他们信任和自由，从而激发团队的创造力和潜力。
这种赋权和鼓励的管理模式被广泛认为是成功变革的重要因素之一。
四、持续学习——杰夫·贝索斯的亚马逊作为亚马逊的创始人和CEO，杰夫·贝索斯一直以持续学习和适应能力闻名。
他在亚马逊的发展历程中，不断调整和改变经营策略，迎接市场变化和挑战。
贝索斯强调学习的重要性，鼓励员工积极学习和探索，从而不断创新和进步。
领导者需要时刻保持学习的心态，关注行业和市场的变化，积极寻求新的知识和技能，才能应对并引领变革。
总结起来，领导变革的成功案例和经验分享存在着多种多样的方式和途径。
领导力与组织变革的关系与案例简介：领导力是在组织中产生影响的能力，它对于组织的变革具有重要的影响力。
组织变革是指组织在适应外部环境变化或内部问题时所进行的改革和调整。
领导力与组织变革密不可分，有效的领导力可以推动组织变革的成功实施。
本文将探讨领导力与组织变革的关系，并分析一些相关的案例，以展示领导力对组织变革的重要性和影响。
领导力对组织变革的重要性：领导力是组织变革过程中的关键因素，它不仅对组织的整体运作产生影响，也对员工的态度和行为产生重要影响。
以下是领导力对组织变革的重要性的几个方面：1.设定明确的愿景：领导者需要能够清晰地界定组织变革的目标和愿景，为整个变革过程提供方向和动力。
2.激发团队合作：领导者需要具备激励和激励团队成员的能力，以提高员工的参与度和工作效率，推动组织变革的顺利进行。
3.促进沟通与透明度：领导者应该积极倾听员工的反馈和意见，与员工进行有效的沟通，确保组织变革的信息传递畅通无阻。
4.培养变革能力：领导者需要通过培训和发展，提升员工的变革适应能力和抗压能力，以应对组织变革中的挑战。
领导力与组织变革案例分析：1.亚马逊的组织变革案例：亚马逊是以电子商务起家的公司，但随着市场的变化和竞争的加剧，亚马逊进行了一系列的组织变革来适应新的市场需求。
在这个过程中，亚马逊的创始人兼CEO贝佐斯起到了关键的领导作用。
他提出了“创新、实验和追求卓越”的理念，并引领团队积极寻求变革的机会和解决方案。
他的领导力激发了团队的创造力和敢于冒险的精神，推动了亚马逊从一个在线书店发展成为全球领先的电商平台。
2.通用电气的组织变革案例：通用电气是一家全球制造业公司，曾经面临严重的运营和财务困境。
为了重振企业的竞争力和盈利能力，通用电气进行了一项大规模的组织变革。
在这个变革过程中，公司的前CEO杰弗里·伊梅尔特发挥了重要的领导作用。
他提出了“人才为本、创新驱动”的战略，通过重组、削减成本和加强协作来改善公司的运营效率。
六种领导风格转换案例领导风格是指领导者在组织中展现的行为和处理问题的方式。
领导者可以根据情况和需要灵活地转换领导风格，以有效地管理和激励团队成员。
以下是六个领导风格转换的案例：1.事务型领导转换为变革型领导：公司的新项目失败了，员工们心情低落，士气低迷。
公司的事务型领导感到团队需要改变，于是转换了领导风格。
他开始与团队成员进行深入对话，了解他们的想法和感受，鼓励他们提出新的创意。
他还为团队组织了一次远足活动，增强了团队凝聚力和归属感。
通过变革型领导的转换，这个项目团队成功地重启了项目，并取得了较好的成果。
2.授权型领导转换为指令型领导：公司的一位授权型领导发现，团队中的一位成员在工作中频繁出现错误，影响了整个团队的进度和质量。
面对这种情况，领导者决定转换为指令型领导风格。
他传达了明确的期望和要求，并进行了详细的培训和指导，以确保成员能够正确完成任务。
这种转换帮助团队成员纠正错误，并提高了整个团队的工作效率和质量。
3.民主型领导转换为教练型领导：公司的一位民主型领导发现，团队中的一位成员在处理项工作时遇到了困难，无法独立解决。
这位领导者意识到团队成员需要更多的指导和支持，于是转换了领导风格。
他与成员一起制定了行动计划，并提供必要的培训和资源，帮助成员顺利完成任务。
这种转换促进了成员的发展和成长，同时也提高了团队在该领域的专业水平。
4.指令型领导转换为赋能型领导：公司的一位指令型领导发现，团队中具有潜力的成员没有发挥出他们的最佳水平。
他决定转换为赋能型领导风格，以激发团队成员的潜能。
他提供了更多的自主和决策的权力，并支持成员自行解决问题。
这种转换帮助团队成员提高了自信心和动力，他们开始更加主动地负责和创新。
5.变革型领导转换为事务型领导：公司的一位领导者面对一个紧迫的任务，需要在短时间内完成。
为了确保任务的顺利完成，他从变革型领导转换为事务型领导。
他给团队成员提供了明确的指导和细节，确保没有任何误解和漏洞。
领导力理论在现实工作中的应用案例引言：领导力作为管理学的重要研究领域，对于组织的成长和发展起着至关重要的作用。
随着社会的不断发展，领导力理论也在不断演化和完善。
本文将探讨领导力理论在现实工作场景中的应用案例，旨在通过实际案例的呈现，展示领导力在不同情境下的应用效果。
1. 变革型领导在公司重组中的应用案例在一家跨国公司进行重组期间，公司内部面临了巨大的变革和挑战。
为了应对这种情况，公司任命了一个变革型领导来带领团队。
这位领导采用了激励沟通、鼓励创新和建立共同愿景等变革型领导特质，通过启发员工潜力、改善工作流程和培养团队协作精神等措施，有效地实现了公司的重组目标。
通过激发员工的积极性和创新能力，实现了组织的转型和持续发展。
2. 情境领导在危机管理中的应用案例在一家制造业企业发生危机事件后，公司面临严重的声誉损害和财务困境。
在这个关键时刻，一位具有危机管理能力的领导挺身而出，采用了情境领导的策略来稳定局势。
他充分了解危机的本质和应对措施，与团队成员进行紧密配合，并且及时与外界沟通和协调。
通过他的领导作用，公司成功渡过了危机期，恢复了声誉和市场地位。
3. 参与式领导在创新团队中的应用案例一家科技公司为了应对不断变化的市场需求，组建了一个专注于创新的团队。
为了激发团队成员的创新思维和潜力，团队的负责人采用了参与式领导的方式来管理团队。
他鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，并给予他们充分的自主权和决策权。
通过这种方式，团队成员感受到了自己的重要性和价值，在积极参与和贡献的同时，也带来了持续不断的创新成果。
4. 仆人式领导在服务行业中的应用案例在一家高端酒店行业中，经理通过采用仆人式领导的方式，为客户提供个性化、周到的服务。
他注重倾听客户的需求和反馈，关注员工的培训和激励，并且亲自参与到工作中，与员工一同完成任务。
这种领导方式让员工更加积极主动地为客户提供服务，提升了客户满意度和忠诚度，也使公司在竞争激烈的市场中脱颖而出。
变革型领导案例分析[编辑]案例一：变革型领导在护理管理中的应用[2]1.保证护理组织与环境的协调变革型领导时刻保持一种高度的战略警觉，他们既关注眼前，又高度地关注未来；既关注环境提供的机遇，又注重自身与环境之问始终保持良好的协调。
如果一个护理队伍的领导者缺乏战略理念，对医院及社会环境的变化关注不够，就不能及时创新、培育和发展出新的核心竞争力，不能适应社会的变化对护理人员的新要求。
知识经济的到来使得整个社会的变化日益复杂和迅速，必然要求护理管理者从对事物运动变化和发展的全局性角度进行思考和谋划。
2.创新理念迎合人们健康发展的需求，创护理品牌创新性理念主要是指变革型领导具有开放、创新的精神。
未来社会，人们服从的不是等级制，也不是权力，而是新的创意和新的思想。
因此，为了使护理队伍能够在疾病预防和健康维护中充分发挥作用，实现护理人员的自身价值，护理管理者必须具备相当的开放理念，不能将自己局限在原有护理理念等固有的框架范围，勇于创新，这是形成护理品牌的基础。
3.利用愿景理念激发护理人员的潜在热情愿景是潜藏在人们心中的一股令人感召的力量，提供愿景是知识经济条件下领导者的一项重要职责。
愿景激励与德行垂范对组织承诺、员工满意度有显著的影响。
变革型领导主张以愿景为导向的团队合作，强调领导者应为组织成员提供一个清晰而明确的愿景，并倡导组织成员应为实现愿景而实施变革。
一个吸引人的愿景是成功的一半，变革型领导能够在愿景和愿景实现的可信度之间建立明确的联系，使组织成员相信这个愿景是可行的，并且只有使护理组织中的每位护士都承担起应有的责任，变革型领导强调愿景不应该是护理管理者强加于护理人员的，而应该是源于护理组织发展的需要，由护理组织及其相关成员共同参与而决定的。
只有给护理人员一个普遍认同、乐于追求的愿景，才能激发出护理人员的最大潜能。
4.护理管理者发挥模范作用任何变革型领导都十分霞视模范的领导作用。
通常情况下护理管理者总是会成为下属护理人员关注的焦点，往往会成为护理人员模仿并作为其行动的一个参照。
关于交易型和变革型领导力的案例
交易型和变革型领导力是管理学中两种不同的领导风格。
交易型领导者注重达成目标，并通过奖励和惩罚来激励员工。
变革型领导者则更关注员工的潜力，能够激励员工自我实现并创新。
下面是两个案例，分别是交易型和变革型领导力的例子：
交易型领导力案例：
ABC公司的销售部门经理Tom是一位交易型领导者。
他喜欢设定目标并督促员工完成任务。
他对结果非常关注，对那些没有达到预期目标的员工进行惩罚。
他采取了一些激励措施，例如为那些完成任务的员工提供奖金，并给予其他奖励，以激励员工更加努力。
变革型领导力案例：
XYZ公司的CEO Anna是一位变革型领导者。
她重视员工的能力和潜力，并且认为他们可以有更好的表现。
她鼓励员工自我实现，并提供培训和发展机会。
她鼓励员工创新和改进，这使得公司的业务不断发展壮大。
她认为，通过激发员工的潜力，公司可以实现更高的成功。
总之，交易型和变革型领导风格各有优缺点，领导者需要根据实际情况和员工的需要来选择合适的方式。
- 1 -。
领导变革的案例【篇一：领导变革的案例】[] 什么是变革型领导变革型领导是继、、之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家在他的经典著作《领袖论》中提出的一种类型。
伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，和总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。
整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为。
交易型领导鼓励诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使获得更大程度上的进步。
[] 变革型领导理论的出现世界不断发展，科学技术日益更新，在给全社会带来巨大财富的同时，这些进步也给社会带来了更多的，尤其是管理界，究竟什么样的才是目前最好的管理，至今没有定论，同样，什么样的领导行为或才是最佳的，也没有统一的意见。
世界的急速变化给和领导们带来了极其严峻的挑战和考验，就在这种社会环境越来越趋于、所面临的经营环境信息化与多元化时代背景下，20世纪70年代末诞生了变革型领导理论，这个理论的提出使整个领导学界产生了一次大的革命，成为了近二十年学界和企业界共同关注的焦点。
在谈论变革型领导理论之前，先回顾一下的发展历史。
在领导理论的发展历史中，主要有以下几种主要定义：最早是20世纪30年代提出的，认为成功的领导者应该具备他人所不具有的独特技能，这些技能是先天具备和后天学习所共同形成的；20世纪50年代，开始盛行，当时的主要代表人物有kenny zaccarp hous等，领导行为理论认为，领导者不是与生俱来就是，领导者个人素质特征是通过领导者后天的、发展，使其具备了有效的一种；20世纪60年代，由于领导特质理论和领导行为理论的研究没有取得令人满意的效果，兴起，领导权变理论认为，领导与领导的有效性关系主要受到，领导在和的过程中必须根据具体情境来选择或确定最好的，的形成考虑到了外部因素，对领导理论本身就是一种极大的贡献。
变革型领导理论则成为70年代末期研究的新热点。
[] 变革型领导理论的内容变革型领导理论具有很大的包容性，它对的作用过程进行了广泛的描述，包含了中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。
拥有的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员。
同时通过对的和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成的过程中推动组织的适应性变革。
“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家(burns)的经典著作《leadership》开始的。
在他的著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为、组织和更大的政治利益超越。
等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，()、()、()、()。
具备这些因素的领导者通常具有强烈的和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。
1、()理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。
它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。
这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。
大家认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。
2、()领导者向下属表达对他们的高，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。
在实践中，领导者往往运用和来凝聚下属的努力以实现团队目标。
从而使所获得的远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
3、()是指鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。
通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。
4、()个性化关怀是指关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。
这时变革型领导者就象教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成长。
[] 转型领导的理论基础与转型领导相关的理论有()、()、()、()、()等，以下分别说明之： 1.()魅力()一词源自希腊字，意味不凡的天赋(gift)，如：过人的智慧、预知的能力等。
魅力理论认为追随者看到领导者的特定行为时，会将之归因为英雄型或卓越型的领导。
其研究重点在于藉由追随者的角度区分与缺乏魅力的领导者，根据其研究结果魅力型领导者通常有下列几项特质：、坚持理想、表达力佳、行为异于常人等。
这类型的领导者通常能善用其天赋与独特的人格特质，透过沟通能力及形象塑造影响其追随者，如：麦克阿瑟、泰瑞莎修女等。
由上可知，魅力领导系指领导者具有特殊不凡的能力或人格吸引力，成员能够感受到领导者此一特质，而对其产生情感上的依附。
转型领导强调领导者藉由个人魅力来激起成员对领导者的信任与遵从，可见魅力理论乃转型领导之重要基础。
2.()nanus(1992)在其“”()一书中正式提出“愿景领导”一词并强调在所有中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是具有愿景的领导者(bennis nanus,1985；blunberg greenfield, 1980；deal kennedy, 1982)。
nanus(1992)认为所nanus(1992)认为所谓的愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。
方向，能使组织更成功、更美好。
远景包括组织长期的计划与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁，对于领导者而言，它提供行动的目标，并帮助领导者，超越目前的情境，达到到组织的改进与成长。
在的过程中，远景领导者常会提出真知灼见，并驱使成员采用新的行动，去完成新的目标，因此也常被视为革新者或理想的楷模。
3.()maslow(1970)认为人类的行为系由其需求( need)所引起，而需求又有高低层次之分，主要分为五种(由低至高)：生理需求(physiological needs)、安全需求(safety needs)、爱与隶属需求(love and belongingness needs)、自尊需求(esteem needs)、自我实现需求(self-actualization needs)4.()kolberg从心理学的道德认知发展过程，证明人类道德概念可以逐渐提升；他将人的道德认知发展分为三期：前习俗道德期、习俗道德期、后习俗道德期。
六个阶段：避罚服从取向阶段、相对功利取向阶段、寻求认可取向阶段、遵守法规取向阶段、社会法治取向阶段、普遍理论取向阶段。
其中显示人类有追求高层次道德意识的本能，亦即人类的道德认知是具有趋善的本能，此可作为转型领导在提升成员的道德意识层次方面的基础。
5.()conley goldman(1994)认为催化领导基本上是一种紧张气氛的创造和经营，它激励组织由科层导向转为远景导向，而催化领导者必须打破原有的，发展与创造新的领导结构。
在上，催化领导强调组织成员「共同合作」()与授权()，并借此来增进全体成员调适与解决问题的能力，使组织成员能主动参与组织事务的推展，进而提升。
在此过程中，催化领导的领导者只要维持组织成员的，并定期监督组织目标即可。
在领导的权力来源上，催化领导源于成员的相互关系(mutuality)和同心协力(synergy)，因此催化领导重视非正式的协商与沟通。
在创新的过程中，由于人力、物力和资源的限制，前置作业是不可能完备的，因此领导者还必须审慎评估新方案、并决定行动时机。
此外，由于组织的改造，难免引起冲突和分裂，因此领导者必须制造和运用机会来消弭纷争。
总而言之，成功总而言之，成功的催化领导是能够激励组织共享远景，且平衡过程与结果(process and product)、活动与行动(activity and action)。
leithwood(1992)认为催化领导有助于解释转化领导如何帮助组织成员发展合作关系，及协助成员增权并有效解决问题。
由上述理论可知：转型领导相信人随者年龄成长，会逐渐趋于善性，且藉由领导者的个人魅力，吸引成员的认同感；并以有一具有前瞻性的愿景作为行动目标，来提高成员的需求层次，激发成员的，让其付出额外的努力，达成超乎期望的目标。
[] 转型领导的内涵意义(一)领导者改变组织文化及：此亦为巨观的转型领导。
领导者运用权力以改变组织结构及。
(二)领导者勤与部属互动：此亦称之为微观的转型领导。
领导者透过，影响组织成员对其信任、效忠和尊敬。
[] 转型领导的特质1.转型领导强调领导者激发成员的工作动机，与提高成员需求层次。
2.转型领导重视成员个别化关怀与与成员的需求。
3.强调引导成员愿意付出额外的努力，让成员表现超越期望水准。
4.强调改变或引导优质的组织文化。
5.领导者展现其与价值时，会以个人魅力来吸引成员的认同感。
6.领导者透过对成员的启发，促成成员与组织的共同成长与良性互动。
7.在组织成长的过程中，亦能带动领导者与成员的成长。
8.促成之提升，以及领导者与成员之自我实现。
[] 转型领导的行为层面一、魅力领导者其重要的特质和行为1.建构明确愿景2.使用坚强、富情感的沟通方式表达愿景3.愿意冒险和做自我牺牲，以达成愿景4.对部属表达高的期望5.对部属表达信心6.塑造与愿景一致楷模角色的行为7.做领导者的8.建立对团体或组织的认同9.对追随者二、激发鼓舞层面(一)激励鼓舞的领导行为1.行动取向2.建立信心3.不断激励与灌输因果的信念4.运用5.运用新的计画、鼓励志愿、尝试实验与奉行渐进主义6.建立有利的与文化(二)激励鼓舞领导的适用时机1.当部属对任务的目标不清2.当组织需要部属的承诺才能成就良好绩效3.部属因暂时的小失败没有进展，因而导致挫折和失去信心4.任务富有危险性，部属害怕焦虑5.部属的理想及价值与团体的活动有关，可作为鼓舞的基础6.领导的组织与其他单位或组织产生竞争三、个别关怀层面(1)给予部属生涯咨商(2)授权让部属担任挑战性的工作和增加责任(3)增加与部触的机会(4)兼用正式与非正式的(5)提供个别部属所需的资讯(6)关注部属间的差异(7)给予部属个别的咨商个别关怀领导的适用时机1.当部属有强烈亲密需求2.当任务需要领导者与部属经常互动时3.部属对领袖有相当大的对抗权4.工作复杂、技术性高，部属须学习新经验、知能5.部属刚进入组织或资浅需要导师指导时四、智能启发层面智能启发的领导行为是领导者唤起部属新的思维，面对问题的假设、问题的结构重新评估和处理，允许不同意见、鼓励创新、灵感和实验的精神，且能够巧妙的指正成员的缺失，协助成员成长。
