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五力分析模型是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
1、波特的五力模型海尔集团的波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。
五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。
⑴新进入者的威胁对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。
而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。
随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。
随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。
尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。
虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。
虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。
继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。
这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。
新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。
⑵购买商的讨价还价能力购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。
加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
领导力之五力模型领导力的五力模型是由约翰·科特尔（John C. Kotter）提出的一种理论框架，用于描述领导者在组织中发挥作用的五种力量。
这些力量有助于领导者实现变革和推动组织的成功。
以下是五力模型的核心要点：建立方向力（Establishing a Sense of Direction）：领导者需要能够明确传达组织的愿景和战略目标，为组织成员提供清晰的方向。
这包括确定组织的使命、价值观以及长期目标，并与组织成员共享这些信息，以激发他们的动力和参与度。
组织动力力（Aligning People）：领导者需要通过有效的组织和团队管理来激发和调动组织成员的动力。
这包括将人员分配到适当的岗位上，建立良好的工作氛围和团队合作，激发员工的参与和贡献。
建立信任力（Building Trust）：领导者需要以诚信和可靠性为基础，建立和维护与组织成员之间的信任关系。
这涉及到与他人建立良好的沟通和关系，以及展示高度的道德和道义标准。
增加个人影响力（Developing Personal Influence）：领导者需要发展自己的个人影响力，以便能够影响他人、促进变革和推动组织发展。
这包括提升自己的专业知识和技能，建立良好的人际关系网络，以及展示领导才能和能力。
推动变革力（Driving Change）：领导者需要能够有效地管理和推动变革，适应不断变化的环境和市场需求。
这包括识别变革的机会和挑战，制定变革策略并有效地执行，以实现组织的持续增长和竞争优势。
这五种力量相互关联，共同构成了领导力的重要组成部分。
通过应用五力模型，领导者可以更好地理解和应对组织中的挑战，并发挥有效的领导作用，推动组织的成功和发展。
五力模型一、五力模型（一）成长力：打开格局，塑造品质，明确目标，激发潜能。
（二）行动力：速度至上、动手操作。
舒马赫、乔丹（四）影响力：人际沟通、说服演讲、品牌营销。
改变别人观念，影响别人行动的能力。
欧普拉、大V（五）思考力：专业与思维能力。
是一个人专业研究、技术设计的能力，专业人才。
刘伯温、孔明（六）领导力：能力整合贯通，带领团队达成目标。
代表人物：毛泽东、凯撒、刘邦、成吉思汗二、模型价值（一）五力模型，包括成长力、行动力、影响力、思考力、领导力，这五种能力是所有能力的地基，是万有能力之母，就像“金木水火土”中国五行，孙子兵法“道天地将法”一样是这门武功的根基，掌握了这五种能力，你也就拥有了所有能力。
（二）五力模型，是你职业发展、大学生活，达成一切目标的内在支撑系统，具备了这五种能力你就拥有了奖学金、学生会干部等一切结果。
好比苹果树要结出又甜又大的果子，必须根扎得深，干长的粗一样，没有这些，一切都等于零。
（三）五力模型，是国际上最经典的职业能力图，80%的大公司、500强企业“招、选、育、留、用”人，都是用这个系统，是所有人的能力5大阶梯，混的好不好就看这5项能力的水平，也是职业晋升必须的5个阶段，所以训练5种能力，是大学第一必修课。
（四）五力模型，就像X光和CT一样，马上就能测试出你能力的优劣势/长短板，挖掘出你可能从来都不知道的内在潜能，就像照镜子一样看清楚自己。
因为只有对症下药才会有效，所以只有搞清楚你的能力结构，才能更好的提高你的素质能力；快速弥补短板能力，极限发挥你的长板能力，这就是五力模型的价值。
（五）五力模型，是一个卓越人物的成长坐标，这世界上所有伟大成就的人，都是按照五力模型发展的人，比如赵括就是一个思考力很强，但是行动力很弱的人；乔布斯是一个其他能力都很强，但是领导力弱的人，当他训练自己领导力之后，重返苹果，就创造了奇迹。
（六）五力模型，我们领袖班的学员在针对性训练之后，有的人能力提升了3倍以上，原来追了3年的女生，2个星期就成功了；原来做代理一年都没有赚钱，现在一个月就赚了3000多。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
综述五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
领导力之五力模型概述领导力五力模型是由美国领导力专家约翰·科特尔（John Kotter）提出的领导力理论模型，它包括为人之道、亲和力、学习能力、愿景、果断力五个要素。
这个模型旨在帮助领导者提高他们的领导力能力，从而更好地激发团队的潜力、创造卓越的绩效。
首先，为人之道是领导力五力模型中的第一个要素。
这一要素强调领导者应以身作则，成为一个良好的榜样。
一个优秀的领导者应该具备诚实、正直、正义、恪守承诺等优秀的品德，这样才能得到团队成员的尊重和信任。
领导者的为人之道还包括对团队成员的关心和关注，倾听他们的意见和建议，为他们营造一个积极向上、和谐的工作环境。
其次，亲和力是领导力五力模型中的第二个要素。
亲和力是指领导者与团队成员之间建立起的良好关系和互信。
领导者应该懂得倾听、理解和尊重团队成员，关心他们的需求和情感，并给予他们必要的支持和鼓励。
通过建立良好的人际关系，领导者能够更好地与团队成员合作，共同实现团队的目标。
第三，学习能力是领导力五力模型中的第三个要素。
学习能力是指领导者不断学习和提升自己的能力和知识，以适应快速变化的环境。
一个优秀的领导者应该具备持续学习的意识，不断丰富自己的知识储备，提升自己的专业能力和领导力水平。
领导者的学习能力能够为团队提供更好的指导和决策，促进团队的创新和进步。
第四，愿景是领导力五力模型中的第四个要素。
愿景是指领导者能够清晰地看到未来的方向和目标，并能够激励团队成员为之努力奋斗。
一个优秀的领导者应该能够为团队绘制一个远见卓识的愿景，并能够准确地传达和推行这个愿景。
领导者的愿景能够激发团队成员的潜力和积极性，使团队朝着共同的目标努力。
最后，果断力是领导力五力模型中的第五个要素。
果断力是指领导者在面对困难和压力时能够果断地作出决策和行动。
一个优秀的领导者应该具备坚定的决心和勇气，能够迅速做出正确的决策，并能够鼓舞团队成员积极应对挑战。
领导者的果断力能够提高团队的执行效率和团队的应变能力，使团队能够更好地应对各种变化和挑战。
简述波特五力模型的构成波特五力模型是由美国管理学家迈克尔波特提出的一种分析市场竞争情况的管理框架，能够从五个互相关联的角度评估国家市场的盈利能力。
波特五力模型包括供应商的威胁、客户的威胁、竞争对手的威胁、有竞争力的产品的威胁和新入市场者的威胁，它们是互相关联的，可以帮助管理者制定一个完整的和有效的市场定位策略。
一、供应商的威胁供应商的威胁是指供应商可能给市场主体带来的潜在压力，供应商会以自己的价格、品质、产品范围来进行控制和影响竞争对手，如果供应商的数量多，或者供应商的权力强，企业就会受到较大的威胁，需要向供应商付出更多的成本来获得原材料，这会降低企业的利润率。
二、客户的威胁客户的威胁是指客户可能给市场主体带来的潜在压力，客户会以自己的价格、质量要求来进行控制和影响竞争对手，由于客户数量众多，企业没有能力向每一个客户定制产品，必须提供标准产品，客户的威胁大的话，就会造成市场主体的利润下降。
三、竞争对手的威胁竞争对手的威胁是指竞争对手可能给市场主体带来的潜在压力，企业面临着竞争对手的多样化策略，如价格低于市场均价、提供折扣或特殊优惠、定制产品、品牌及行销等，竞争对手的威胁大的话，会占据市场份额，使企业的利润受到影响。
四、有竞争力产品的威胁有竞争力产品的威胁是指企业面临的有竞争力产品可能给市场主体带来的潜在压力，如果有竞争力的产品出现在市场上，会严重影响企业的市场份额，从而影响企业的利润。
五、新入市场者的威胁新入市场者的威胁是指立足于新入市场的对手对市场主体的潜在压力，由于初期的资金投入较小，在营销投入、技术资源和管理经验等方面均受到限制，新入市场者可以以更低的价格竞争，从而获得较大的市场份额，甚至可能抢占企业的客户。
综上所述，波特五力模型是由五个互相关联的角度组成：供应商的威胁、客户的威胁、竞争对手的威胁、有竞争力的产品的威胁以及新入市场者的威胁，可以帮助企业制定有效的市场定位策略，使企业在市场中保持竞争力，实现利润的最大化。
五力模型五力模型由迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，将大量不同的因素汇集在一个简便的五因素模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
该模型对企业战略制定产生了全球性的深远影响。
简介五力模型是由哈佛大学麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
五力模型理论简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型五力模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1.供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
综述五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
五力模型——行业竞争战略最流行的分析工具说明：“五力模型”是“竞争战略之父”迈克尔•波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。
该工具主要用于竞争战略分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
本文档主要详细介绍了该工具定义、理论模型、详细说明及其应用。
一、“五力模型”理论（一）“五力模型”定义“五力模型”是“竞争战略之父”迈克尔•波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。
该工具主要用于竞争战略分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
“五力”分别是指：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。
（二）“五力模型”图解图1：五力模型示意图替代品的其他企业潜在的新进入者 销售者之间的竞争 来自企业争夺有利 市场地位和竞争优势 供应商 购买者“五力模型”将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
“五力模型”确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如上图1所示。
（三）“五力模型”之“五力”详细说明1.供应商的议价能力供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。
供应商影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力的主要方式是：提高投入要素价格与降低单位价值质量。
决定供应商影响力的因素有：1.1供应商所在行业的集中化程度。
1.2供应商产品的标准化程度。
1.3供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。
1.4供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
1.5供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
1.6供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
1.7企业原材料采购的转换成本。
1.8供应商“前向一体化”的战略意图。
1.9 供应商产品品牌知名度与美誉度。
1.10 供应商信誉度。
2.购买者的议价能力购买者议价能力是指购买者讨价还价的行为和程度。
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。
影响购买者议价能力的主要因素有：2.1集体购买。
2.2产品的标准化程度。
（如：产品标准化程度高，购买者可同时向多个卖主购买同类产品。
）2.3购买者对产品质量的敏感性。
2.4替代品的替代程度。
2.5大批量购买的普遍性。
2.6产品在购买者成本中占的比例。
2.7购买者“后向一体化”的战略意图。
3．新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
新进入者威胁的严重程度主要取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。
3.1进入行业的可能性，主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
3.2进入壁垒，主要取决于：3.2.1 规模经济：大规模进入（投资大风险高），小规模进入（产品成本高）。
3.2.2客户忠诚度：客户忠诚度高，则新进入者威胁低。
3.2.3 产品差异化：差异化程度高，则新进入者威胁低。
3.2.4资本金需要：资金投入大，则新进入者威胁低。
3.2.5转换成本：转换成本高，则新进行者威胁低。
3.2.6对销售渠道的使用权：限制新进入者通过原有的渠道销售产品和服务。
3.2.7政府行为与政策：政府通过限制执照的发放和限制外资的方式来限制进行者进入行业，如国家综合平衡统一建设的石化企业。
3.2.8现有产品的成本优势：现有公司对市场非常了解，拥有主要客户的信赖，在基础设施方面投资大量的资金和拥有（与规模经济无关）专利产品技术，独占最优惠的资源，占据市场有利地位、获得政府补助和经验曲线效应。
3.2.9自然资源（如冶金业对矿产的拥有）。
3.2.10地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）。
这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
3.3 预期的报复，主要指预期现有企业对进入者的反应情况，即采取报复行动的可能性大小，主要取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
4．替代品的威胁替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
替代品的威胁程度，主要取决于：4.1替代品的盈利能力。
4.2替代品生产企业的经营策略。
4.3购买者的转换成本。
替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的威胁程度就越高；而这种来自替代品生产者的威胁程度高低，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
替代品可以通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限；改变需求量；迫使企业投入更多资金并提高服务质量。
5.同业竞争者的竞争程度同业竞争者的竞争程度,是指行业现有竞争者之间的竞争程度。
同业竞争者是企业所面对的最强大的一种竞争力量。
这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段(价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售渠道、创新等)力图在市场上占居有利地位和争夺更多的消费者，对企业造成了极大的威胁。
行业现有竞争者之间的竞争程度，主要取决于以下因素：5.1竞争者数量：市场中竞争者越多，竞争强度会越高。
5.2行业增长率：行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈。
5.3行业固定成本和存货成本：行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；对于那些难以保存的、季节性的或库存成本较高的产品，企业往往不得不在特定的时候通过大幅度降价的方式进行倾销，导致恶性竞争。
5.4产品转换成本：产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争。
5.5市场竞争地位的变化：当行业中某一个或更多的企业由于不满足所处的市场地位而改变其竞争方式的时候，同业竞争者的力量要相对强一些。
这是因为，那些在市场上失去部分地盘或在财务上陷入困境的企业，经常会采取某些带有攻击性的行动，如袭击实力较差的对手，引进新产品，增加广告和促销活动等等。
而这些行动可能会触发新一轮的竞争过程并相应提高争夺市场份额竞争的激烈程度。
5.6 预期收益：同业竞争者力量的大小与其预期从战略实施中获取的收益高低直接相关。
从战略实施中预期获取的收益越大，竞争者便会相应更加积极地执行这一战略。
另一方面，竞争者实际收益的大小，又同其他企业的反应状况有关。
在其他企业对该竞争者的战略行动反应迟缓甚至毫无觉察时，竞争者所实施的战略有可能获取第一次行动的优势，或者在预定期内取得较大成效。
而预期的第一次行动优势越大，同业竞争者就越是乐于接受相应的风险和设法推进既定的战略。
5.7退出行业壁垒：企业从行业中撤出的壁垒越高或成本越高，企业停留在该行业并尽其所能加以经营的意识就越强烈，即使这些企业所获的利润较低甚至亏本。
5.8竞争者的差异程度：在同业竞争者的有关因素，如战略、个性、资产、能力以及所属区域或国家等呈现多样化的状况时，其竞争力量相对更加多变和强大。
因为在一个由各种类型的竞争者所组成的集团之中，极易产生一些标新立异者，他们可能采取某种人们难以发现的行动或方式，使得整个竞争环境更加复杂多变。
5.9 外部企业的进入：当外部的大企业将行业内的某些弱小企业予以兼并甚至进而成为市场领导者时，同业竞争者的力量趋于增强。
因为新进入的这些企业，其经济实力，生产工艺、营销手段都具有较高水准，促使整个行业的竞争程度与水平相应提高。
5.9不确定性：一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略。
5.10 战略重要性：企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标。
二、“五力模型”应用——波特行业竞争结构分析模型（一）什么是波特行业竞争结构分析模型？迈克尔•波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素；2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。
（二）波特行业竞争结构分析模型的应用方法“行业竞争结构分析模型”——它是一个统计表格。
表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。
右边是对这些陈述的态度，管理人员可以根据自己的态度进行打分。
坚决同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反对打3分，一般反对打4分，坚决反对打5分。
具体如下：Ⅰ潜在进入者各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也不反对一般反对坚决反对1）进入这个行业的成本很高 1 2 3 4 52）我们的产品有很大的差异性 1 2 3 4 5 3）需要大量资本才能进入这个行业 1 2 3 4 5 4）顾客更换供应者的成本高 1 2 3 4 5 5）取得销售渠道十分困难 1 2 3 4 56）很难得到政府批准经营与我们同样的产品1 2 3 4 57）进入这个行业对本企业的威胁性不大1 2 3 4 5分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第7项的得分）Ⅱ行业中的竞争者各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也不反对一般反对坚决反对1）本行业中有许多竞争者 1 2 3 4 52）本行业中所有竞争者几乎一样 1 2 3 4 5 3）产品市场增长缓慢 1 2 3 4 5 4）本行业的固定成本很高 1 2 3 4 5 5）我们的顾客转换竞争者十分容易 1 2 3 4 5 6）在现有生产能力上再增加十分困难 1 2 3 4 5 7）本行业没有两个企业是一样的 1 2 3 4 58）本行业中大部分企业要么成功，要么垮台1 2 3 4 5 9）本行业中大多数企业准备留在本行业 1 2 3 4 510）其他企业干什么对本企业并无多大的影响1 2 3 4 5分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第10项的得分）Ⅲ替代产品各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也不反对一般反对坚决反对1）与我们产品用途相近似的产品很多 1 2 3 4 52）其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本1 2 3 4 53）生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很高的利润率1 2 3 4 54）我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品1 2 3 4 5分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第4项的得分）Ⅳ购买者各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也不反对一般反对坚决反对1）少量顾客购买本企业的大部分产品 1 2 3 4 52）我们的产品占了顾客采购量的大部分 1 2 3 4 53）本行业大部分企业提供标准化类似的产品1 2 3 4 5 4）顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 5 5）顾客产品的利润率很低 1 2 3 4 5 6）我们的一些大顾客可以买下本企业 1 2 3 4 5 7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小 1 2 3 4 58）我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少1 2 3 4 59）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小1 2 3 4 5分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第5～９项的均分）Ⅴ供应者各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也不反对一般反对坚决反对１）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者1 2 3 4 52）本企业需要的重要原材料有许多替代品1 2 3 4 53）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户1 2 3 4 5 4）没有一个供应者对本公司是关键性的 1 2 3 4 55）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者1 2 3 4 56）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的1 2 3 4 5 7）供应者是我们经营中的重要部分 1 2 3 4 5 分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第5～7项的均分）分数结果说明：每种竞争力量得分多少说明这种竞争力量对企业成功的重要性大小，得分越高则重要性越大；某一项得分最高，说明这是一项最重要的因素，应尽快解决或认真对待。
