黑熊和棕熊的绩效管理

故事启示：团队管理之黑熊和棕熊黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。

它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。

有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。

于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。

同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。

但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想得不一样。

它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。

于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。

如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊比赛的结果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

看完故事，我不知道大家有什么感想。

同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。

我们的日常工作中，是不是也会遇到同样的问题呢?比如由于你对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制，收到的效果于是完全不同。

黑熊花高价钱购买一套评估体系很对，但它的评估绩效没有与最终的绩效直接挂钩。

黑熊的蜜蜂为尽可能多地提高访问量，却不采太多的花蜜。

因为，黑熊只强调“访问量”而不是采集量;所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜，而实际工作成效并不大。

另外，由于奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多的信息，相互之间变成了竞争对手，相互封锁信息。

因为相互之间竞争压力太大，一只蜜蜂在获得了很有价值的信息时，它会不告诉同伴，因此导致团队意识缺乏。

而棕熊就不一样，虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有效的带领团队，充分调动团队的积极性。

首先，它的团队明白竞争对手是谁，这次比赛的方法，并被告之若一个月的花蜜产量高于前一个月，那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。

这样，棕熊的团队在奖励范围上比较广，而为了采集到更多的花蜜，蜜蜂之间会进行分工，嗅觉灵敏，飞得特别快的蜜蜂负责打探哪儿的花最好最多，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的负责将采集到的花蜜储藏，并将其酿成蜂蜜。

从两只熊的故事看研发绩效指标汉捷研发咨询孙豪亮有这么一则故事：黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。

它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。

有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。

于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。

同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。

但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想得不一样。

它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。

于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。

如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊比赛的结果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

对于同样的目标，黑熊和棕熊都采取了切实可行的措施，并制定了明确的绩效指标，两支团队也尽了全力去执行，但最终结果却是截然不同的！究其原因，是黑熊和棕熊绩效管理导向不一样，黑熊和棕熊制定的绩效指标侧重点完全不同，黑熊关注的是过程，希望提高蜜蜂的实际采蜜次数来提高蜜蜂产量，甚至通过购买绩效管理工具来保障，所以蜜蜂会尽可能多采几次蜜提高访问量，相应会减少每次采蜜量；而棕熊则重点关注的是结果，通过对蜜蜂的实际采蜜数量来进行考核，蜜蜂无论是在保证每次采蜜量的同时还必须提高采蜜次数，此外设立团队奖励总目标，来提高所有蜜蜂的采蜜积极性！其实在企业的研发绩效管理体系中，也经常存在着这两种绩效导向。

因为研发工作和结果的不确定性，一些企业为了保持研发的积极性，通常对研发体系都比较怀柔，采取黑熊的绩效管理方法，侧重研发过程的考核，忽略或者说是不得不减少对结果的关注。

在对企业进行调研的过程中，笔者发现不少企业研发体系绩效指标相对侧重过程的考核，比如：进度完成率、规格符合率、打样成功率等等。

绩效管理案例分析--两熊赛蜜
案例分析两熊赛蜜—绩效大不同！
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。

它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。

一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想:–蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”–它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。

–在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。

每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；–同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂–但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。

棕熊想：–它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。

–它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

–它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。

–它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。

如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

比赛结果一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

问：为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊与黑熊的绩效考核方法有什么不同？这个故事对你有什么启发？。

黑熊和棕熊采蜜的故事1 黑熊和棕熊采蜜的故事激励是手段激励员工之间竞争固然必要但相比之下激发起所有员工的团队精神尤显突出。

绩效评估是专注于活动还是专注于最终成果管理者须细细思量。

民企老板与职业经理人的“交心”术随着民营企业的快速发展在已经具备了发展硬件的基础上更多的民企老板考虑的是“软件”——人才聘请到职业经理人加入到公司后又如何用“心”沟通如何激励核心人才激励包括“薪酬激励、氛围激励、职业发展激励”三个基本维度。

企业最普遍运用的是薪酬激励。

但是对员工尤其是核心人才应该把三个基本维度按照权重进行组合尤其要注重长效激励。

2 黑熊和棕熊采蜜的故事黑熊和棕熊喜食蜂蜜都以养蜂为生。

它们各有一个蜂箱养着同样多的蜜蜂。

有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。

于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。

在它看来蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。

每过完一个季度黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立了奖项奖励访问量最高的蜜蜂。

但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想得不一样。

它认为蜜蜂能产多少蜜关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多酿的蜂蜜也越多。

于是它直截了当告诉众蜜蜂它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

它花了不多的钱买了一套绩效管理系统测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量并把测量结果张榜公布。

它也设立了一套奖励制度重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。

如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了两只熊查看比赛结果黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

黑熊的评估体系很精确但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。

黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量都不采太多的花蜜因为采的花蜜越多飞起来就越慢每天的访问量就越少。

另外黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争由于奖励范围太小为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。

黑熊和棕熊团队协作的启示有这样一则管理寓言：黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。

它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。

有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。

于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。

在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。

每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量，同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。

但它从不告诉蜜蜂它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量；棕熊与黑熊想得却不一样。

它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。

于是，它直截了当地告诉众多蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的重量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的重量，并把测量结果张榜公布。

它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。

如果一个月的花蜜总产量高于上个月，那么，所有的蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。

黑熊花高价钱购买了一套精确的评估体系；但它的评估绩效与最终的绩效不一致。

黑熊的蜜蜂为尽可能多地提高访问量，却不采太多的花蜜。

因为，黑熊只强调访问量，并不强调采集量，所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜，而实际工作成效并不大。

另外，由于奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多的信息，相互之间变成了竞争对手，相互封锁信息，团队内部竞争压力大，一只蜜蜂获得了很有价值的信息，它也不会告诉同伴，团队意识缺乏；而棕熊的团队就不一样，虽然它只是花不多的价钱购买了一套评估系统，但它能有效地带领团队，充分调动团队成员的积极性。

首先它的团队明白竞争对手是谁，以及这次比赛的方法，并告之若一个月的花蜜总产量高于前一个月，那么所有蜜蜂都可获得不同程度的一份奖励。

因此，蜜蜂之间不存竞争和相互拆台，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂们分工协作，共同努力，通过团队作战取得了好成绩。

绩效管理中的五个经典故事第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。

我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。

于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。

”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。

”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道：“一个。

”师傅说，“好，也对了，给你一把伞。

”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。

”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。

这是第一次旅游。

过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。

”师傅说：“好，给你一把。

”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。

”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。

”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。

”故事点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。

很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。

黑熊和棕熊的绩效管理黑熊和棕熊喜食蜜蜂都以养蜂为生。

它们各有一个蜂箱养着同样多的蜜蜂。

有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

+ M: 黑熊想蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。

于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。

在它看来蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。

每过完一个季度黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立了奖项奖励访问量最高的蜜蜂。

但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

( _, l 棕熊与黑熊想的不一样。

它认为蜜蜂能产多少蜜关键在于它们每天采回多少花蜜――花蜜越多酿的蜂蜜也越多。

于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

它花了不多的钱买了一套绩效管理系统测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量并把测量结果张榜公布。

它也设立了一套奖励制度重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。

如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

5 u* 一年过去了两只熊察看比赛结果黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

& }+ 黑熊的评估体系很精确但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。

黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量都不采太多的花蜜因为采的花蜜越多飞起来就越慢每天的访问量就越少。

另外黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争由于奖励范围太小为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。

蜜蜂之间竞争的压力太大一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息比如某个地方有一片巨大的槐树林它也不愿将此信息与其他蜜蜂。

3 g) 而棕熊的蜜蜂则不一样因为它不限于奖励一只蜜蜂为了采集到更多的花蜜蜜蜂相互合作嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜剩下的蜜蜂负责储存采集回的花蜜将其酿成蜂蜜。

虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励但其他蜜蜂也能捞到部分好处因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

分析：激励是手段激励员工之间竞争固然必要但相比之下以下几点更重要1、让员工积极参与进来让员工了解自己的工作对团队的价值；/ E% 2、保证个体目标与团队目标的一致性并在此基础上激发起所有员工的团队精神。

高效能团队打造的五大核心武器（下）4、绩效激励不论营销团队处在哪个时期，大家往往只做你检查、考核的，而不是做你期望的。

要想让团队焕发生机和活力，就必须要通过绩效考核与激励，来指引营销团队的目标与方向。

故事：黑熊和棕熊黑熊的做法是：为了提高蜂蜜的产量，决定增加蜜蜂每天对花的访问量，黑熊认为，蜜蜂每天访问花的数量越多，越容易采更多的蜜，同时定期公布每只蜜蜂的工作量，并设置奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。

但是棕熊却不是这样做的，它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜，花蜜越多酿的蜂蜜也越多，所以，它的做法是：每天测量每只蜜蜂每天采回来的花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布，它也设立了一套奖励制度，重奖当日采花蜜最多的蜜蜂，如果一个月的蜂蜜总产量高于上月，所有的蜜蜂都受到不同程度的奖励。

比赛的结果是什么呢？黑熊产的蜜不及棕熊的一半。

出现这样的结果其实并不意外：黑熊只考核访问数量，为了提高访问数量，蜜蜂都不采太多的花蜜了，因为采多了飞起来就慢了，飞起来慢了访问量就会减少。

而棕熊不同，它首先树立榜样：重奖当日采花蜜最多的蜜蜂，让大家向它看齐，同时，它的奖励不限于奖励一只蜜蜂，为了采集更多的花蜜，蜜蜂可以互相协作，有的探路，有的摘采，有的酿蜜，虽然采集花蜜较多的能够得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能够从中得到部分好处。

考核激励是指引，这就是不同的考核激励方式所带来的不同结果。

回到团队考核激励上来，我们思考一下：对营销人员来讲，我们是考核他的回款额还是考核他的销售额？亦或是考核他的净销量？回款额只能代表客户的钱放到了企业，具体什么时候能卖完这个不好说，销售额其实代表的是一种库存转移，这个产品只有被消费者消费掉，这才是真正的净销量。

但是考核回款额，一般很多企业是不采用的，但销售额或者净销量却是可以作为重点考核的事项。

当然，激励是手段，激励员工之间的竞争固然重要，但是激发所有员工的团队精神其实更重要。