公共部门人力资源管理绩效评价

“并非所有能被衡量的东西都有价值；反之， 并非所有有价值的东西都可以被衡量。”
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一、公共部门绩效管理的困境和出路
解困思路：循序渐进的思路
?“简便”开始，“易行”切入 ?不求完美，但求管用；奠定基础，逐步完善 ?“分析”、“诊断”比“计算”、“打分” 更重要 ?与现有管理制度整合、配套
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二、综合绩效评估体系的设计
静态性指标，定 缺点 性描述，易误；滞大主性后；义差性易；；形可受成控环部性境门、影本可响位比
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示例：欧盟公共部门通用评估框架 (Common Assessment Framework——CAF)
人力资源
员工结果
管理 流
关
领
战略与
程 与
顾客/公民
键
导
规划
变
我们如何和何时能 知道到达目的地？
监控和跟踪
?确保责任落实 ?绩效持续改进
?建立监控系统 ?收集和汇总管理信息
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战略执行工具示例：社会主义新农村建设战略
战略
新农村建设
目标
生产发展 生活宽裕 乡风文明 村容整洁 管理民主
绩效评估
具体目标 具体目标 具体目标 具体目标 具体目标 行动计划 行动计划 行动计划 行动计划 行动计划 保障措施 保障措施 保障措施 保障措施 保障措施
公共部门绩效管理与评估
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绩效（performance），即：
能够
全面 系统 反映
真实
国家 地区 组织 项目 个人
工作表现
2
主要内容 ： 一、公共部门绩效管理的困境和出路 二、综合绩效评估体系的设计
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一、公共部门绩效管理的困境和出路
1.行政体制的困境和出路

于评估本身，而且很大程度上取决于与绩效评估相关的整个绩效管理过程。 绩效管理是指为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动组织和个人做出有利于目标达成的行为。 绩效管理强调系统整合，包括全方位控制、监测、评估组织所有方面的绩效。
绩效管理 在人力资源管理中的作用
知识工作者的工作绩效
管理大师彼得·F·德鲁克认为：6个主要因素决定了知识工作者的生产率。 （1）任务是什么？ （2）知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。
知识工作者的工作绩效
（3）不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。 （4）持续不断地学习，以及持续不断地教导。 （5）不只是量的问题，质也一样重要。 （6）知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。
什么是绩效（2）
“绩效是员工在实现组织或部门目标的过程中，对于组织和部门的贡献度，以及在过程中表现出来的行为。” “所谓绩效，简单地讲就是事物运作过程（狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态或结果，它包含质和量两方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的考核和主观的评估等评价方式表现出来。”
绩效的种类
以顾客为中心的绩效，包括产品和服务绩效。 财务与市场绩效，指的是关于成本、收入和市场地位的测量，资产利用、资产增产和市场份额。 运作绩效，指组织上、人力资源和供应商在有效性和效率方面的测量和指示物。 政府绩效：政治绩效、经济绩效、社会绩效、文化绩效。
绩效评估
“绩效评估是基于事实，由组织地、客观地评估组织内每个人的特征、资格、习惯和态度的相对价值，确定其能力，业务状态和工作适应性的过程。” “绩效评估是对雇员与职务有关的业绩、能力、业务态度、性格、业务适应性等诸方面进行评定与记录的过程。” 绩效评估不仅仅是“绩效”字面层级上的工作成绩效果贡献，还包括对雇员的特征、工作态度、工作适应性、能力、潜在能力的认定。

摘
要： 围绕三个方面对公共部 门人 力资源绩效管理的含义做 了详尽 阐述 ： 个体绩效与群体 绩效 ； 效评 ， 在 分析 了公共部 门人 力资源绩效管理 的特点 ， 并探讨 了公共部 门人 力资源绩 效管理 中的三
个重要问题。
关键 词 ： 共 部 门 ； 力 资 源 ； 效 管理 公 人 绩 中 图 分 类 号 ：２ Ｆ４ 文 献标 志码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６３ ２ １ ２ １ ）７ ０ ２ — ２ １７ — ９ Ｘ（０ ０ ２ — １ １ ０
难但 却 长 久 且 有 效 的途 径 。
一
机制 将 使 个 体绩 效 得 到 良好 发 挥 ， 而 使 群 体 绩 效更 加 从
显著 。 ２绩 效 评 估 与 绩 效 管 理 ．
作 为绩效管理的一个环节， 绩效评估 ， 又称绩效考 核 ， 是 指按 照一定 标准定期 对工作人 员 的绩 效状况进 行科 学的评 价， 以期达到提升组织绩 效和完成组织战略 目标 的程序和方 法 。绩效评估 的 目标不但体现在组织整体 目标的达成方 面 ， 而且 也为组 织人力资 源管理 过程若干 环节 的决 策提供 重要 参考 。绩效评估的技术 性特质使 其在 实际运用 中仅被作为一 种评判工作人员绩效状况的手段来使用。绩效管理是组织资 源 的核心 内容 ， 而绩效评估则是绩效管理 的关键环节。 绩效管理则是 一套 系统的管理活动 和过 程 ， 它包 括绩效
相 互 影 响 ， 机构 成 了公 共 部 门绩 效 管 理 系统 。 有
评估 ， 调系统性 和动态性 ， 过组织 与个体双 方持续 的沟 强 通
通与 反馈 ， 使员工 可以充分 参与 到整 个过程 ， 不仅 可 以建 立 组织和个人对 目标 以及如何完成 目标的共识 ， 形成利 益与责 任共 同体 ， 以提高其 主动性 和积极性 ， 加可 以对员工 的行 更 为进行有效 的激励 和引导 ， 帮助制定更好 的员工绩效 改进 计

▪ 这一涉及西方大多数发达国家的行政改革无一例外地都引入了市 场竞争机制、强调顾客导向以及提倡服务质量提高的绩效管理机 制。
▪ 西方国家新公共管理运动的成功实践推动了对公共部门绩效管理 的研究。
▪ 公共部门绩效管理就是在全球化发展和政府财政压力增加的情况 下，公共部门主动吸纳企业绩效管理的经验和做法，引入了市场 竞争机制、强调顾客导向、提高公共服务质量等新思路和新方法。
▪ 个人绩效与组织战略目标的对接
➢ 以战略为导向的绩效管理模型
▪ 绩效管理的全过程性
➢ 绩效管理阶段模型
▪ 绩效管理与绩效考核的区别
➢ 1.“能力开发取向型”取代“计分查核型”
绩效管理不是为了对员工进行审查,给员工评出优、良、 中、差、劣,而应该告诉员工怎样做才能做得更好。通过绩效 管理反映出业绩的现状,更重要的是改进业绩。
三、公共部门绩效的特殊性
▪ 公共部门绩效目标的复杂性
➢ 工商企业追求的往往是诸如利润最大化、市场占有率 等可以明确量化的绩效目标。
➢ 公共部门的绩效目标相对要复杂得多，有时社会目标、 无形目标和长远目标等更具有根本意义。由于政府的 产出是复杂的，又经常是有争议的，要达到的目标也 经常是多重的或不明确的，其目标完成情况也就难以 界定。如针对决策部门、协调部门、咨询部门等非执 行性部门的工作活动就很难形成量化的、可操作性的 考评指标。因此公共部门的绩效标准和绩效指标往往 难以确定。
➢ 绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，
最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过 程。它是关于个人和组织绩效的一个系统思路，包括 所有围绕提高绩效所采用的方法、制度、程序等。
绩效管理的基本思想在于对绩效的不断改进和完善。
对绩效管理的思考？

中” 这种过于集 制度必须从思想认识、改革绩效评估体系以及加强公务人员在职培训等方面做出 居中趋势就意味着所有的员工都被简单地评定为 “ 。
中的评估结果会使工作绩效评估变得扭 曲，它对 人力资源管理 中做 出晋升、工资调整方法 的决定所 起到的积极作用就很少。 （ ）绩效评估制度无法落实，呈现 “ 化趋势 ” 三 虚 。绩效评估作 绩效评估 （ｅ ｆｒａｃ ｐｒ ｉａ ） ｐｒｏｍｎｅａ ｐａｓ１，是人力资源管理 的核心 职能之一 。在 西方 ，随着 “ 新公共管理 ”改革的兴起 ，绩效评估在 为组织控制的手段、人事决策 的依据 、人力 资源 开发的途径具有强 公共部门得到广泛的运用 。 在我国，随着政府机关效 能建设 的展 开， 大的反馈、控制 、激励和开发功能 。然而这种理论 上的价值在实践 虚化趋势 ” 具体表现 ， 绩效评估也被推广到公共部门人力资源管理中来。所谓公共部门中 中却表现 为巨大 的反差 ， 评 估出现 了一种 “ 的绩效评估 ，又称 绩效考 核或绩效评价，它是按照一定 的标准 ，采 为：主管领导们往往把评估 当作应付上级检 查的临时措施或标榜 民 用科学的方法 ，检查和评 定组织内部公务员对职位所规定 的职责 的 主形象而添加的装饰；或因为缺乏实质 内容而沦 为形式。在公共部 履行程度 ，以确定其 工作成 绩的管理方法 。其 目的主要在于通过对 门流行这样一句话：考核年年搞，年年老一套 ；热热闹闹搞形式 ， 评估可能与绩效管理相脱离 ， 只具有象征性功能 ， 公务员进行全面综合 的评估 ，判断他们 是否称职 ，并 以此作 为人力 认认 真真走过场 。 资源管理 的基 本依据 ，切实保证他们的报酬 、晋升 、调动 、培 训、 无法发挥评估的实质作用 。 辞退等工作的科学性。 同时， 也可以检查公共部门的各项管理政策， （ 公务 员评估过程缺乏弹性 。 四） 现行公务员考核 内容是 以德 、 如人员配置 、员工培 训等 方面是否有失误 。在公共部 门的人力 资源 能、勤、绩四项为年终考核的主要依据 ，而各大项 下又区分为若干 管理实践 中，绩效评估作 为评价 每个公务员工作 的结果及其对组织 不等 小项，而各小项内所叙述的 内容又不够 具体 ，没有严 谨的标准 贡献大小的一种管理手段 ， 公共部 门管理 中有着十分重要 的作用 ： 的量 化数 据，任 由单位主管领导凭个人知觉认定 ，以致评 估者与被 在 首先，绩效评估是公共部门管理的必要手段。其次，绩效评估是提 评估 者之 间产 生认知的差距。公务员评估过程 中，主管人 员的评估 高公共部 门人力 资源 管理 绩效的动力机制 。再次 ，绩效评估有利于 项 目 应偏重于业务的推动与执行。但现行的公务员评估制度中，并 提高政府信誉和形象 。 没有 如此 的区分，无法 真正反应出主管人员与非主 管人 员的真实绩 我 国公共部 门人力资源管理中绩效评估存在的问 效状况 。因此 ，必须制定弹性 的绩效评估表 。 题 （ ）评估 者的主观 态度 导致评估结果显失公平性 与正确性。 五 理论与实践表明，绩效评估并不是一件很容易完成的工作，在 评估 不仅 以追 求效率为基本 目标，而且 以缔造公平 为取 向。公平原 操作中会遇到以下主要问题： 则要 求评估 指标 、标准 的统一和评估的客观公正 ，要求剔 除个人感 （ 一）公共部门 人力资 源管理内 部存在的问 题。 首先， 人力资 情 因素的困扰 。但 在实践中，评估者往往根据个人 的主观 偏好 来进 源管理中的绩效评估不仅仅是对下级德、能、勤、绩的一种评估， 行绩效评估 ，例 如 （）晕轮效应。（ａｏｅｆｃ ） 叫 “ １ ｈｌ ｆｅｔ ，也 哈罗效 上 级部门同样 是被评估的对象， 这就使决策者和管理人员感到威胁 ， 应 ” 在绩效评估方面， 。 这就意味着如果你对 下属 的某一 绩效要素的 因而在 思想和 行动上抵制评估 。其 次，下级由于存在着种种顾虑， 评价较高 ，就会 导致你对 此人所 有的其他绩效要素也评价较 高。当 不 能对上 级进行合理 的评价 ，从而弱化 了监督，导致上级的评估出 评估对象是那些对评估 人员表现 十分友好或十分不友好 的下属 时这 现 了真 空。例如 ， 导裁决中所谓 的 “ 领 一言堂 ” 现象 。 说你 行你就 种 问题最容易发生 。（ ）近 因效应 。一般对 公务员评估的 时间都 是 “ ２ 行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行” ，这样就导致一般公 年底或是每一个任务完成之后，所以实际上在公共部门人力资源管 务员对组织产生不信任，妨碍了工作的进行。再次，多头考评，硬 理中 ，每个公务员都知道何时安排对 自己的评估。尽管公务员 的某 性确定评比等级比例或名额数量，结果做成了 “ 大锅饭” 。人多数管 些行动可能并不是有意识的， 但常常是在评估之前的几天或几刷 内， 理者都不愿意扮黑脸，对事情评估也模棱两可，在评估中一遇到令 公务员的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对某些评估者来 人头痛 的人物 ，便会 设法 “ 调整 ”评估工作 ，为 了凑名额 ，今 天甲 说，往往根据评估对象近期 的表现而轻 易做 出判断，而没有意识 到 被评为优 ，乙被评 为差，明天再评估就换个位置 ，这一现象严 重地 绩 效评估通常贯穿一个特定的时期 。（）偏见 效应。例如组织 中的 ３ 挫伤了下属的积极性，对组织的运营有很大的破坏性。 新人刚刚进入单位 ，希望通过 自己能力 的展示得 到认可，但是 已有 （ 二）绩效评估技术上的问题。其一，指标体系难于建立。为 的评 估制度只对 单位 的前朝老 臣进行评估 ，新 人是被排 除在评估 有效地进行绩效评估，必须有一套明确的指标体系来体现评估的目 之外 的。 还有些评估人员对新人存在偏见 ， 认为新人缺乏工作经验， 的，并通 过评估给员工 明确 的绩效 改进方向。然而在实践中，很多 导致对其评估 结果 与实 际表现 大不相符 ，这样最终使 新人们 放弃了 公共部门人力资源管理中绩效评估往往没有明确的指标体系，随意 奋斗 的激情 ，最后和 “ 老人 ”们一样 ，在组织里混 日子 。 性大； 或者对指标体系进行随意的诠释或理解； 或者虽有指标体系， 二、关于绩效评估改革的几点建议 但是却没有适当的评分标准等等。这些问题都严重地限制了绩效考 由于现行公共部门人力资源管理中绩效评估制度存在很多问 核的有效性。其二，绩效评估标准不明确。缺乏明确的绩效评估标 题 ，导致评估制度无法落 实与发挥其应有的功 能，对 于公务员的士 准是造 成绩效评估工具 失效 的常见 原因之 一。有些评估工具看上去 气与组织效率产生很多不利影响。因此对绩效评估制度进行改革变 似乎很客观，但它却很可能会导致不公正的评价，这是因为不同的 得十分必要 。现提 出如下改革建议 ： 评估人员可能会对 “ 、 中”等绩效标准做出非常不同的解释。 好” “ （ 一）加强宣传以提高对绩效评估工作意义的认识。绩效评估 对于 “ 工作质量”和 “ 首创性”这些要素，不同的评价者也同样会 是公共部门人力资源管理过程中必不可少的一个环节，它不仅是公 产生意义 相差很 大的理解 。 其三 ， 绩效评估方法本身需要不断提高。 共部门的任务得以完成的关键所在，而且也是公务员 自 我提高的主 每一种评估方法，不论是等级尺度评价法还是关�

公共部门绩效评估的特征
8.1.2 公共部门绩效评估的兴起
公共部门绩效评估兴起的社会背景
放松规制、提高公共部
3
门的主动性是公共部门 绩效评估的功能目标 2
1
解决公共管理问题是公共部门绩效评
估兴起的重要推动力
新公共管理理论的出现是公共部门绩效评估兴 起的先导
公共部门绩效评估的意义
1.通过明确绩效目标与绩效 标准、构建绩效评估指标体 系和实施绩效评估，有助于 解决政府内部的管理问题。
8.2 公共部门绩效评估指标体系的构 建
8.2.1 绩效评估指标含义及分类
含义
绩效评估指标就是评估因子或 评估项目，指的是从哪些方面 来对被评估对象的工作绩效进 行衡量或评估，解决的是评估 什么的问题。
分类
一是根据绩效评估的内容对 指标进行分类； 二是根据绩效评估指标是否 可以量化进行分类。
内容指标：业绩、能力、态度
2.绩效评估以结果为导向，通过评 估，根据每个人的具体得分，有利 于发现公务人员存在的问题，有助 于解决部门内部公务人员个人发展 问题。
3.通过绩效管理，形成事前、事 中、事后的动态监督机制，有助 于政府科学制定管理策略，增强 责任感。
4.以公众满意度为重要评价 标准，有助于改进政府公共 部门与公众之间的信任关系
含义
绩效等级是依据 绩效评估指标对 行为者（被 评估 者）的绩效进行 评估后，将绩效 评估结果划分为 不同的等级层次 。
绩效等级
意义
绩效等级表明 了实际绩效结 果与绩效目标 之间的差距， 反映了实现绩 效目标的程度 。距离绩效目 标越远，则绩 效等级越低。
8.2.2 构建绩效评估指标的原则
绩效指标设计的原则—— S M A R T “可衡量的”、

激励机制
建立正向激励制度，如晋升、奖励、培训等 ，激发员工的工作积极性和创造力。
奖惩机制
明确奖惩标准和程序，对优秀员工给予奖励 ，对表现不佳的员工进行适当的惩罚。
03
公共部门绩效管理 的实施流程
设定目标与计划
目标明确
确保公共部门的目标清晰、具体，并与组织战略和政策相一致。
计划制定
根据目标制定实施计划，包括时间表、责任人、资源分配等。
某市政府部门的绩效管理实践
总结词
该市政府部门的绩效管理实践以目标管理为核心，通过制定明确的绩效指标和目标，实 施有效的监控和评估，以提高公共服务质量和效率。
详细描述
该市政府部门在绩效管理实践中，首先制定各部门和岗位的绩效指标和目标，确保目标 具体、可衡量、可达成。然后通过日常监控、季度评估和年度考核等多种方式，对各部 门和员工的绩效进行全面评估。同时，将绩效结果与奖励、晋升等激励机制相结合，以
某教育机构的教师绩效评价
总结词
该教育机构的教师绩效评价以教学成果和学生满意度 为核心，通过制定科学的评价指标和评价程序，提高 教师的教学水平和教育质量。
详细描述
该教育机构在教师绩效评价中，首先关注教学成果和学 生满意度，制定包括课堂氛围、教学内容、教学方法等 方面的评价指标。评价程序包括学生评价、同行评价、 专家评价等多个环节，以确保评价的全面性和客观性。 同时，将评价结果用于教师培训、晋升和奖励等方面， 以激励教师不断提高教学水平。教育机构还会根据评价 结果对教学管理进行改进，如优化课程设置、加强教学 资源建设等，以提高整体教育质量。
02
公共部门绩效管理 的核心概念
目标设定与战略规划
目标设定
明确公共部门的工作目标和任务，确 保组织内部和外部利益相关者的期望 得到满足。