下载文档原格式
阿米巴经营模式核算制度第一章总则第一条为了真实反映企业的经营成果，准确衡量员工的贡献，激励员工工作的积极性，培育员工的目标意识，加强企业内控管理，实现企业利润最大化，特拟订本办细则。
第二条将企业划分成若干个核算单位（简称“阿米巴”），实行赋权经营和透明经营，把数字引入到工作现场进行管理。
第二章阿米巴模式组织体系第三条集团下设总公司，即********总公司，为一级核算单位，对其成员企业（含分公司）进行分级核算。
第四条总公司下设**、**、**、**等二级核算单位；另设合同（内业）处、计财科质安部、人事、库房等部门，简称“管理部门”，其职能为管理、控制、监督、服务等。
第五条二级核算单位下设安装队、大修队、业务一部、业务二部等三级核算单位，即“阿米巴”，“阿米巴”具有独立从事企业一种或若干种业务的经营资格。
第六条：根据各“阿米巴经营”模式，各“阿米巴”配置专职或代理统计员，负责“阿米巴”现场经济业务的统计，直接对“阿米巴”负责人、合同处负责。
第七条：总公司及二级核算单位设管理会计、财务会计，管理会计的任务是完成“单位时间核算”，负责现场数据的采集、审核、记账、汇总、收入归集与分配、费用归集与分摊、编制单位时间核算表以及现场业务跟踪与管理，直接对计财科长负责。
第八条：“阿米巴”实行独立核算运作，即按照独立的成本利润中心进行管理，自行承担经营责任，其所有收、支经营活动必须准确、可靠地计量，独立完成公司所规定的经营活动，积极贯彻执行集团、公司的经营方针、政策，以收入最大化、费用最小化为使命，实现企业、员工双赢。
第三章收入第九条收入分类及科目（项目）设置：1、收入分类：（1）对外收入：指通过经营活动产生的经济利益流入本企业的收入，即收入来源于企业外部，其形式为对外签订合同确认的收入或直接对外的取得的收入。
（2）内部收入：指本企业（集团）内部各阿米巴、单位之间产生的服务或提供产品的收入，即收入来源于企业内部其它“阿米巴”或单位，其形式为通过内部购销（买卖）关系确认收入，同时相对于接受劳务、产品的“阿米巴”或单位做为支出。
阿米巴经营模式核算制度什么是阿米巴经营模式阿米巴经营模式是一种以小团队机动性和成本效益为导向的经营模式。
该模式源于日本的阿米巴式管理，是在20世纪50年代起源的一种分权管理模式。
随着企业经营复杂性的增加，阿米巴经营模式越来越受到各国企业家的青睐。
阿米巴经营模式的核心是把企业分成若干个独立的小团队，这些小团队互相竞争与合作。
每个小团队有自己的利润中心和预算，而这些预算则来源于公司的总预算。
小团队之间的合作意味着它们能够相互提供产品、知识和能力，协同提高生产效率和质量。
小团队之间的竞争则促进了企业内部的竞争环境，并激发了每个小团队的创新和创意。
阿米巴经营模式核算制度阿米巴经营模式中，对于企业的经营成果的监控和核算是非常重要的。
因此，阿米巴经营模式中采用了一套适合于小团队经营的核算制度，即阿米巴经营模式核算制度。
阿米巴经营模式核算制度是一套针对阿米巴经营模式的经济核算体系，旨在协助企业管理者通过对阿米巴小团队的利润中心进行实时监控和核算，使他们可以更好地掌握企业经营的实际情况，并做出更好的决策。
阿米巴经营模式核算制度主要包含以下5个方面：利润中心制度阿米巴经营模式中，每个小团队都是一个独立的利润中心。
各小团队通过制定预算和执行计划，实现利润的最大化。
管理者对每个小团队的利润情况进行监控和核算，以便于及时发现并解决问题。
阿米巴收益分配制度阿米巴经营模式中，小团队之间进行协作时，需要将收益进行分配。
阿米巴收益分配制度规定了收益的分配机制，确保每个小团队都能获得合理的收益，并促进小团队之间的合作。
阿米巴贸易制度阿米巴经营模式中，小团队之间进行商品、服务和技术的交换。
阿米巴贸易制度规定了交换的机制，以及如何计算和核算交换所产生的利润。
阿米巴预算制度阿米巴经营模式中，阿米巴预算制度是制定阿米巴小团队预算的重要工具。
阿米巴预算制度需要符合各小团队的经营目标和战略，并确保小团队之间相互合作，共同实现总体预算。
阿米巴绩效考核制度阿米巴经营模式中，阿米巴绩效考核制度是实行小团队内部竞争的基础。
论企业管理会计中阿米巴模式的应用企业管理会计是一种以管理决策为目的的会计体系，旨在帮助企业管理者更好地进行经营和决策。
而阿米巴模式则是一种旨在激励员工以提高生产效益的管理模式。
本文将就企业管理会计中阿米巴模式的应用进行探讨，并分析其在企业管理中的作用和价值。
我们来了解一下阿米巴模式的概念及特点。
阿米巴模式是由日本企业管理专家提出的，它的核心理念是将企业内部分解成若干个相对独立的“阿米巴”，每个“阿米巴”负责自己的利润和亏损，通过内部竞争的方式激发员工的工作热情和主动性。
阿米巴模式强调的是以小组为单位，实施目标责任制，通过比较、激励、奖励来推动企业的发展。
这种管理模式一方面可以激发员工的工作积极性，另一方面也可以帮助企业管理者更好地了解和控制企业内部的经营状况，从而更好地进行经营决策。
在企业管理会计中，阿米巴模式的应用主要体现在以下几个方面：一是在成本核算方面。
阿米巴模式要求将企业内部划分成若干个相对独立的“阿米巴”，每个“阿米巴”负责自己的利润和亏损。
这就需要对每个“阿米巴”进行成本核算，包括直接成本和间接成本的分摊。
这样可以更好地了解每个“阿米巴”的经营情况，从而进行更准确的利润分配和绩效考核。
在企业管理会计中，成本核算是非常重要的一环，它直接关系到企业的经营决策和效益评价。
阿米巴模式的应用可以使成本核算更加精准和科学，为企业的经营决策提供更可靠的数据支持。
二是在绩效评价方面。
阿米巴模式要求每个“阿米巴”负责自己的利润和亏损，因此对于每个“阿米巴”的绩效评价必不可少。
在企业管理会计中，绩效评价是企业管理的重要环节，它直接关系到员工的工作积极性和企业的整体效益。
阿米巴模式的应用可以使绩效评价更加客观和公正，通过比较、激励、奖励来推动员工的工作积极性，从而提高企业的生产效益和经营绩效。
三是在预算控制方面。
阿米巴模式要求每个“阿米巴”都要制定自己的经营预算，并对预算进行严格的控制和执行。
在企业管理会计中，预算控制是非常重要的一环，它可以帮助企业管理者对企业的经营状况进行监控和控制，及时发现问题并进行调整。
基于阿米巴经营管理模式的研究摘要：企业经营模式创新是当前学术界的一个重要课题，其中以中小企业经营模式创新为重点。
稻和盛夫“阿米巴”管理模式在国内的中小型企业已经有了很好的实践效果。
管理理念或数据的终极目的？文章从基本内涵、应用背景等方面进行了梳理，并提出了一些具有借鉴意义的方法，希望能为中国的中小企业提供一些有益的借鉴。
关键词：阿米巴经营；核心；经营模式；未来发展“阿米巴公司的经营模式就是以人为本，以正确的判断为经营准则，注重每个人的能力，让每个人都有自己的规划，有自己的职责，有自己的优势”[1]。
本文将介绍阿米巴的经营管理模式在企业中的运用与发展趋势，为各位提供一套多样化的经营管理模式，让各位能够更好地理解阿米巴模式的发展趋势，并为各位提供一些参考。
1.了解阿米巴经营模式1.1阿米巴经营模式概述阿米巴公司的管理思想，是根据既定的管理理念和清晰的部门会计，将公司划分为几个单独的单位，由各个单位制定方案，使单位独立核算，发展壮大，所有人都是主要成员，共同努力。
阿米巴运营与成本控制在公司中的作用阿米巴运营是指一个公司将整个运营机构分成若干个小型的运营机构，每一个机构都有一个负责人，被称作阿米巴巴长。
高层领导把决策权力分散到各个部门，并在其职权范围内，通过对市场的认识，使其积极地从事业务活动。
企业管理会计以企业内部价格为基础，以企业的运营报告为基础，以企业为单位，以企业的运营报告为基础，引导企业进行内部成本控制，迅速应对外部市场。
1.2成本控制的意义从广义上说，公司的成本并不只是产品的成本，而是各个行业的成本。
企业最关键的是控制成本，控制好成本，提高运营效益，更好地适应市场的竞争。
在目前的市场经济条件下，买方市场占主导地位，面对同样的买方需求，企业必须加强成本控制，做好企业的经营管理，以满足买方市场的需求，提高产品的竞争力，从而在买方市场中生存和长期发展。
1.3阿米巴经营和成本控制的联系企业的运作以减少成本、提高运营效率为目的。
阿米巴经营会计制度一、引言阿米巴经营会计制度是一种针对阿米巴经营模式而设计的会计制度。
阿米巴经营是一种以小组为单位进行经营管理的方式，以赢利中心为核心，在业务运营过程中充分激发员工的积极性和创造力，从而实现整体利润的最大化。
阿米巴经营的核心理念是“每个赢利中心都是一家小公司”，因此需要一种适应这种经营模式的独特会计制度。
二、阿米巴经营会计制度的基本原则1. 小组利润实现与测算阿米巴经营通过将整体业绩分解成赢利中心的利润来激发员工的积极性。
因此，阿米巴经营会计制度需要明确小组的利润实现和测算方法，包括小组的收入、成本和费用的计算和分摊等。
2. 盈亏的分配与考核阿米巴经营强调通过挑战和激励小组成员来实现整体利润的最大化。
因此，阿米巴经营会计制度需要设立科学合理的盈亏分配和考核机制，以确保小组成员的利益与整体利益相一致，并提高各小组之间的竞争性和合作性。
3. 实时数据和报告阿米巴经营注重实时监控和反馈，强调及时的决策和调整。
因此，阿米巴经营会计制度需要提供及时准确的数据和报告，以支持管理层做出迅速决策和调整。
三、阿米巴经营会计制度的主要内容1. 赢利中心的设立与管理阿米巴经营会计制度首先需要设立赢利中心，根据组织的业务特点和需求，将赢利中心划分为合理的范围和规模。
同时，对赢利中心进行有效的管理，包括目标设定、资源分配、业绩考核等方面。
2. 收入的计算和分摊阿米巴经营会计制度需要明确小组的收入计算和分摊方法。
收入的计算可以包括各项销售额、服务费用等，分摊方法可以根据小组的业绩和贡献进行合理分配。
3. 成本的计算和控制阿米巴经营会计制度需要清晰定义和计算各项成本，包括直接成本和间接成本。
同时，需要制定相应的成本控制措施，确保小组在业务运营过程中的成本控制和降低。
4. 费用的计算和分摊除了成本外，阿米巴经营会计制度还需要明确费用的计算和分摊方法。
费用可以包括各种管理费用、固定费用等，分摊方法可以根据小组的业绩和贡献进行合理分配。
一、阿米巴经营模式1959年，被尊为日本“经营之圣、人生之师”的稻盛和夫成立了京瓷公司，1984年又成立了电信公司KDDI，这两家公司都进入了世界500强，并且至今仍然保持着持续高收益发展趋势，其原因在于采取了基于稳固经营哲学和精细部门核算的“阿米巴经营”模式。
同时，稻盛和夫运用阿米巴经营模式有效地挽救了日航。
阿米巴那么，什么是阿米巴（amoeba）模式呢？“阿米巴”是一种变形虫。
由于身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。
变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他独创了阿米巴经营，这是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个的小集体，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化，从而把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。
在“阿米巴经营模式”中，各个阿米巴的领导将主导制定各自计划，并依靠全体成员的智慧和努力去完成目标，实现“全员参与的经营”。
同时，构建精细的部门独立核算管理机制，准确把握各个阿米巴的经营状况。
此外，始终坚持透明的经营原则，让所有人都能够清楚地了解每个部门的经营状况。
京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，意在最大限度地释放员工的现场创造力。
“阿米巴经营模式”因立足于解决企业经营的根本性问题，赢得越来越多企业家的认可和推崇。
二、泰和电路阿米巴经营推行和实施泰和电路属于以销定产、连续生产、各道工序关联度非常高的制造型企业，2010至2011年面临着人均产值和生产效率低、人工成本增加和员工流失率大等一系列问题。
公司于2011年2月引入“阿米巴经营模式”，希望透过探索和实践具有泰和特色的“阿米巴经营”，解决企业经营的根本性问题。
（一）泰和阿米巴经营推行历程2011年2月16日，公司组织所有管理干部参加阿米巴读书会，开始理论引入，主要内容是领会如何用别人的钱来做老板，体会帮别人做事和经营自己的事业的差别，激发自主自发对自己负责的心态。
基于阿米巴模式的企业组织架构与管理会计体系作者：吕韬来源：《财会通讯》2012年第31期一、引言卡普兰认为，管理会计的缺陷有以下三点：（1）管理会计系统无法提供关于生产效率方面的数据，不利于管理者降低成本和扩大产能。
（2）管理会计系统无法提供准确的生产成本。
成本分配方法过于简单和武断，并造成了不同产品之间巨大的“交叉补贴”，造成单位产品成本价格扭曲。
误导决策者在产品定价、原物资采购等方面的判断。
（3）局限了管理者的眼界，使其只关注短期利润，忽视了长期投资。
例如，在整条价值链中，新产品的开发和固定资产的维修保养费用均增加企业价值但没有纳入成本管理系统中，不利于产品成本的核算与业绩考核。
最重要的是，管理会计的相关性正在逐渐遗失。
管理会计在很长一段时间内停滞不前，究其原因是不符合成本效益原则，即企业运用管理会计核算的成本超过了企业价值的增加。
但随着信息技术的发展，企业获取相关性数据的信息成本大大降低，阿米巴管理会计体系便是在这一背景下产生的。
阿米巴模式是由日本企业家稻盛和夫提出的，运用阿米巴管理，稻盛和夫创办的两家企业——京瓷和KDDI均跻身世界五百强。
京瓷公司宣扬“敬天爱人”的企业文化，鼓励员工站在对方的角度考虑问题，激发每个人的利他心。
在管理手段上，稻盛和夫按照生产工序将企业的整条供应链分成了一个个小单元，取名阿米巴，让各个阿米巴模拟市场交易买卖半成品和服务。
在此经营模式下，企业的经营权完全授权给阿米巴的领导人，以此来激发每个员工的潜能，进而达到提高效率和扩大产能的目的。
二、阿米巴经营模式概述（一）定单管理体系定单管理体系要求制造部以市场价格为导向，努力降低本阿米巴的成本，增加本部门的附加值。
各阿米巴内部的转移价格需要参考最终的合同价格，模拟市场交易，由各阿米巴领导人协商确定，目的是将市场的机制传递到各个生产工序，调动每一个生产工人的积极性。
在定单生产方式下，销售部门的收入为销售佣金——定单总金额乘以佣金率。
佣金率的确定应该根据业务形态和产品种类，但不应该在公司内部设定多个佣金率。
销售部门提取的佣金按销售收入在各个阿米巴之间分摊，分摊的方法类似于“流转税”，每个阿米巴在向下个部门“销售”产品时，需要按照售价计提一定比例的“佣金”。
（二）库存销售体系稻盛和夫认为，库存商品（包括产成品和部分待售的半成品）的积压是销售部门的责任。
库存商品的零售价格由销售部门与制造部门协商确定，制造部门以该价格将产品“卖给”销售部门。
在库存销售体系中，制造部占压的存货要乘以适当的利息率，作为销售部门的经费予以扣除。
这样销售部门会与制造部门联手减少积压的库存和潜在浪费。
在日本，有数百家制造型企业引入京瓷的阿米巴经营模式，均取得了不错的成绩，成本降低幅度大大提高。
究其根源，从外部环境来看，二战后的日本制造业重新起步，大多没有自己的核心技术，只能从加工代工这一制造链低端获取较少的附加值。
为了获取盈利占领市场，日本企业只能走降低成本这一条路；从内部环境看，日本人严谨、执着的精神是阿米巴模式在日本得以推广的重要动力。
施行阿米巴管理的企业员工必须有较高的素质，否则阿米巴模式根本无法推行。
三、生产线核算制下的阿米巴组织（一）生产线核算制下的阿米巴组织现状日本学者三矢裕及美国学者Chandler认为，阿米巴组织应严格按照大企业组织发展模型进行，即先由单一的职能部门发展为事业部制组织，在事业部制基础上形成阿米巴组织；而上总康行、潮清孝则持相反的观点，认为阿米巴的形成基础并不是事业部制组织，而是以职能制组织为基础的生产线核算组织，并激发了企业的内在活力。
京瓷公司的发展路径是先成立职能部门，再在其基础上划分阿米巴组织，随着企业多元化经营最后成立事业部，这说明阿米巴组织并不一定要建立在事业部制的基础上。
阿米巴组织是最小核算单位，不受事业部制的影响，上总康行、泽边纪生提出的生产线核算制比较符合企业的实际经营情况。
生产线核算制下，阿米巴组织是根据所有生产线部门的连续利润中心化这一原理而形成的组织。
其中，销售部和制造部属于核算部门，管理部门属于非核算部门。
生产线核算制只将销售部和制造部纳入了阿米巴核算体系中，忽视了研发部门和管理部门，产品成本的控制应该从整条价值链的高度着眼，不应该仅看生产环节。
以京瓷公司为例，京瓷初期按职能划分为销售部、制造部、研发部和管理部四个部门。
在构建阿米巴组织时，稻盛和夫对四个部门按不同的标准均进行了划分，顺序上先划分制造部门和销售部门，最后划分研发部和管理部，但这不意味着可以忽视研发部和管理部门。
研发部门发生的费用虽然不计入产品成本，但研发的方案决定了产品的大部分成本，不将研发部门纳入阿米巴核算体系中有失妥当。
由产品的生命周期理论可知，截止一个产品的开发设计阶段完成时，至少90%的生命周期成本是不可控的。
研发部门虽然不直接增加产品的成本，但对成本的影响很大，换句话说，研发部门决定了该类产品成本的整体趋势。
因此，应将研发部门按照产品品种划分出不同的阿米巴组织，同时加强销售部门和制造部门之间人员和信息的流动。
三矢裕、谷武幸、加护野忠男通过对京瓷公司走访调查，发现京瓷公司研发部门分为研究和开发两个部门，其中研究部门从事基础研究工作，由于很难核算部门收益故没有纳入阿米巴核算体系；而开发部门则负责新产品的试制和开发，靠“把试制品卖给其他阿米巴或从其他阿米巴收取内部技术使用费来维持运作”。
改进后的生产线核算制组织如图1所示：在图1中，所有部门均属于核算部门，每月末均编制单位时间核算表，并作出下个月的预算，所不同的是，销售部门、制造部门和研发部门属于营利部门，因为拥有可获得收入的产品和服务。
管理部门为了营利部门的运行提供服务，在核算上管理部门的费用要在月末分摊至各营利部门的阿米巴中，计入间接公共费科目，因此要受到营利部门的监督和约束。
（二）研发部门、销售部门与制造部门之间的信息及人员流动（1）研发部门与销售部门的信息流动。
在传统的制造类企业中，研发部门只考虑设计和技术，不考虑设计出来的方案是否有市场，也不考虑其产品所需成本是否过高超出企业负担；销售部门只管拉订单，不管制造部门的实际生产能力。
这样就造成了制造部门、研发部门和销售部门三方的脱节。
稻盛和夫将制造部门流动资产的资本成本作为销售部门的成本予以扣除，在销售部门与制造部门建立了制衡约束机制。
对于研发部门，销售部门可以通过采购研发方案的方式建立信息流动机制，即研发部门将研发方案出售给销售部，销售价格由两部门阿米巴领导人协商确定。
买卖价格的确定不是重点，重要的是通过建立内部买卖机制，加强技术部门的市场意识和成本控制意识，激发员工的研发热情，减少低效率的研发。
研发部门和销售部门的信息流动有如下好处：第一，销售部门最了解市场信息，通过采购的方式约束研发部门设计最符合市场的方案。
第二，如若试制品的成本过高，会增加销售部门对制造部门的产品采购价格，进而减少销售部门的税前收益。
出于本部门利益的考虑，销售部门会采购那些试制品成本较低、质量过硬的设计方案。
这一过程有助于培养研发部门的市场意识，自觉研发性价比较高的产品，大大降低研发无效方案的概率。
（2）制造部门与研发部门的人员流动。
制造部门和研发部门人员的流动是基于上总康行提出的利益链管理机制。
利益链管理是一个由某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速的机制。
上总康行将稻盛和夫提出的增加单位产品附加值这一笼统的目标细分为降低成本和增加利润两个步骤，认为阿米巴管理只能提高生产效率但并不能增加企业的总价值，只有将因生产力提高而造成的剩余人员从制造活动中释放出来，并用于改善工作方法等环节以消化剩余生产能力，才能达到增加全公司利润的目的。
利益链管理流程如下所示：培养员工利他爱人的价值观→全体员工有提高产能的愿望→生产效率的提高→剩余生产能力的出现→销售部门追加订单以消化过剩的生产能力→增加公司的利润。
从制造环节释放的部分剩余人员可以分配到研发部门中，帮助新产品的开发，开拓新产品的用途。
工资薪酬上，由于研发部门和管理部门的薪酬较高，对制造部门的员工是一种有效的激励。
同时，制造部门的员工所掌握的成本信息与销售部门的技术设计能够很好的结合，帮助企业降低成本。
四、基于阿米巴模式的管理会计体系（一）独特的售价还原成本法标准成本法提供的是历史信息，根据过去消耗的原材料与人工费用等加总出来，与市场价格脱节，市场价格一旦发生暴跌，企业只能计提高额的存货跌价准备。
售价还原成本法的理念是基于阿米巴管理下的产成品成本不是一成不变的，阿米巴员工在售价下降时，会想尽一切方法降低成本。
计算方法是：先算出一个适合于该产品的成本率，然后乘以该产品的售价作为产成品的成本。
（二）单位时间核算表阿米巴的单位时间核算表与传统的管理用财务报表相比，增加了单位时间销售额的核算。
计算公式为：单位时间销售额=（售价-购入价-除劳务费之外的经费）/总工作时间。
之所以扣除劳务费是因为稻盛和夫认为劳务费属于人力资源部门控制，制造部门不能控制的费用不在单位时间核算表的管理范围之内。
这一指标衡量了该阿米巴的生产效率。
在单位时间核算表下，增加企业利润的方式一目了然：降低成本经费与缩短总工作时间，这样企业的管理者既成功核算了产成品成本，又找到了降低成本的有效途径。
在单位时间核算表的最后，减去劳务费得出税前利润。
这一指标被稻盛和夫称为“附加价值”，它代表了企业活动对社会的贡献。
通过这种方式员工可以清楚地知晓自己部门对社会的贡献大小，提升了员工的社会责任感和成就感。
（三）将资产成本作为经费予以扣除资产成本指占用资产的机会成本，在京瓷，“资产”指应收账款、固定资产和存货，过量的库存由销售部门管理，占用库存所造成的机会成本作为销售部门报表的扣除项予以扣除。
同理，为了杜绝制造部门超额采购和浪费，弃置产品和原材料余额要乘以适当的资产成本率在制造部门的单位时间核算表中予以扣除。
表1为销售部门的单位时间核算表。
阿米巴管理会计系统增强了成本信息的相关性，借助引入单位时间销售额，明确了员工的生产效率。
同时，通过细化整条供应链，管理者可以清楚地知道哪个环节的阿米巴成本所占比重较高，有助于绩效考评和成本控制。
五、阿米巴模式缺陷与改进（一）阿米巴经营模式缺陷阿米巴经营模式虽然在组织结构和管理会计体系上有所突破，但也不是完美无缺，主要缺陷有以下几点：（1）内部转移价格易引起争议。
在理想情况下，各阿米巴之间的销货收货价格要根据订单价格，由各阿米巴之间的领导人协商确定。
在实际经营中，很多环节的价格难以协商一致，需要由更高一级的阿米巴领导人决定，倘若该领导人稍有偏倚便会引起下面阿米巴部门的不满，反倒会挫伤员工的积极性，影响领导人的权威。
（2）业绩评价效果不明显。
在薪酬激励方面，稻盛和夫摒弃“成果主义”，不鼓励管理者拿过高的工资。
