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生产部阿米巴经营管理模式案例生产部阿米巴经营管理模式案例一、什么是阿米巴经营管理模式？阿米巴经营管理模式，是一种由日本企业家木村重信提出的精益生产管理方法，它的核心理念是将企业划分成多个小规模的生产部门，每个部门都像一个小型的企业一样，具有完整的利润和成本责任。
这种管理模式强调分散决策和授权，以及通过小团队的协作来提高生产效率和质量。
二、生产部阿米巴经营管理模式的案例分析1. 案例背景描述：某汽车零部件制造企业采用阿米巴经营管理模式，将生产部门划分成多个小团队，每个小团队都负责生产某种零部件。
每个小团队有自己的利润和成本责任，并且有权自主决策。
企业通过这种方式实现了生产过程的高度透明化，使得问题可以迅速被发现和解决。
2. 阿米巴经营管理模式带来的益处：a. 激发员工的主人翁意识：每个小团队享有相对独立的决策权和利润分成，员工们更有动力地参与生产，提高了工作积极性和效率。
b. 提高生产灵活性：每个小团队可以根据市场需求灵活调整生产计划，减少了生产浪费，提高了资源利用率。
c. 促进管理创新：企业管理层不再需要过多干预生产过程，而是可以集中精力进行整体规划和资源协调，从而提高了管理效率和决策速度。
3. 案例结论：生产部阿米巴经营管理模式在该汽车零部件制造企业中取得了显著的成效，不仅提高了生产效率和质量，还激发了员工的工作热情和创造力，成为企业持续发展的重要保障。
三、对阿米巴经营管理模式的个人观点和理解阿米巴经营管理模式是一种非常值得借鉴和推广的管理方法。
它通过强调分散决策和授权，赋予员工更多的自主权和责任，激发了员工的工作热情和创造力，有助于提高生产效率和质量。
这种模式也能够促进管理创新，使企业更加灵活和适应市场需求的变化。
我认为阿米巴经营管理模式是一种非常适合当前企业发展需要的管理方法。
总结：通过以上案例分析，我们可以看到生产部阿米巴经营管理模式在这家汽车零部件制造企业中的成功应用。
它不仅提高了生产效率和质量，还激发了员工的工作热情和创造力，成为企业持续发展的重要保障。
日本管理会计模式剖析及借鉴【摘要】文章以阿米巴经营为例，重点从成本、时间两个维度对日本的管理会计模式进行剖析。
剖析过程中发现：阿米巴运用的售价还原成本法、单位时间核算制体现日本在成本、时间等方面优秀的管理会计理念，值得中国企业进一步研究和学习。
更重要的是，日本从源头阶段思考问题的管理会计思想对提升中国企业现阶段的管理水平有相当的现实意义。
【关键词】阿米巴经营；售价还原成本法；单位时间核算制一、引言日本素以精细管理著称，其精细的管理会计体系也随着日本企业竞争力在全球的提升而得到了世人认可。
管理会计的特点在于它不必遵循公认的会计准则，但必须抓住管理会计的本质：服务经营，改善经营。
同时作为决策信息的提供者，其对相关性的要求也远远超过可靠性，因此每个企业都可以开发创立适合自己的管理会计体系。
本文以日本“经营四圣”之一稻盛和夫①所创立的阿米巴经营为例对日本这种精细的管理会计体系进行剖析，并以资镜鉴中国企业。
阿米巴经营是稻盛和夫先生经营京瓷和KDDI时创立的精细管理会计经营体系，在日本有超过4 000家企业在运用稻盛和夫的经营思想。
所谓阿米巴就是根据产品、工序、客户或地区等的不同将组织细分成许多独立经营、核算的小集体，但阿米巴并不仅仅是简单的分权组织中的责任中心而是对其进行了扬弃。
阿米巴的设计思路在于：直接与市场挂钩，迅速应对市场变化，推动自主创新以产生附加值。
这是一种面向现场的小组织，是一种务必随市场变化而进化的组织。
这种管理控制的组织模式非常类似西方的战略事业单位（SBU）制度对组织的重构思路：组织扁平化，所有组织直接面向市场，将管理者和员工打造成经营者。
当然阿米巴的组织划分相比西方的SBU制更具变革性，因为阿米巴要求组织根据市场演进，阿米巴领导每月列清单掌握每个员工的工作进展，随时对组织进行变革，摒弃传统“因职设岗”而是本源性的“因事，因市场”而设岗！同时拥有一致的战略和绩效考核指标对各组织进行横向控制。
论企业管理会计中阿米巴模式的应用企业管理会计是一种以管理决策为目的的会计体系，旨在帮助企业管理者更好地进行经营和决策。
而阿米巴模式则是一种旨在激励员工以提高生产效益的管理模式。
本文将就企业管理会计中阿米巴模式的应用进行探讨，并分析其在企业管理中的作用和价值。
我们来了解一下阿米巴模式的概念及特点。
阿米巴模式是由日本企业管理专家提出的，它的核心理念是将企业内部分解成若干个相对独立的“阿米巴”，每个“阿米巴”负责自己的利润和亏损，通过内部竞争的方式激发员工的工作热情和主动性。
阿米巴模式强调的是以小组为单位，实施目标责任制，通过比较、激励、奖励来推动企业的发展。
这种管理模式一方面可以激发员工的工作积极性，另一方面也可以帮助企业管理者更好地了解和控制企业内部的经营状况，从而更好地进行经营决策。
在企业管理会计中，阿米巴模式的应用主要体现在以下几个方面：一是在成本核算方面。
阿米巴模式要求将企业内部划分成若干个相对独立的“阿米巴”，每个“阿米巴”负责自己的利润和亏损。
这就需要对每个“阿米巴”进行成本核算，包括直接成本和间接成本的分摊。
这样可以更好地了解每个“阿米巴”的经营情况，从而进行更准确的利润分配和绩效考核。
在企业管理会计中，成本核算是非常重要的一环，它直接关系到企业的经营决策和效益评价。
阿米巴模式的应用可以使成本核算更加精准和科学，为企业的经营决策提供更可靠的数据支持。
二是在绩效评价方面。
阿米巴模式要求每个“阿米巴”负责自己的利润和亏损，因此对于每个“阿米巴”的绩效评价必不可少。
在企业管理会计中，绩效评价是企业管理的重要环节，它直接关系到员工的工作积极性和企业的整体效益。
阿米巴模式的应用可以使绩效评价更加客观和公正，通过比较、激励、奖励来推动员工的工作积极性，从而提高企业的生产效益和经营绩效。
三是在预算控制方面。
阿米巴模式要求每个“阿米巴”都要制定自己的经营预算，并对预算进行严格的控制和执行。
在企业管理会计中，预算控制是非常重要的一环，它可以帮助企业管理者对企业的经营状况进行监控和控制，及时发现问题并进行调整。
论企业管理会计中阿米巴模式的应用企业管理会计中的阿米巴模式是一种由日本企业发展而来的管理模式，在当前日趋激烈的市场竞争中，越来越多的企业开始采用这种模式。
本文将详细介绍阿米巴模式的概念、应用及其对企业的影响。
一、阿米巴模式的概念阿米巴模式起源于日本，源于二战后日本的经济发展，是以分散型管理思想为基础的一种管理模式。
阿米巴管理可以将企业划分成一个个类似于阿米巴细胞的小单元，每个小单元(阿米巴)都有自己的生长规律、自我调节能力和经济效益。
在阿米巴模式中，每个阿米巴被赋予了自主、灵活、创新的管理权力，阿米巴成员之间通过共同协作的方式完成整体目标。
这种管理模式注重团队精神和个人积极性，能够使企业各项业务得到快速发展。
1.阿米巴模式在成本控制方面的应用企业通过将各个部门分散为小单元，将其财务收支状况清晰明了地排列出来，以便更好地定位成本源和优化资源配置。
阿米巴模式下，每个阿米巴可以自主经营，争取更多利润，也因此更加注重成本的有效控制。
当以上级阿米巴协作完成各自业绩后，组成整个企业的愿景，推动企业的快速增长。
阿米巴模式下，每个阿米巴都具有企业中心思想，旨在为公司创造最大的价值，以此激发各个阿米巴成员的热情和创新精神。
同时，各个阿米巴之间共享资源，互相协作，在整个企业环节所处的角色相容，涵盖了财务、生产、营销等各方面，大大提高了企业凝聚力和执行力。
阿米巴模式在商业领域中，阿米巴之间的协作模式能够提高资金、时间和人力等方面的利用效率，能够为企业实现稳健、优良的营销业绩。
由于每个阿米巴大致上涵盖了完整的业务流程，如从市场开发到产品开发、生产、销售以及售后服务，每个阿米巴之间必须密切合作，以确保整个流程的高效和透明化。
1.优点（1）阿米巴管理下，每个阿米巴具有相对独立性，和快速应急能力。
在现代商业环境下，企业经常需要快速应对不同的市场需求和竞争压力，阿米巴模式大大提高了企业应变的能力。
（2）阿米巴管理下，每个阿米巴都有自己的业务收益，可以实现内部财务平衡，促进了企业整体发展。
日本航空应用阿米巴经营模式的案例分析摘要：阿米巴由日本稻盛和夫提出,其创建的京瓷和KDDI均跻身世界企业前五百强,稻盛和夫有“经营之圣”的美誉,在他的引领下日本京瓷创下了50年不亏损的神奇成绩。
2010年,稻盛和夫拯救了破产的日本航空,其独特的企业运营模式引起日本和世界的广泛关注。
近年来,国内诸多企业引入阿米巴经营模式,然而大多都以失败告终,未能带来预期的收益。
什么是阿米巴经营模式?阿米巴经营模式真的是企业救星吗?令日本航空起死回生的真的是阿米巴吗?关键词：阿米巴经营模式; 日本航空; 稻盛和夫;1、研究综述1.1、关于阿米巴经营模式的研究回顾Cooper.R(1994)指出阿米巴模式组织相比于追求物质利益更倾向于精神激励。
其愿景是员工工作的动机是自己、同事或社会,并不看重物质上的享受。
覃文钊(2011)指出阿米巴的四大中坚力量:以人为本、以理为先、大家庭主义、唤醒激情和梦想。
刘湘丽(2014)指出阿米巴管理是运用一个完整系统来协调组织内部的利益冲突。
这个系统主要包括:绩效管理制度、争议处理规则、价值观教育和信息互动机制。
余毅锟(2016)指出阿米巴模式根据产品、工序、客户等的不同,把组织分成许多小团体,每个“阿米巴”都是独立核算单位,在企业内部交易中追求最大化附加价值。
黄贤环(2018)认为阿米巴经营的核心:哲学共有,全员参与经营、培养经营人员和单位时间价值核算体系。
1.2、阿米巴经营模式内涵通过文献梳理整理出学者们对阿米巴经营模式的理解,本研究概括出阿米巴经营模式的基本内涵,包括以下三个基本方面。
第一,阿米巴组织结构是利润组织架构,而非行政组织架构。
划分之后的阿米巴是一个能独立核算的单位体,要能独立完成业务并顺利执行公司的目标和方针。
第二,追求单位时间附加价值。
阿米巴经营通过“销售额最大化,成本最小化”来追求利润,建立与市场挂钩的部门核算机制,坚持“收入-(总成本-劳务费)=利润”原则。
这要求各制造部门最大限度地控制成本,即一线员工可以主动实现成本控制。
“阿米巴”经营管理启示日本企业经营管理有它的独到之处，比如说松下公司“事业部”、“终身雇佣”制，本田公司“顾客满意”、“看板管理”，丰田公司“全面质量管理”、“精益生产”等等。
今天我们谈论的“阿米巴”经营管理模式也源于日本，是日本企业京瓷公司号称“经营之圣”的稻盛和夫独创经营模式。
稻盛和夫创建了两家世界500强企业一个是著名的京瓷公司，另一个是日本第二电信(KDDI)公司，正是“阿米巴”经营模式让这两家企业快速崛起，长盛不衰，更是让京瓷创造了50余年不亏损的业绩神话。
“阿米巴”经营组织灵活，富有弹性，适应性强，特别适合生产和销售类型的企业。
我们作为石油销售企业，该如何借鉴“阿米巴”经营模式？一些想法与大家分享。
唤醒“经营”意识，实现全员参与。
这个话题说起来轻松，做起来可不那么简单。
公司要想唤起各层级员工的主人翁责任感和经营智慧，一是要重视企业文化建设，打造类似“心学”的文化氛围，需建立“以人为本”的企业文化，营造公开、透明的管理环境，特别是代表公司经营者的领导人，首先要有明确的信念和公正无私的品质，能够协调好利己和利他、协调好部门利益和整体利益的关系，有能力将全体员工目光引向引“公司整体目标”。
二是需要充分授权调动各级员工参与经营管理的积极性。
在实现公司整体目标的前提下，如果每一名员工都能自己制定目标并为实现这一目标，在各自的工作岗位上为自己的组织做出贡献，那么他们会感到工作的意义。
进一步说，如果在实现公司价值的基础上员工个人精神需求和物质需求也能够得到一定程度的满足，那么员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并愿意为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。
前期公司开展的加油站委托经营管理就有这层意思在里面。
打造管理平台，做好服务支撑。
阿米巴经营模式本质是一种在整体统筹管理下的责任制区块划分经营，我们企业工作中成立类似“阿米巴”组织并不难，关键是要打造职责明确、权限适当、统分高效的管理平台，让愿意“做”事的员工，能够恰当、明确的去决策和执行，使企业的科学管理和行为管理有机地融合，提高了企业的凝聚力。
解读阿米巴经营模式阿米巴经营模式是稻盛和夫提出的,他把整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。
最大限度地发挥了员工的潜能。
变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”。
属原生动物，主要生活在清水池塘，或在水流缓慢藻类较多的浅水中，以至一般泥土也可找到，亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。
由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。
阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。
他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。
稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
稻盛和夫创业遇1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。
第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。
他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。
谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"最后，大家总算信服了。
说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。
阿米巴经营管理案例阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团公司、连锁巨头非常需要这样的管理模式!下面店铺给大家分享阿米巴经营管理案例，谢谢阅览。
阿米巴经营管理案例一固锝电子公司坚持“精实管理+幸福企业”的运营模式。
公司把“企业的价值来自于员工的幸福和客户的感动”作为经营宗旨，把“创建幸福企业典范”作为愿景，创新“家”文化管理模式，倡导敬天爱人，全面推行精益管理。
固锝电子公司把中华传统文化的精髓——“家”文化融入到企业经营管理中，公司在丰富员工物质财富的同时，也注重员工精神财富的获得，让员工有幸福感，从而激发出的工作热情及无限创造力。
公司让员工成为“家长”，人人成为经营者。
公司相信员工的善意，让员工自我控制成本、报销不用签批。
让员工感受到信任和尊重，而不是监督和管理。
员工有了尊严感，内在的工作动力会慢慢形成，这些动力凝聚在一起，就会形成企业长久的竞争力。
员工受到信任和尊重就会多为企业着想，员工就能够焕发出的热情和主人翁精神。
员工把工厂当作自己家去热爱、去维护，员工也主动加入到精益管理的改善中，全方位实现费用最小化，达到了企业经营的良性循环。
阿米巴经营管理案例二广东天源集团是柏明顿咨询公司的一家客户。
天源集团主要从事消费类电子产品研究、生产和销售，企业规模最大时员工达1万多名。
后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。
柏明顿咨询团队经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。
经过分析研究，觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。
天源集团在导入阿米巴经营之前，出现的主要问题是：公司经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日、韩大客户一度中止订单;一旦出现交期、质量问题后，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿的现象十分严重。
原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人;无论是对外的NPI 或NMI，还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。
