第七讲 面谈甄选的技巧
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招聘甄选与面谈技巧
只适用于一般的工作岗位 评估时较容易受推荐人的影响 推荐人与被推荐人亲属关系比较复杂（甚至是直接亲属关系）
2021/6/24
10
面试的目的
判断应聘者是否胜任有关工作 评估应聘者能否适应公司文化 估计应聘者能否与同事合作愉快 观察应聘者的心态是否与公司期望一致
2021/6/24
11
面试的三个阶段
面试的准备工作 面试的过程 评估应聘者
2021/6/24
12
面试的准备工作
拟定人选要求 审核应聘者的履历及申请表 准备面试的有关问题 使用拟定的工作岗位说明书 与用人部门直属上司商讨
2021/6/24
13
人选资格
品德——正直、诚实、勤恳 态度——积极、责任心、合作精神 才能——语言、计算等一般能力 资历——工作经历及所需具备的相关经验 教育背景——学历 个人状况——如婚姻、家庭状况 性格——个人特性，例如是否适合群体工作 智力——解决问题的能力 兴趣——工余活动 动机——自发性 体格——例如身高、健康状况
外部招聘
➢互联网（公司、专业网站） ➢人才顾问公司 ➢校园招聘 ➢员工推荐/客户推荐/个人自荐 ➢人才招聘会 ➢公司应聘者资料库 ➢劳务公司
2021/6/24
7
内部招聘的优点
节省额外的招聘、筛选、培训等费用 内部提升是对员工过往工作表现的认可，员工满意度较高，具有较大
的激励作用 内部调动可开拓员工的视野 主管人员对员工表现较熟悉 员工对公司文化较认同
面试的步骤
3．介绍公司背景
公司历史 发展现状
4．描述职责和福利
描述该职位的职责 描述该职位的发展机会 简介该职位的正面和反面的材料 简介员工福利
2021/6/24
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面试的目的
判断应聘者是否胜任有关工作 评估应聘者能否适应公司文化 估计应聘者能否与同事合作愉快 观察应聘者的心态是否与公司期望一致
2021/6/24
11
面试的三个阶段
面试的准备工作 面试的过程 评估应聘者
2021/6/24
12
面试的准备工作
拟定人选要求 审核应聘者的履历及申请表 准备面试的有关问题 使用拟定的工作岗位说明书 与用人部门直属上司商讨
2021/6/24
13
人选资格
品德——正直、诚实、勤恳 态度——积极、责任心、合作精神 才能——语言、计算等一般能力 资历——工作经历及所需具备的相关经验 教育背景——学历 个人状况——如婚姻、家庭状况 性格——个人特性，例如是否适合群体工作 智力——解决问题的能力 兴趣——工余活动 动机——自发性 体格——例如身高、健康状况
外部招聘
➢互联网（公司、专业网站） ➢人才顾问公司 ➢校园招聘 ➢员工推荐/客户推荐/个人自荐 ➢人才招聘会 ➢公司应聘者资料库 ➢劳务公司
2021/6/24
7
内部招聘的优点
节省额外的招聘、筛选、培训等费用 内部提升是对员工过往工作表现的认可，员工满意度较高，具有较大
的激励作用 内部调动可开拓员工的视野 主管人员对员工表现较熟悉 员工对公司文化较认同
面试的步骤
3．介绍公司背景
公司历史 发展现状
4．描述职责和福利
描述该职位的职责 描述该职位的发展机会 简介该职位的正面和反面的材料 简介员工福利
2021/6/24
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面试与甄选
（公司特色）
公司简介
历史沿革 企业形象 经营哲学
公司特色与荣誉
ZY—42
三、这是怎么样的单位？
单位简介： 1、过去赢得的荣誉 2、各级业务员成功的故事 3、经验目标 4、团队及士气群策群力精神 5、协助新人成长的方法 单位特点与风格 1、经营哲学 2、衔接教育 3、奖惩制度 4、辅导方法
四、这是什么样的工作？
2.靠人不如靠已,保险业让你在经济上独立, 更做自己想做的事,且可备不时之需.
1.是否想过自己就这样,平凡地过了一生? 2.孩子长大了 ,为自己寻求另一个成长的空
间. 3.除了家庭之外, 创造事业的第二春. 1.保险是助人的事业,工作之余,还能得到心
灵上的满足. 2.保险拓展你的生活领域,扩大人际网路,充
如果您成为我的新伙伴，你将拥有以下的福利待遇： ……
六、你会享有怎样的培训机会
培训完善 前途坦荡
——终身培训计划
见习 业务员
•岗前培训 •衔接教育 •代理人资 格考试培训
正式 业务员
•大小回炉 •绩优人员训练 •准主任培训
业务主任
•主任晋升培训 •主任研修 •准经理培训
业务经理
经理晋升培训 经理在职研修 拓展训练 ……
面试与甄选
面试的目的
1、激发对方产生加入寿险推销事业的兴趣； 2、得到被面谈者完整的个人履历资料； 3、获取重要的背景资料和人格特质； 4、通过面试，发现人才，去劣存优。 5、找出增员点，动摇现状，刺激欲求。
面试甄选九步骤
确定名单
寒暄
导入面谈
引起思考
发现问题
了解情况
介绍说明
建立信心
参训
增员面谈的注意事 项
增员面谈流程（四）
公司简介
历史沿革 企业形象 经营哲学
公司特色与荣誉
ZY—42
三、这是怎么样的单位？
单位简介： 1、过去赢得的荣誉 2、各级业务员成功的故事 3、经验目标 4、团队及士气群策群力精神 5、协助新人成长的方法 单位特点与风格 1、经营哲学 2、衔接教育 3、奖惩制度 4、辅导方法
四、这是什么样的工作？
2.靠人不如靠已,保险业让你在经济上独立, 更做自己想做的事,且可备不时之需.
1.是否想过自己就这样,平凡地过了一生? 2.孩子长大了 ,为自己寻求另一个成长的空
间. 3.除了家庭之外, 创造事业的第二春. 1.保险是助人的事业,工作之余,还能得到心
灵上的满足. 2.保险拓展你的生活领域,扩大人际网路,充
如果您成为我的新伙伴，你将拥有以下的福利待遇： ……
六、你会享有怎样的培训机会
培训完善 前途坦荡
——终身培训计划
见习 业务员
•岗前培训 •衔接教育 •代理人资 格考试培训
正式 业务员
•大小回炉 •绩优人员训练 •准主任培训
业务主任
•主任晋升培训 •主任研修 •准经理培训
业务经理
经理晋升培训 经理在职研修 拓展训练 ……
面试与甄选
面试的目的
1、激发对方产生加入寿险推销事业的兴趣； 2、得到被面谈者完整的个人履历资料； 3、获取重要的背景资料和人格特质； 4、通过面试，发现人才，去劣存优。 5、找出增员点，动摇现状，刺激欲求。
面试甄选九步骤
确定名单
寒暄
导入面谈
引起思考
发现问题
了解情况
介绍说明
建立信心
参训
增员面谈的注意事 项
增员面谈流程（四）
面试甄选技巧培训讲义PPT课件
姓名 考察内容 仪表风度 言语表达 应变能力 情绪稳定
人际关系 思维灵活 求职动机 实际经验 总分 综合 评语 以及 录用 意见 面 试 人
评语式面试评定表
性别
年龄
应聘职位
得分
评价
期：
年
月日
（签字）
日
理论性问题、引导型问题和行为性问题
才能
理论性问题
引导性问题
协作 能力
你将如何对付难缠的雇员
你善于化解矛盾吗
安全 意识
你感到工作中的安全问题 有多重要
听起来你是个小心谨 慎的员工，是吗
请你谈谈所发现的你认为是不安全 的情况。具体情景是什么样的？你 做了些什么
应变 能力
如果你不得不改变自己的 工作安排以适应变化中的 要求，你将有何感想
一个月内你先后干四 种不同的工作，你不会 烦吧
请谈谈你工作中不得不适应变化的 经历。是怎样的变化？结果如何？
面试
通过要求被试者口头回答主试提问，以便了解被 试者心理素质和潜在能力的测评方法。 面试的目的 评估应试者干好工作的能力 实事求是地预先介绍工作情况 完成对应试者的剖析 面试有效性的关键 主试者的素质和能力
分类
非结构化面试 结构化面试 情景面谈 单独面试 小组面试 压力面试
情景面谈
媒介 优点
不规则的线条、图片、不完整的句子、故事的开头等 测试结果比较真实
缺点 分析比较困难
适用范围 招聘高层次的管理人员
笔迹分析
投射测验的分类
• 联想法——罗夏克墨迹测验 • 构造法——主题统觉测验 • 完成法——句子完成测验 • 选排法——要被试根据某一准则，选择照片，
或对照片进行排列 • 表露法——画人测验
人才甄选与面谈技巧
准备面谈
面谈中 ➢ 面谈目的 ➢ 暖场、寒暄 ➢ 引导讨论 ➢ 时间表 ➢ 设立目标及未来的行动计划 ➢ 将面谈重点摘要 ➢ 避免干扰 ➢ 锁定谈话重点 ➢ 必要时重复对方话语,求正确性
面谈的架构
可避免遗漏重要的面谈事项 讨论有主题 可引导面谈 提醒自己谈什么 专业、有信心 ☆面谈有时间表，仅作为参考，而非一成不变紧守时
开场 (Opening )
简接口试流程 (Subject Briefing )
了解﹑认识应征者 (Get to Know Applicant)
•欢迎辞 •自我介绍 •介绍其它面试者 •其它较轻松的话题
•简介此工作 •简单介绍此次面试的流程 及时间安排
•应征者之知识/经验 •技巧 •才能
提供此职位或公司之 相关资料 (Data Provision)
• 应征者通常会隐藏某些经历，特别是他们觉得会造成有误解或负面反映的事件。 面试者可借着：
A.表现宽容的态度 B.不重视任何负面的讯息 C.适时给予信任 等方式提高其说出这些隐藏的经历的可能性。
面谈进行的方式及过程
三、事前准备
• 面谈时间的安排： 一般约为20~40分钟，可依应征职位做调整。重要的是要有足够的时间让面谈像是
四、实务研讨与面谈演练
面谈的目的与计划
进行面谈的十大要领
1. 倾听技巧很重要 2. 适时记录优缺点 3. 公司介绍留最后 4. 必考题与必讲题 5. 预留时间供发问
6. 态度轻松又和霭 7. 客气闲聊好开场 8. 二八原理多运用 9. 情境面谈探真 10. 多问持续性问题
甄试面谈之内容
1.公司规模。 2.产品简述。 3.管理制度。 4.职务内容。 5.人际关系。 6.未来展望。 7.期望待遇。
非人力资源经理的人力资源管理课件
所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带 领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员 工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力 资源经理也要学习，帮助企业的员工提升学习成 果，提高培训的效力。
第一部分 部门经理常有的人事难题
第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合
了解公司人力资源规章制度 遵守现行人力资源作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源
职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自《广州日报》）
18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； 20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000
万； 23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这
家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年 内用5万炒到300万； 25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元 让我风风光光的结婚； 26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的
1.3 懂得人力资源的好处
• 有能力招聘到非常好的员工 • 可以创造一个很好的工作氛围
这些工作都需要非人力资 源部门的经理掌握许多人力资 源的工作方法才能够完成。所 以作为非人力资源经理的你， 平常除了你自己的专业能力要 提升之外，人力资源管理的一 些基本技能也要常常去学习， 最好与人力资源部门加强交流。
非人力资源经理的 人力资源管理
请大家积极参与
用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间
手机调成静音
课程内容
前言 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
课程内容
前言 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
第一部分 部门经理常有的人事难题
第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合
了解公司人力资源规章制度 遵守现行人力资源作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源
职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自《广州日报》）
18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； 20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000
万； 23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这
家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年 内用5万炒到300万； 25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元 让我风风光光的结婚； 26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的
1.3 懂得人力资源的好处
• 有能力招聘到非常好的员工 • 可以创造一个很好的工作氛围
这些工作都需要非人力资 源部门的经理掌握许多人力资 源的工作方法才能够完成。所 以作为非人力资源经理的你， 平常除了你自己的专业能力要 提升之外，人力资源管理的一 些基本技能也要常常去学习， 最好与人力资源部门加强交流。
非人力资源经理的 人力资源管理
请大家积极参与
用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间
手机调成静音
课程内容
前言 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
课程内容
前言 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
面谈秘诀
面谈秘诀为了顺应「推甄时代」的来临，学校特别聘请台北科技大学技术研究发展处周锦惠教授以多年参与甄试中「面试」工作之经验，分享与开南商工同学们，其演讲内容今摘录要点如下：一、甄选面试的目的及原则：☆衡量学习能力与专业素质☆评估求学意愿及学习态度☆了解对新学校的适应力☆测定未来发展能力☆判断学习的稳定性甄选是学校在选择适合的学生，因此甄选的目的，是在衡量学生是否有能力来念这所学校，或是否适合这所学校。
二、甄选人才的办法：☆笔试☆口试☆师长推荐函☆自传☆能力及成就证明☆读书计划（约６００字左右，需亲自书写）笔试也是传统的考试，也是最公平的鉴别方式。
口试是在看学生对问题的应变能力、如何与他人沟通，从口试中可以看出学生的做人处世。
师长推荐函是学生与师长之间的互动指标。
读书计划最好亲笔书写，不要由计算机代笔，计算机代笔固然好看，但总是缺少人情味。
三、面试前的心理准备：☆多准备、多演练。
☆多学多想。
☆充实信心，知己知彼。
☆不过度权威，也不过度谦卑。
☆要积极把握机会。
☆要注意聆听。
☆面谈为学习机会。
☆以『诚』为出发点。
☆了解您的目标。
☆熟记有关资料。
面试前多找老师、同学互相练习指正缺点，多几次的练习之后增加信心，面谈时切记不可太骄傲太谦卑，教授问话时要注意聆听，以很诚恳的态度回答教授的问题，熟记有关资料并且把握每个机会，了解您的目标，您也可以是为面谈高手。
四、出门前五分钟：☆再次确定时间、地点。
☆检查数据、笔记本等。
☆尽早出发。
☆利用时间，回想一下您的目标等重大事项。
五、面试前五分钟：☆重新整理服装、仪容。
☆默想一下开场白以及自我介绍的注意事项。
☆力求镇静并放松心情；回忆自己的长处、能力。
☆以微笑及自信的心情、稳重且从容不迫的步伐进入会场。
出门前五分钟及面谈前五分钟，先深呼吸放松心情，再次确认相关资料及整理服仪，以自信的心情，从容不迫的步伐进入会场。
六、进行面谈时，主持人想了解的事情：☆应考人的背景、教育程度与各种工作经验。
面试甄选技巧(讲课.pptx
2、收集信息要求：
充足、有效、真实、与职位相关 3、面试作用： • 动态了解、探询应聘者者动机、价值观； • 多维度、多层次了解信息； • 综合反映应聘者特质。
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
课程内面容试甄选技巧运用
课程内容：
理解面试
有效实施 问题归纳
人员面试甄选技巧
经验分享：面试经历
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
理解面面试试甄选技巧运用
面试含义
面试是通过谈话来获得有效的、 和职位相关的真实的信息，用 来预测应聘者心理结构及与岗 位匹配性。
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
理解面面试试甄选技巧运用
面试的核心
谈话与交流
目标
活动 提问－分析
获取有效信息
信息整合
现阶段，《岗位说明书》是我们面试甄选依据。
如何实人施有员有效面效需求及信息供
2、信息供给：渠道启动及信 息收集
• 渠道启动及效果： 校园招聘、委托中介、报纸广告、招
聘会、猎头、网上招聘、内部提升、 主动出击、内部推荐、内部流动等 • 我们使用招聘渠道： 招聘会、应届生专场招聘、网上招聘、 报纸广告、员工推荐等
❖ 领导能力与领导风格 ❖ 问题解决与应变能力 ❖ 工作风格
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
理解面面试试甄选技巧运用
情境测验举例：无领导小组讨论
让一定数量的一组被评价者（一般是4到8人） 在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论， 达到预定的目标。
❖ 时间：45分钟—60分钟
❖ 没有指定小组领导
有如效何实实施施有效面试
有效实施面试条件 实施有效面试架构 面试甄选执行重点
有面效试实甄施选技巧
充足、有效、真实、与职位相关 3、面试作用： • 动态了解、探询应聘者者动机、价值观； • 多维度、多层次了解信息； • 综合反映应聘者特质。
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
课程内面容试甄选技巧运用
课程内容：
理解面试
有效实施 问题归纳
人员面试甄选技巧
经验分享：面试经历
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
理解面面试试甄选技巧运用
面试含义
面试是通过谈话来获得有效的、 和职位相关的真实的信息，用 来预测应聘者心理结构及与岗 位匹配性。
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
理解面面试试甄选技巧运用
面试的核心
谈话与交流
目标
活动 提问－分析
获取有效信息
信息整合
现阶段，《岗位说明书》是我们面试甄选依据。
如何实人施有员有效面效需求及信息供
2、信息供给：渠道启动及信 息收集
• 渠道启动及效果： 校园招聘、委托中介、报纸广告、招
聘会、猎头、网上招聘、内部提升、 主动出击、内部推荐、内部流动等 • 我们使用招聘渠道： 招聘会、应届生专场招聘、网上招聘、 报纸广告、员工推荐等
❖ 领导能力与领导风格 ❖ 问题解决与应变能力 ❖ 工作风格
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
理解面面试试甄选技巧运用
情境测验举例：无领导小组讨论
让一定数量的一组被评价者（一般是4到8人） 在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论， 达到预定的目标。
❖ 时间：45分钟—60分钟
❖ 没有指定小组领导
有如效何实实施施有效面试
有效实施面试条件 实施有效面试架构 面试甄选执行重点
有面效试实甄施选技巧
员工面试技巧与甄选方法
员工面试技巧与甄选方法员工面试技巧与甄选方法要求一：职业形象简要概述：销售人员应当“色艺双全”，其中的“色”是与客户交往中展现的形象、谈吐、举止缮。
“艺”则是对产品的理解、销售技巧的掌握。
销售人员应该给客户留下谈吐得体、举止端庄的“第一印象”。
甄选技巧：面试中仔细观察应聘人员的每个细节，包括举手投足甚至一个眼神。
含糊其辞、畏手畏脚的应聘人员不予考虑。
另外，推销需要的是脑力的全力开动以及肉体的全力冲刺，所以销售人员一定是精力充沛的。
面试过程中精神萎靡倦怠的应聘人员都属淘汰之列。
要求二：亲和力简要概述：“见面熟”是一种才干，这种人天生对别人感兴趣，喜欢与人交往，容易发现他人优点，富于同情心，待人真诚。
实际上，以客户需求为出发点，站到客户立场上为对方着想可以消除客户的对立意识。
这种才干有利于在销售活动中迅速推进客户关系、发展内线并获取重要信息。
甄选技巧：与应聘人员接触是否有一见如故的感觉？对方是否有意而主动地拉近你们双方的距离？你能否清晰地感受到他的真诚？要求三：沟通能力简要概述：友好地与客户进行清晰、简洁的语言或书面交流是一名销售人员的必备素质。
甄选技巧：面试交谈中可了解应聘人员语言表达是否清晰流畅。
沟通好手会注重身体语言的运用，如身体前倾、频频点头、抱以微笑、目光接触等。
要求四：专业知识、行业背景、销售经验简要概述：具备专业知识和行业背景意味着较高的起点，可减少岗位培训的成本投入。
以往成功的销售经验是对应聘人员销售素质的最好验证，如此可降低招聘选拔的风险。
甄选技巧：不要只看对方简历上所写的签单个数和签单额，可按下列方式判明真伪去掉水份。
采用结构化面试方式，对于销售员的应聘应灵活使用追问技巧。
如你去年一年的销售业绩怎样？基于对方回复，重点跟进（此处是追问）其中一至几个项目，客户是如何挖掘的（签单信息的获得）？如何推进客户关系？怎样判断“关键人物”？如何设置内线？整个项目跟进过程中都有谁参与？你在跟进过程中是什么角色？为判明真伪再深入（又是追问），你在这个角色中做了哪些工作？工作中遇到哪有问题？这些问题你是如何处理的？报价是如何产生的？在项目推进过程中，你是如何调配公司内外部资源的？要求五：自信、勇气和韧性简要概述：受到冷遇、遭到拒绝、长时期不开单都是销售员常见的境况，如果不能跨越这一障碍很难有所收获。
人才选任之面谈技巧与话术培训课件
工作调整：适应性的作为
最重要
情况/任务
行动
结果
????????????
18
典藏PPT
聆听技巧
完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程， 最后取得的结果。
不完整的行为事例 欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果。
假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。
19
典藏PPT
12
典藏PPT
具体行为事例的类型
完整的 假的 不完整的
是我们要的
13
典藏PPT
完整的行为事例（GOOD STAR）
提供了STAR的信息，能正确的归纳到下面各框框，有 时工作者在表达上往往是零零碎碎，就必须继续追问下 去…，让他自发性的说出所缺的部分……….
工作调整：适应性的作为
情况/任务
行动
结果
14
典藏PPT
事例主体
具体行为事例-叙述判断
Practice…
主角作为
事例结果
范例：
4月21日业务同仁要求安排总公司之office tour，HR部门承办人王 小明同仁在处理时，除了安排办公室参观行程外，并主动询问其他 行程的安排，适时提供附近用餐地点的信息及旅游的景点，使该次 活动安排得圆满顺利，Agent不但留下深刻的印象，并于事后e-mail 致谢。
15
典藏PPT
完整的行为事例（GOOD STAR）-判断后填入
工作调整：适应性的作为～沟通调整等
情况/任务
行动
结果
我第一次与印度人工 作是在美国的一个药 厂，第一次的沟通会 议他对我的表达一直 不表赞同，由于我的 英文也不是很好，就 问他报告上有什么问 题，他就说：No Question.但是却是 猛摇头的听我报告， 让我越报告越没有信 心…
第七讲面谈甄选的技巧
第七讲面谈甄选的技巧引言【本讲重点】如何确定面谈对象如何准备面谈工作如何展开面谈步骤面谈的问题案例整理面谈记录第7讲面谈甄选的技巧【本讲重点】如何确定面谈对象如何准备面谈工作如何展开面谈步骤面谈的问题案例整理面谈记录如何确定面谈对象把履历表与岗位说明书对照，对履历表进行仔细的筛选之后，就确定了到底哪些人是这批应聘者中比较适合的人。
因为面谈要花成本，所以绝对不要找太多人来面谈，这是没有必要的。
一般在设计规划时，大概要先确定一下职缺，即大概需求的人数是多少，然后确定大概需要在多少人中进行挑选，即面谈人数。
目前公认的黄金比例是1∶3，因为1∶1是没有选择性的，1∶2也容易发生偏差，所以3选1是比较好的。
部门经理要先用1∶3的黄金比例来确定最后的面谈人数，而且要知道有几次面谈。
如果这次招聘的是10个人，那么部门经理做最后的核定之前还有部门主管的第一次面谈，部门经理在做第二次面谈（30个人）之前，即主管的面谈人数也不要太多，可以定在60个左右，不要超过90个。
如果能够找到这样的人数来面谈，就已经符合黄金比例，在筛选之下所挑选出来的应聘者合格率就比较高。
如何准备面谈工作确定面谈的人以后，要做一些准备工作。
任何面谈，准备工作都非常重要。
1．熟悉应聘者履历先熟悉那些准备前来面谈的应聘者的履历。
所谓熟悉履历就是把相关的重点标识出来。
可标识出来的地方越多，就表示应聘者的符合度越高。
作为面试者，在准备工作时，应该透过履历表把想要问的问题写出来，以便面谈时知道自己应如何提问应聘者。
2．选择面谈问题面谈时要问哪些问题是很多部门经理非常头痛的事情。
对于这一问题比较先进的做法是针对职位设计问题库。
所谓题库就是将一些标准的问题及与职位相关的专业问题集合成库。
标准问题很简单，是一些常规性的问题，如“请你自我介绍一下”，专业的问题是将来要进到这个部门应该具备的基本的专业知识、专业能力。
这样的题库能够帮助部门经理找到一个提问的方向。
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第7讲面谈甄选的技巧
【本讲重点】
如何确定面谈对象
如何准备面谈工作
如何展开面谈步骤
面谈的问题案例
整理面谈记录
如何确定面谈对象
把履历表与岗位说明书对照，对履历表进行仔细的筛选之后，就确定了到底哪些人是这批应聘者中比较适合的人。
因为面谈要花成本，所以绝对不要找太多人来面谈，这是没有必要的。
一般在设计规划时，大概要先确定一下职缺，即大概需求的人数是多少，然后确定大概需要在多少人中进行挑选，即面谈人数。
目前公认的黄金比例是1∶3，因为1∶1是没有选择性的，1∶2也容易发生偏差，所以3选1是比较好的。
部门经理要先用1∶3的黄金比例来确定最后的面谈人数，而且要知道有几次面谈。
如果这次招聘的是10个人，那么部门经理做最后的核定之前还有部门主管的第一次面谈，部门经理在做第二次面谈（30个人）之前，即主管的面谈人数也不要太多，可以定在60个左右，不要超过90个。
如果能够找到这样的人数来面谈，就已经符合黄金比例，在筛选之下所挑选出来的应聘者合格率就比较高。
如何准备面谈工作
确定面谈的人以后，要做一些准备工作。
任何面谈，准备工作都非常重要。
1．熟悉应聘者履历
先熟悉那些准备前来面谈的应聘者的履历。
所谓熟悉履历就是把相关的重点标识出来。
可标识出来的地方越多，就表示应聘者的符合度越高。
作为面试者，在准备工作时，应该透过履历表把想要问的问题写出来，以便面谈时知道自己应如何提问应聘者。
2．选择面谈问题
面谈时要问哪些问题是很多部门经理非常头痛的事情。
对于这一问题比较先进的做法是针对职位设计问题库。
所谓题库就是将一些标准的问题及与职位相关的专业问题集合成库。
标准问题很简单，是一些常规性的问题，如“请你自我介绍一下”，专业的问题是将来要进到这个部门应该具备的基本的专业知识、专业能力。
这样的题库能够帮助部门经理找到一个提问的方向。
如果没有这样的题库，可以把积累平常所问的一些问题，并参照其它人在面试时的提问，然后自己建立题库。
3．确定本次面谈目的
招聘不只是在找人，还可以通过面谈达到其他目的，例如在与应聘者面谈的过程中，可以了解市场行情，了解竞争对手的状况，这样才能提高面谈的价值。
第一次面谈与决定性面谈，也有所差别，如果是决定性面谈，作为一位面试者就应该更谨慎。
4．面谈时间预估
如何对面谈时间进行标准化设计呢？根据经验，对面谈的时间要加以控制，不能太长，也不能太短。
一般来说，面谈时间是由职位高低及重要性决定的。
统计数字表明，一般职位招聘的面试时间是30～40分钟左右。
如果准备招聘高级主管，提问标准问题之处还必须强调解决问题的能力，所以高级主管可能需
要1～1．5小时。
此外，在面谈之前可以向人力资源部门要求先让应聘者阅读公司的简介，或者职位说明书，这样可避免在谈公司和岗位的时候浪费时间。
如何展开面谈步骤
◆致欢迎词
双方面谈时，要先致欢迎词。
这是个礼貌问题，作为部门经理是代表公司与应聘者谈判，代表公司的形象，应非常礼貌的欢迎应聘者到来公司应聘。
◆请应聘者自我介绍
致欢迎词之后，要请应聘者自我介绍。
将其自我介绍的内容与履历表相对照，作为第一次核查。
注意应聘者的自我介绍与履历表上的是否一致。
◆针对履历表提问
对照履历表或此前看过履历表所写下的问题向应聘者提问。
◆提问与工作内容相关的或与专业相关的问题
与岗位工作内容或与专业直接相关的问题是确定应聘者是否符合部门需要的关键，所以面试者必须对这些专业题目精心准备。
◆提出互动题
互动题是指请应聘者对公司或工作提出的问题或看法。
例如对方希望得到的待遇。
如果应聘者提出的要求高于公司的规定，作为面试官也不应太惊讶，脸上不应露出没希望的表情，你的表情会极大的影响双方的互动。
作为面试官心情要很平稳，对方提到一些比较敏感的话题，不要马上做出太过肯定的回答，也不要做过多承诺。
一定要先分辨对方提出的问题哪些是你的授权范围可以回答的，哪些不是，要适当跳出来。
同时可以问应聘者一些其它问题，如住址、交通情况，对自己未来发展的看法等等。
面谈的过程中是了解应聘者的好机会，通过面谈可以了解应聘者的逻辑思考能力、表达能力等多种能力。
◆告知对方何时可以得到通知
面谈基本结束时，应告知对方何时可以得到通知，以免对方怀疑或牵挂。
具体的通知日期还必须与人力资源部门沟通。
◆感谢并圆满结束
面试结束之前要致感谢词，感谢对方花时间到公司面试。
【自检】
假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？
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见参考答案7－1
面谈的问题案例
1．引导型问题
◆工作经验的问题
面谈时的互动提问有很强的技巧性，例如同样是问工作经验，下面的两种情形就有很大差别：
前一种称之为封闭型问题，对方只能得出一个简单的答案。
这种题目尽量少问，因为意义不大。
后一种则属于开放型问题，应聘者需要进行思考才能回答，具有很强的引导性。
应聘者对这类问题的回答往往更容易显示其真正的能力和水平。
◆公司产品问题
如果希望应聘者对公司的产品很熟悉，或者想知道他对公司的认知情况，可以问这样的问题：
这样的问题，直接考验求职者对公司产品关心的程度和他有没有非常强的意愿要到这家公司来。
有的应聘者非常优秀，来之前已经上了公司的网站，非常清楚公司的历史沿革，对产品很熟悉，这样的有心的人对企业是非常有益的。
2．情境模拟问题
所谓的情境模拟，是公司过去曾经发生过的事件，或者公司现在也在运作的项目，也可能是日常工作遇到的问题。
企业可以将这些问题收集起来，此外还可以询问一些资深的从业人员，请他们提供一些常见问题，把它编成一个情境考题向应聘者提问。
这种考题难度比较大，能够让所有想要担任这个工作的人非常明确怎样做好将来可能要担任的工作。
例如要招聘营销部门主管，这个部门主管要负责一个区域的营销，面试官首先要确认应聘者本身有多少营销经验。
这些题目考了两个方面：第一是应聘者的临场反映，第二就是他处理问题的步骤流程。
如果与公司目前的处理步骤流程不谋而合或者接近，表示他的思维方式与公司的思维方式接近，这样的员工对公司是有帮助的。
情境模拟考题主要的目的就是测验应聘者本身的反应能力与专业能力，反应能力与专业能力两者兼备的人才对公司的发展非常有利，所以部门经理或企业领导最好多积累一些情境模拟的问
题。
整理面谈记录
面谈结束后，首先要统计整理面谈结果，然后对应聘者进行排序，写好记录，通知人力资源部门请新人来报道了。
应聘者中优秀的人往往不仅只应聘一家公司，许多公司都有可能录用他，所以通知要及时；另外要做好排序工作，最适合的一个是正取，后面几个备取，这样人力资源部门在录取通知的时候就会按顺序来处理。
公司之所以要挑选最适合的人才，而不是最优秀的人才，是因为最优秀的人才不一定就是最适合部门工作的人员。
这是面谈以后在选择时的关键。
确认录用某人以后，就要做好准备，迎接这个人，让这个人对公司有个好印象。
【本讲小结】
本讲介绍的是招聘过程中最重要的一个环节——面谈的技巧。
首先要确定面谈的对象。
前一讲已经介绍了审查履历表的方法，本讲简单介绍了确定面谈人数的1∶3黄金比例。
然后是面谈的准备工作，包括面谈对象的情况、面谈的目的、问题以及所需的时间等。
其中重点举例介绍了面谈的问题，这是面谈的关键所在。
接下来介绍了面谈的具体步骤以及面谈结束后对面谈结果的整理工作所需注意的问题。
【心得体会】
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