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第六章企业竞争战略案例一：三星商业模式的改变在20世纪80年代，三星公司还只能眼看着日本公司（例如索尼和松下）推出成千种创新的消费电气产品。
然后，三星就会向市场上推出这些产品的低成本复制品，以低于日本公司的价格出售。
三星公司的低成本战略一直持续到90年代中期，三星的董事长李健熙意识到来自中国和其他亚洲国家的廉价劳动力将摧毁显性公司的低成本优势，于是他做出了一个重大的决策。
李健熙决定将三星研发预算集中于新的产品机会，例如微处理器、LCD液晶屏以及其他各种他认为在未来的数字革命中将大受欢迎的数字产品。
今天，三星公司是全球电器生产商最主要的芯片和LCD液晶屏供应商之一。
李健熙新战略的核心是将索尼、松下、飞利浦等公司发明的新技术快速转化为产品。
当这些新技术出现时，三星公司的技术人员努力了掌握这些技术，并且迅速改进，生产出比日本竞争者更先进的改进型产品。
三星公司的产品数量多于对手，而每一种的产量相对较少。
三星公司创造出大批先进产品的能力吸引了客户，提高了它的市场份额。
今天，尽管诺基亚公司仍然可以宣称自己是手机创新的领导者，但第一个认识到客户需要彩屏来玩游戏并且需要内置相机与朋友分享照片的缺是三星。
这些增项的改进令三星公司夺去了大量的市场份额，而同期诺基亚公司的市场份额则大幅下降。
为了同三星竞争，诺基亚不得不向对手学习如何更快地进入手机创新。
2004年，诺基亚公司只推出十几款新手机，而三星则推出了90多款之多。
诺基亚公司宣布将在2005年推出50款以上的新手机以应对三星的挑战。
以新产品开发速度为核心的商业模式还帮助三星公司领先于其他主要竞争对手，包括索尼公司。
（资料来源：希尔,琼斯等.战略管理[M].北京:中国市场出版社,2008）思考题1．三星商业模式的改变对您有什么启示？【提示】企业的竞争战略是实现业务战略目标的手段。
通过实施竞争战略可以形成业务的相对优势，从而实现企业战略管理的目标。
一个企业要获得竞争优势，或寻求兼并，谋求在新行业或原行业中获得重要地位；或者企业设置并保持防止竞争对手进入的障碍和壁垒；或者进行产品技术开发，产生具有突破性的产品，以替代旧产品。
战略为什么失败“战略为什么会失败？大量研究表明，企业在战略选择上的不当、不清晰，往往会导致执行不力，进而造成企业面对市场突变时相应变化能力衰减，最终导致公司治理失败、企业无法赢利。
战略失败中最大的问题就是失败的管理和分析。
”英国特许管理会计师协会(CIMA)首席执行官查尔斯·退勒（Charles Tilley）先生在进行大量实证研究后发现，全球战略失败企业尽管经营行业不同，但在许多方面都表现出惊人的一致性。
而《首席财务官》杂志社自2005年年初针对中国1710位CFO所做的一项调查显示，只有52%的受访者表示会参与制订与公司战略相关的财务战略，高达40%的中国CFO把协调公司战略和财务战略之间的关系列为自己的最大挑战，其工作重心主要还聚焦在传统财务管理上，无独有偶，普华永道在对亚太区400名CFO调查之后指出，中国企业CFO 在企业中尚未体现出真正的作用，大多数CFO的职能仍停留在传统的记账阶段，但面对企业的未来发展，中国的首席财务官必须成为企业中各业务部门的合作伙伴，为企业提供主动并具有前瞻性的业务分析。
报告特别指出，中国国有企业的首席财务官在投资者关系、财务规划和预算编制、并购和组织架构改革方面的参与及经验均显不足，72%的企业需耗时两个月以上才能完成其年度预算，一些公司虽然也编制年度预算，但该预算只作为完成销售目标和进行成本控制的工具，首席财务官的职责不能得到认可。
中国CFO的困境，很大程度上也折射出中国企业的困境：在缺乏健康的公司治理之前，CFO作为公司价值管理者的角色几近于“绝境求生”。
在现代企业中，公司治理的组织体现是各种审计委员会的设立，经营治理则体现为战略委员会的设立，这其中战略是更为根本的因素。
“一家企业良好的公司治理并不能保证企业的成功。
很多企业在公司治理方面花费了很多精力、时间和金钱，但整个制度却繁文缛节、条块分割，官僚主义滋生，效率低下。
所以公司的治理必须与公司效率并重，公司治理必须与经营治理的平衡结合，良好的公司治理加上执行管理层所有相关人员的协调配合，才能导致一家公司朝一个正确、健康的方向发展。
朱明zhubob企业战略管理2思考题及答案第三章习题及答案一、名词解释：1. 企业宏观环境2. 行业关键因素3. 战略集团4. 潜在优势矩阵5. 行业演变阶段二、选择题：1. 从行业生存与发展的环境条件出发，可归纳出以下四种类型的衰退行业（）。
A.资源性衰退B. 效率性衰退C. 收入低弹性衰退D. 聚焦过度性衰退E.相对性衰退2. 就工业发展过程来看，行业聚焦到一定程度，就会走向反面而出现扩散。
这种扩散一般由于哪几方面的原因（）。
A.社会的B. 技术资源C. 经济的D. 发展上的E.自然资源3. 按照波特（M.E.Porter）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着以下几种基本的竞争力量（）。
A. 行业新加入者的威胁B. 行业内现有竞争者之间的竞争C. 替代产品的威胁D. 购买商讨价还价的能力E.供应商讨价还价的能力4.一般来说，下列几个因素决定着一个行业中战略集团之间的竞争激烈程度。
（）。
A．战略集团数量以及它们的相对规模B.战略集团间的市场相互牵连程度C.战略集团的产品差别化D.企业资源的可替代性如何 E.各集团战略的差异5.在优势矩阵分析有几个象限（）。
A.左下象限B.右下象限C. 中间象限D.右上象限E.左上象限三、简答题：1. 企业制定战略为什么要进行内外部环境分析？2. 企业宏观环境分析的内容及方法？3. 行业关键成功因素评价方法及其步骤？4. 行业变革的驱动因素有哪些？5. 如何进行行业演变的阶段性划分？各阶段的特征是什么？6. 划分行业内战略集团的标准是什么？战略集团的分析有什么战略意义？答案：一、名词解释：1. 企业宏观环境:是指对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量，是各类企业生存发展的共同空间，它是企业环境因素中一个比较广泛的方面。
2. 行业关键因素:是指那些影响行业成员能否在市场上获得竞争优势的最重要的因素，是最能够影响行业成员成功的特定的战略要素。
