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第一篇企业战略管理经典案例●战略管理总论●企业战略分析●企业战略规划●企业战略选择●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程实用案例6 海尔：优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1 柯达：与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车：经营战略选择实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长：成功执掌澳新银行第一章战略管理总论第一节企业战略涵义一、企业战略的涵义由于在企业战略理论的发展中，出现了众多的理论流派，从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。
企业战略管理案例分析5第一篇：企业战略管理案例分析5[案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。
目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。
制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。
制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。
轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。
公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。
李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。
1.公司战略的制定：方法和框架2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建3.符合公司实情的资本运作思路请你对上面三个问题提出你的看法。
[案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。
目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，（优势1：实力强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。
（市场增长率快，为金牛企业）制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。
制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。
轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。
案例一拉链大王——吉田忠雄1934年1月，23岁的日本青年吉田忠雄创办了一个生产拉链的小作坊，以修理拉链起家的吉田忠雄非常了解拉链的市场行情，所以生产出的拉链深受顾客的喜爱，产品十分畅销。
1947年，一个美国商人想要买他的拉链，但在谈判中提出他的拉链质量不好，虽然他因此而失去了一笔买卖，但是他也从中感悟到：如果美国先进的拉链生产设备与日本廉价的劳动力相结合，就一定能占领美国的拉链市场。
1948年，他购买了4台美国的生产拉链的机器，并创造性的使用铝合金材料生产拉链，产品很快就进入了世界市场。
此时，吉田忠雄把他的企业改名为“吉田兴业会社”简称“YKK”。
1954年，YKK先后在印度、印尼、新西兰等国建立了拉链生产厂家，成为战后日本第一家在海外建厂的企业。
当拉链的生产达到一定规模以后，吉田忠雄将拉链的生产向两个方向延伸：一方面，向下游的成衣业延伸，与制衣业结合。
吉田忠雄在设计拉链的时候注重与服装的整体设计相联系，大大增加了服装的魅力。
为了适应社会不同层次、不同身份、不同爱好、不同用途的消费需求，不仅拉链的颜色、品种、材料、尺寸上多种多样，而且为鞋、帽、包、箱等物品配套的拉链也一应俱全。
另一方面，向上游的原材料扩展，生产铝合金材料，除保证生产拉链的需要之外，还发展铝合金门窗的业务，形成以拉链为中心的多行业结合的大型企业集团。
目前，YKK已成为日本首屈一指的拉链生产企业，占世界拉链生产总产量的35%，占日本拉链总产量的90%以上。
每年生产的拉链总长度达190万公里，年销售额达20多亿美元。
思考：1、拉链生产业的成功关键因素是什么？2、YKK是如何应用纵向一体化战略的？3、YKK进入制衣业和铝合金生产领域时应采用何种战略？案例二耐克公司1960年，运动员出身的菲尔·豪特，获得斯坦福大学工商管理硕士学位后，到日本申请奥尼楚卡公司在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回国时，他把该公司制作的鞋样交给了他的教练比尔·鲍尔曼。
案例一
拉链大王——吉田忠雄
1934年1月，23岁的日本青年吉田忠雄创办了一个生产拉链的小作坊，以修理拉链起家的吉田忠雄非常了解拉链的市场行情，所以生产出的拉链深受顾客的喜爱，产品十分畅销。
1947年，一个美国商人想要买他的拉链，但在谈判中提出他的拉链质量不好，虽然他因此而失去了一笔买卖，但是他也从中感悟到：如果美国先进的拉链生产设备与日本廉价的劳动力相结合，就一定能占领美国的拉链市场。
1948年，他购买了4台美国的生产拉链的机器，并创造性的使用铝合金材料生产拉链，产品很快就进入了世界市场。
此时，吉田忠雄把他的企业改名为“吉田兴业会社”简称“YKK”。
1954年，YKK先后在印度、印尼、新西兰等国建立了拉链生产厂家，成为战后日本第一家在海外建厂的企业。
当拉链的生产达到一定规模以后，吉田忠雄将拉链的生产向两个方向延伸：一方面，向下游的成衣业延伸，与制衣业结合。
吉田忠雄在设计拉链的时候注重与服装的整体设计相联系，大大增加了服装的魅力。
为了适应社会不同层次、不同身份、不同爱好、不同用途的消费需求，不仅拉链的颜色、品种、材料、尺寸上多种多样，而且为鞋、帽、包、箱等物品配套的拉链也一应俱全。
另一方面，向上游的原材料扩展，生产铝合金材料，除保证生产拉链的需要之外，还发展铝合金门窗的业务，形成以拉链为中心的多行业结合的大型企业集团。
目前，YKK已成为日本首屈一指的拉链生产企业，占世界拉链生产总产量的35%，占日本拉链总产量的90%以上。
每年生产的拉链总长度达190万公里，年销售额达20多亿美元。
思考：
1、拉链生产业的成功关键因素是什么？
2、YKK是如何应用纵向一体化战略的？
3、YKK进入制衣业和铝合金生产领域时应采用何种战略？
案例二
耐克公司
1960年，运动员出身的菲尔·豪特，获得斯坦福大学工商管理硕士学位后，到日本申请奥尼楚卡公司在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回国时，他把该公司制作的鞋样交给了他的教练比尔·鲍尔曼。
1964年，两人各出资500美元，组建了卢布里帮制鞋公司，第一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。
1972年，豪特和鲍尔曼研制了一种鞋，并把制作任务才承包给劳动力廉价的亚洲工厂。
依照希腊文“胜利之神”的意思，他们给这种鞋取名为耐克（Nike）；同时，设计出一种独特的标志：Swoosh（意为“飕的一声”）。
1975年，鲍尔曼研制了一种鞋底上带小橡胶圆钉的“华夫饼干”式的鞋底，由于这种鞋弹性很强，大受运动员的欢迎。
1976年，市场行情转好，公司销售额达1400万美元，而上一年的销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。
耐克公司由于精心研究和开发新式鞋样在制鞋业中处于领先地位。
20世纪70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名，公司生产出140多种不同式样的产品。
其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的。
从70年代末到80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60%都提前订货，这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。
表1是1979年初，美国跑鞋市场不同品牌跑鞋的占有率情况统计。
表2是耐克公司销售额增长情况统计。
年中盈利最多的公司，位居全行业中所有公司之首。
思考：
1、从企业战略的角度看，耐克公司20世纪80年代位居行业榜首，其采用的是何种战略？
2、如果你是耐克公司的决策者，你将如何依据战略态势分析、制定该企业21世纪的经营
战略？试就战略构想予以说明。
3、为什么耐克公司不在美国本土生产耐克鞋？
案例三
三菱风光不再
日本的三菱集团主要有13家特大型下属企业，包括：排名日本前几位的大银行东京三菱银行，日本第四大汽车制造商三菱汽车，以及三菱重工、三菱化工、三菱电机等，整个三菱集团年营业额达4000亿美元，约占日本国民生产总值的8%。
但是，进入20世纪90年代以来，三菱集团下属公司普遍不景气，亏损相当严重。
三菱电机1999年亏损3.3亿美元；三菱化工和三菱原料也各亏损近2亿美元。
如果加上前些年的债务，整个三菱集团的总债务高达1320亿美元。
1999年，三菱下属的三菱石油公司与日本石油公司合并。
整个三菱集团似乎正面临着四分五裂的危机，此种经营状况让世人震惊，因为三菱一直是日本最大的财团之一。
纵观三菱集团的发展历史可以看出，导致三菱出现经营危机的原因有：
1、资本扩张过快。
三菱集团在20世纪80年代曾大肆扩张资本，如买下著名的美国加州银行等。
当时的资本扩张主要由三菱银行等集团内银行提供资本，随着经营效益的日益下降，资本扩张不仅没有带来好处，反而造成资本积压，最终连集团内银行也受到严重拖累，连累到整个集团都不景气。
2、过于强调市场占有率。
三菱集团过于强调市场占有率，而忽视企业的赢利能力。
在美国，企业赢利率低于15%便被视为效益不佳；在欧洲，最低赢利率也为10%。
而三菱集团下属骨干企业资金赢利率一般为4%，这样低的赢利率使三菱大量投资回收缓慢，资金由此沉淀，赢利率还不及贷款率，更使这些企业亏本经营，造成恶性循环。
3、忽视技术革新。
三菱的一些公司不够注意技术革新，而将注意力集中在垄断市场上，特别是不注意信息技术的发展变化，当今世界电子市场已普遍采用微软的软件和英特尔晶片，而三菱仍然停留在自己的电脑科技水平上，仍坚持采用自己的电脑设备。
4、协作精神不复存在。
过去的三菱集团下属的公司讲究团结协作，集团内各公司、各银行一旦遇到危机，他们往往会聚在一起，共商大计，但现在这种协作精神已不复存在。
目前，三菱集团正为扭转亏损局面而奋力挣扎，想尽办法争取早日复兴。
结果将会怎样，让我们拭目以待吧！
思考：
1、从战略管理的角度，对比三菱公司和克莱斯勒公司，艾柯卡的成功经验是否适用于三菱集团公司？
2、三菱集团公司是否可以采用紧缩战略？为什么？是否还有其他的战略可供选择？
3、三菱集团公司的战略发展前景如何？谈谈你的构想。
案例四
紧缩战略使克莱斯勒起死回生
李.艾柯卡这位美国著名的企业家，曾担任美国福特汽车公司的总裁，后又担任美国克莱斯勒公司总裁，他使克莱斯勒公司起死回生的业绩，使他成为一位传奇式的人物。
20世纪70年代末，持续数年的经济衰退使美国的汽车制造业蒙受沉重打击，其中受挫最甚的当属克莱斯勒公司，在1978年到1981年这三年内共亏损36亿美元，创下美国历史上企业亏损的最高纪录。
在艾柯卡上任的1978年11月2日，季度亏损就达1.6亿美元。
面对这个美国第三大汽车制造公司，艾柯卡实施了全面收缩战略：关闭该公司52个工厂中的16个，合并4个；拍卖海外设备以及无关紧要的企业以筹备现金；辞退50%的员工从而减少6亿美元的薪金支出；从产品线中撤掉那些无利可图的产品或业务；更改运输路线，缩短装配时间，将7万多种配件综合为4万种，大大减少了加工程序。
这一系列的改革措施为克莱斯勒公司东山再起赢得了喘息之机。
1980年，公司的盈亏平衡点的产量是230万辆整车，三年后降到110万辆。
1982年，公司开始扭亏并略有盈余；1983年赢利9.25亿美元；1984年赢利达17.7亿美元。
摆脱了连续四年亏损的噩梦，奇迹般的从死亡线上挣扎过来。
艾柯卡临危受命，妙手回春，成为美国企业史上的英雄。
思考：
1、一般的讲，紧缩战略被认为是一种缺乏吸引力的战略，而艾柯卡使用得非常成功，原因何在？
2、我国的一些大中型企业，尤其是国有企业普遍呈现出产品积压、经营管理不善、设备利用率不高、经济效益低、职工积极性不高的现象，是否可以采用紧缩战略？
3、艾柯卡的成功经验有哪些地方值得我们借鉴？。
