六西格玛方法在物流企业质量管理中的应用

谢在玉：六西格玛方法在物流企业质量管理中的应用　研究与探讨　ｄｏｉ：ｌＯ．３９６９４．ｉｓｓｎ．１００５－１５２Ｘ．２０１０．０５．０１２　六西格玛方法在物流企业质量管理中的应用　谢在玉　（鲁东大学　交通学院，山东　烟台　２６４０２５）　【摘　要】六西格玛方法是一种全新的质量改进与质量突破方法。通过分析物流企业的现状并结合中远物流集团的具体案例，　明确提出了物流企业实施六西格玛方法应具备的条件及步骤。　【关键词】六西格玛方法；物流企业；流程改进　【中图分类号】Ｆ２７Ｏ．５　【文献标识码】Ａ　【文章编号】１０ｏ５—１５２ｘ（２０１Ｏ）Ｏ５—０ｏ３７－ｏ３　Ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ　ｏｆ　Ｓｉｘ　Ｓｉｇｍａ　ｉｎ　ｔｈｅ　Ｑｕａｌｉｔｙ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ＸＩＥ　Ｚａｉ—ｙｕ　（Ｓｃｈｏｏｌ　ｏｆ　Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓ，Ｌｕｄｏｎｇ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｙａｎｔａｌ　２６４０２５，Ｃｈｉｎａ）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｓｉｘ　ｓｉｇｍａ　ｉｓ　ａ　ｂｒａｎｄ　ｎｅｗ　ｍｅｔｈｏｄ　ｏｆ　ｑｕａｌｉｔｙ　ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ　ａｎｄ　ｂｒｅａｋｔｈｒｏｕｇｈ．Ｔｈｅ　ｐａｐｅｒ，ａｆｔｅｒ　ａｎａｌｙｚｉｎｇ　ｔｈｅ　ｃｕｒｒｅｎｔ　ｓｉｔｕａｔｉｏｎ　ｏｆ　ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ｔｈｒｏｕｇｈ　ａ　ｃａｓｅ　ｓｔｕｄｙ　ｏｆ　ｔｈｅ　ＣＯＳＣＯ　Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ　Ｇｒｏｕｐ，ｅｘｐｌｉｃｉｔｌｙ　ｐｕｔｓ　ｆｏｒｔｈ　ｔｈｅ　ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ　ｏｎ　ｔｈｅ　ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ｔｏ　ｉｍｐｌｅｍｅｎｔ　ｔｈｅ　ｓｉｘ　ｓｉｇｍａ　ｍｅｔｈｏｄ　ａｎｄ　ｔｈｅ　ｓｔｅｐｓ　ｏｆ　ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ・　．　Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｓｉｘ　ｓｉｇｍａ；ｌｏｓｉｓｔｉｅｓ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；ｐｒｏｃｅｓｓ　ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　１　六西格玛的定义与计算　六西格玛方法是一项以数据为基础，追求几乎完美的质　量管理的方法。它通过对企业进行业务流程再造和流程改善，　从而使缺陷率减少到每百万次机会中只有３．４次缺陷。六西格　玛方法作为一种全新的企业管理理论和方法，２０世纪９０年代　诞生于摩托罗拉公司，它为摩托罗拉公司带来的结果是：高品　质、高收益和成长为行业领袖。我国企业也纷纷效仿，２００１年　通信行业的旗舰一中兴通讯，全面引进六西格玛管理，学习国　外企业的经验，取得了明显的改进和收益，显示了六西格玛　管理在我国企业应用的巨大潜力。这种方法目前在我国工业　企业中首先得到应用，而在物流企业中的应用还处于起步阶　段。　１．１六西格玛的定义　六西格玛是关于产品或服务业绩的一个统计量。西格玛　是希腊字母叮的中文译音，在统计学上，其含义是标准差，用　来反映一组数据的偏差程度和离散程度【１１。在生产或经营活动　【收稿日期］２０１０－０１－２１　【基金项目】鲁东大学学科建设经费资助项目　【作者简介】谢在玉，女，副教授，工程硕士，研究方向：汽车电器。　中，西格玛被用来定量描述质量波动，可以表示出有多少数据　落在质量要求或用户需求的范围内。六西格玛意味着差错率　为百万分之三点四（即３．４ｐｐｍ）。从统计意义上讲，一个过程具　有六西格玛能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离　为６倍标准差，此时过程波动减小，每１００万仅有３．４落入规　格限以外。因此，　越大，表示数据越分散；盯越小，表示数据　越集中。六西格玛管理常采用“盯尺度式”来衡量绩效，盯的　值越小反映质量水平越高。　１．２西格玛的计算　我们常用下面的计算公式表示仃的大小：　ｘ．一样本观测值　又一样本平均值　１１一样本容量　在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平ｚ作为满足顾　客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相　一

３７　研究与探讨　物流技术２０１０年３月刊（总第２１２期）　对于顾客要求的偏离程度考虑进来。　ｚ有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差　ｚ与顾客要求的上限（ＵＳＬ）和下限（ＬＳＬ）的关系来表达，其公　式为：　Ｚ：：—ＵＳＬ－—ＬＳＬ　２　（２）　达到六西格玛水平是指ｚ等于６。如果用我们熟悉的正态　分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值　附近。它们满足顾客要求的能力很强。而３西格玛水平则波动　较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。　＼　６（　，　、　、　【　，　ｔＪ　‘’　ｆｔ　』　－　【＇　ｌｌ１　’　‘’：：　，　ｒ　｛　、　、　－‘　、　＼　，，／　、　一一　／／　、一　Ｆ　“ｈｉ．ｆｉｅ　ｆ　图１波动３西格玛水平与６西格玛水平的比较　ｚ还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ｐｐｍ）来表　示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与　西格玛水平是～对应的（如图１所示）。根据这个规律，我们　可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平ｚ，并以此　考察过程满足顾客要求的能力。通常，六西格玛水平所代表的　过程缺陷率为３．４ｐｐｍ（如图２所示）。　ｆ谤　：　赢赤　。相　；　中　Ｉ　

ｌ　Ｌ】ＳＬ｝　．Ｌ————＿＿ｊ　图２缺陷率与西格玛水平的估算　２六西格玛方法在物流企业中应用　２．１　六西格玛方法在物流企业中应用的范围　六西格玛的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发　展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级　的大公司，六西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花；对　于正处于变革中的企业，六西格玛是助推器，可以让公司尽快　步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头　疼的企业，六西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换　一３８　血。　中国的物流企业在中国加入　后，必将面临日益激烈　的来自全球的竞争。同时信息化的飞速发展将从根本上改变　经济的组织结构和消费行为，如何在这种薪的经济环境中生　存、成长、壮大是对每一个物流人的挑战。六西格玛，由于其严　谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管　理思想，对于中国物流企业建立卓越的管理体系，获取并保持　在国际市场上的竞争优势，提供了一个非常有效的管理思想。　现在，甚至一些中小型物流企业也开始运用六西格玛工具来　提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争　力奠定坚实的基础。　２．２六西格玛方法在物流企业中应用的条件　物流企业在实施六西格玛方法之前需要慎重考虑以下几　点：　第一，领导者与支持者。领导者必须了解六西格玛对于企　业的利益，以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革　充满信心。　第二，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公　司文化进行冲击，物流企业领导者要充分考虑是保留现有文　化稳定发展还是进行改变。　第三，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，　大方向错误，那么不管怎么导人六西格玛都是极坏的后果。　第四，要考虑成本和企业的财政状况。在实行六西格玛　时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目，看能　不能带来一个收益。　第五，公司状态处于不断变化的企业以及当前正在进行　变革的企业。员工此时已不堪重负，厌恶改变。不管是六西格　玛还是八西格玛，他们一概采取抵制的态度。因此，变革要为　目标而变革，而不是为变革而变革。　第六，管理变革的能力。指企业对变革的管理控制能力不　足。企业要考虑过去是否有过变革活动，效果如何？对于变革　的目标是否清楚？是否预先考虑控制变革的措施，使变革走向　目标，而不是不了了之。　２．３六西格玛方法在物流企业中的实施步骤　六西格玛管理的改进有两种途径：一是渐进式改进，即对　现有过程进行持续性改进；二是突破式改进，即对现有过程进　行变革性改进。渐进式改进采用的是六西格玛管理的过程改　进模式一ＤＭＡＩＣ（定义Ｄｅｆｉｎｅ、测量Ｍｅａｓｒｕｅ、分析Ａｎａｌｙｚｅ、改　进Ｉｎｗｏｖｅ、控制Ｃｏｎｔｕｏ１）。突破式改进采用的是过程设计模　式一ＤＭＡＤＶ（定义Ｄｅｆｉｎｅ、测量Ｍｅａｓｒｕｅ、分析Ａｎａｌｙｚｅ、Ｄｅｓｉｇｎ、　验证Ｖｅｒｉｆｙ）。ＤＭＡＩＣ是六西格玛改进中最常用的模式。根据　ＤＭＡＩＣ的原则，推动六西格玛取得事半功倍的效果可采用如　下步骤：　（１）Ｄｅｆｉｎｅ一定义所有关键流程。一个公司的流程或许有　很多，推行六西格玛就是要挑出那些影响质量、可靠度绩效、　客户满意度的关键流程，这一步如选错，所有六西格玛的推行　活动最终将注定失败。

　谢在玉：六西格玛方法在物流企业质量管理中的应用　研究与探讨　（２）Ｍｅａｓｕｒｅ一建立过程控制测量平台。六西格玛的精神　在持续改善，既然改善是重心，那么任何拉动六西格玛的公司　就一定要先搞清楚哪些质量必须优先改善以及改善前后成效　如何。为了理清这些问题，首先必须建立一个可持续追踪产品　质量绩效的测量平台一《质量（Ｑ）过程能力汇总表》。　（３）Ａｎａｌｙｚｅ一改善问题分析。依据《过程能力汇总表》，初　步判定每一个产品质量问题应归属在哪一类，然后根据问题　类型加以改进。　（４）Ｉｍｐｒｏｖｅ一推动改善活动。当每一问题经过分析与确　认之后，即可指定负责人并挑选有适当改善专长的黑带成立　六西格玛改善项目小组。在项目小组中，负责人通常是部门的　主管（资源拥有者），而黑带则是六西格玛项目执行者（解决问题　专家），两者充分配合，才能加速６西格玛项目的改善成效。　（５）Ｃｏｎｔｒｏｌ一促成精益求精。在六西格玛的作法中最可能　产生歧义的字就是Ｃｏｎｔｒｏｌ，因为凭直觉易将Ｃｏｎｔｒｏｌ解释成控　制，其实６西格玛是一个长期的改善方案，因此ＧＥ（美国通用　电器公司）在推动６西格玛时，就已将Ｃｏｎｔｒｏｌ的意思引导到更　积极而富有前瞻的方向一“促成精益求精”。在６西格玛项目　实施过程中，需要对项目进行定期的阶段评审。　企业的高层领导、六西格玛倡导人、项目出资人等参加项　目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。项　目实施完成后要对实施效果进行评价，项目效果的评价分为　两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完　成。二是间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提　高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。　最后建立属于自己的六西格玛管理模式，要建立共享学　习机制，定期开展六西格玛项目交流，构建学习的信息平台，　编写内部培训教材，培养黑带，将六西格玛推广工作Ｅｔ常化并　鼓励企业的黑带、绿带参与国内外六西格玛交流。　３六西格玛方法在物流企业中应用的案例分析　中国本土企业是在２００２年左右开始运用六西格玛方法　的，这一批企业包括中远、哈飞、宝钢等。在中国国内，较早接　触六西格玛理论的物流企业当属中远集团，它们也是行内运　作比较成功的案例，我们就在此借助中远的成功经验，探讨六　西格玛管理在中国物流行业的运作前景。中远实施六西格玛　的思路和ＧＥ有别，后者基于项目的全员参与，而前者是自上　而下在日常工作中实施六西格玛化。中远把所有决策流程按　照六西格玛的方法做好，要求日常工作全部要用六西格玛去　解决问题，包括开会、考虑问题等都要用这种方式。同时培训　一批黑带，在各自的部门的日常管理中实施不同的项目。ＧＥ　有两点让中远仰慕不已：一是成功的多元化战略；另一个是卓　越的精细化管理。中远跟ＧＥ一样产业分布繁杂：除了主业物　流，还涉足贸易、地产、金融等，旗下有２０多个子公司。它和　ＧＥ一样都是多元化，但在管理方面，中远和ＧＥ差距很大。　２０００年中远开始推行六西格玛方法。具体做法如下：　（１）日常工作六西格玛化。这种自上而下，并不是通常意义　上由高层领导来推动，而是指中远先在宏观层面上把六西格　玛的框架搭建好，把黑带培养出来，将项目变成黑带们考虑的　问题，然后将六西格玛变成日常工作。中远已经在集团层面做　了两个项目：２００２年内部交易集团利益整体最大化和经济活　动分析。前者着眼于梳理流程，减少内部交易成本，后者着力　形成很好的经营、管理分析体系。目前，中远正在做“单证质量　控制”项目，这个项目主要针对物流业务。中远在物流方面和　货主之间的联系主要靠单证，单证质量的好坏将关系到客户　的整个作业流程和供应链，直接影响到客户的满意度。　整个单证项目分三期，先是单证中心运营的质量提高，接　着是改造系统使用的状况，最后是将单证质量用ＩＴ的方法固　化。即项目完成落实到ＩＴ技术。　在单证差错率的项目方面，Ｘ（六西格玛里面的输入）很　多，影响因素很多。如以往，很多单证都在星期五输入，工作人　员焦头烂额，而工作疲劳度直接影响到差错率。中远后来通过　做项目调整了工作时间安排，将人员错开，避免员工闲时无　事，忙时特别紧张的情况。　（２）战略评估推动实施。决策机制非常重要，比如采购方　面，中远建立了自己的决策指数，如做某个项目，销售收入能　够实现怎样的增长、利润如何、流动资金有多少、怎么改善、顾　客满意度怎样等，得出总的效率评估。此外还有失效模式的分　析，风险评估。每个项目都这样进行比较。项目评估之后再选　择实施的项目。　．　４结语　总之，六西格玛方法，由于其严谨的方法和实施步骤以及　面向最终用户建立营运体系的管理思想，对于物流企业建立　卓越的管理体系，获取并保持竞争优势，提供了一种非常有效　的管理思想和实践方法。六西格玛方法的核心是降低缺陷率、　降低成本，实现效益的最大化，提高顾客的满意度。　【参考文献】　【１】（美）彼得ｓ・潘德０％ｎｄｅＰｓ），罗伯特・纽曼（ＮｅｕｍａｎＲ），罗兰Ｒ・卡瓦　纳（Ｃａｖａｎａｇｈ　Ｒ　Ｒ１．六西格玛管理法一追求卓越的阶梯［ＭＩ．北京：机　械＿Ｔ业出版社，２００１．　【２】何晓群．六西格玛及其导入指南【Ｍ　Ｅ京：中国人民大学出版社，２００３　【３］３：２海质量管理科学研究院．六西格玛成功实践：实例荟萃【Ｍ】．北京：　中国标准出版社，２００２．　ｆ４】上海质量管理科学研究院．六西格玛自由论坛：论文汇编【Ｍ】．北京：　中国标准出版社，２００２．　【５Ⅱ：海质量管理科学研究院．六西格玛质量之旅：管理者读本［Ｍ】．北　京：中国标准出版社，２００２．　一３９—