六西格玛在物流企业管理中的应用

6西格玛管理在我国蔬菜冷链物流企业中的应用 [复制链接]

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发表于 2010-9-26 11:56:17 |只看该作者 |倒序浏览 |推荐到门户首页

摘 要：随着市场竞争的日益激烈和全球金融危机的广泛影响，农产品冷链物流再一次被列为2010年农产品市场建设工作的重中之重。从研究中发现，冷链物流行业越来越多地转向关注顾客满意度和产品过程管理。通过对6西格玛管理方法的阐述，深入分析我国蔬菜冷链物流中所存在的问题，提出具有前瞻性的理论方法——将6西格玛管理方法应用于我国的蔬菜冷链物流行业，达到降低我国蔬菜冷链物流企业成本、提升市场竞争力的目的，同时也有效取得了经济效益和社会效益。 关键词：6西格玛，6西格玛管理，蔬菜冷链物流

在日益激烈的市场竞争和全球金融危机影响的环境之下，我国蔬菜冷链物流受到巨大的冲击和挑战，此时国家已经逐渐意识到农产品冷链物流的重要性。如何提升过程的质量，以提升顾客的满意度，从而成为我国蔬菜冷链物流企业必须思考的首要问题。而6西格玛管理作为一种管理哲学和管理战略，在满足顾客需求以及提高企业经营绩效方面，具有其独到之处，是提高我国蔬菜冷链物流企业市场竞争力的战略选择。

一、6西格玛管理方法的概述

Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ＆Ｅｃｏｎｏｍｙ　ｉｎ　Ａｒｅａｓ　ｏｆ　Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓ（ＴＥＡＣ）　：　终景　蔫　

鼷格　奠　供　键　应甩　

●刘立存，吴琼（中南大学交通运输工程学院物流工程专业，长沙４１ｏｏ７５）　

【摘要】纵观质量管理演变的历史，通过论述六西格玛管理和其它绩　效改进工具比较的特点＋介绍了什么是六西格玛管理．以厦它的重要　性和产生的必要性　并述评了六西格玛管理的基本方法和思　路——ＤＭＡＩＣ。最后通过一个六西格玛项目——供应链物流改善项　目案例，介绍了如何在供应链管理中实施六西格玛项目以厦个人在　此项目中的认识。　【关键词】六西格玛（６仃）：ＤＭＡＩＣ方法：缺陷：西格玛水平　【中图分类号】Ｆ２５３．４　【文献标识码】Ａ　【文章编号】１００８—５６９６一（２００６）０３—０１１９－０３　

１六西格玛概述　六个西珞玛是阿拉伯数字６加上希腊字母盯（西格玛）。　是　个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准　差的含义，而被赋予了更新的内容。六西格玛意味着差错率　为百万分之三点四（即３．４ｐｐｍ）。从统计意义上讲，一个过程　具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上　下限线的距离为６倍标准差，此时过程波动减小，每１００万　仅有３．４落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，　的数　最越多，质量就越好。　’　我们常用下面的计算公式表示ｏｒ的大小：　

式中　为样本观测值；　为样本平均值；ｎ为样本容量。　在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Ｚ作为满足顾　客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值　相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。　六西格玛用ｚ值来衡量我们的产品或服务的质量水平　ｚ值是规范的上限（或下限）与均值之间所包含的标准差的　个数。当Ｚ值达到６时，每百万次机会中出现缺陷的个数为　３．４，这被认为是完美的流程或服务，也是我们追求的目标。　六西格玛随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形　产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到　周期时间的缩短，从资产使用率的提高到销售队伍效率的改　进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内　部到放眼整个供应链……六西格玛已经成功地应用于不同　行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质　量的范围，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争　优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的　投稿日期：２００５－１１－２６　作者简介：刘立存（１９８０－），男，湖南邵阳人。硕士研究生，主要从：　物　流管理研究；昊琼（１９７９一）．女，硕士研究生，主要从事交通运输管理与　规划研究　共同语言。　２六西格玛改进（ＤＭＡＩＣ）过程　六西格玛过程即围绕Ｙ＝ｆ（ｘ）的方程式进行展开，它分　六西格玛改进（ＤＭＡＩＣ）和六西格玛设计（ＤＦＳＳ），它是系统　地解决问题的方法和工具。目前六西格玛改进（ＤＭＡＩＣ）的　项目占８５％，当六西格玛改进（ＤＭＡＩＣ）没有什么空问的时　候（ＳＩＧＭＡ＞４．８），可以用六西格玛设计（ＤＦＳＳ）。　在对现有流程进行改进的时候我们通常使用六西格玛　改进（ＤＭＡＩＣ），即界定、测量、分析、改进、控制。本文主要介　绍内容为六西格玛改进（ＤＭＡＩＣ）。　第一步，界定（Ｄｅｆｉｎｅ）。　界定阶段，从整体上而言，是六西格玛项目ＤＭＡＩＣ过　程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。在界定阶段　团队关注的主要是Ｙ＝ｆ（ｘ）的Ｙ，界定阶段的内容包含如下　五方面的工作：项目组织图（ＰＲＯＪＥＣＴ　ＣＨＡＲＴ）；风险管理　（ＢＲＭ：ＢＵＳＩＮＥＳＳ　ＲＩＳＫ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ）；文件和过程程　序的准各；识别顾客：团队建设。　第二步，评估／１Ｕ量（Ｍｅａｓｕｒｅ）。　测量阶段关注的是Ｙ＝Ｆ（ｘ）中的ｘ因子，它有两个主要　目的：一是收集数据，确认问题和机会并进行量化：二是梳理　数据，为查找原因提供线索。　在评估阶段的注意事项：要保持产出评估量和流程／投　入评估量之间的平衡，保证你正在追踪方案对顾客和最终产　品／服务的影响；要使用一些评估量缩小问题的范围，尽力找　出问题中最显著的因素或导致问题产生的原因：要预期你今　后想分析什么对象；不要做太多的事情，即使你想使分析措　施上一个台阶，也千万不要太急于求成，马上对许多事情进　行评估；不要在实施评估措施的过程中忽略…些关键步骤，　花一定的时间对评估对象进行切实可行的定义。　第三步，分析（Ａｎａｌｙｚｅ）。　分析阶段关注的是Ｙ＝Ｆ（ｘ）的Ｆ关系，它是ＤＭＡＩＣ各　个阶段中最难以“预见”的阶段。项目团队所使用的方法将在　很大程度上取决于所涉及的问题与数据的特点。六西格玛团　队认真研究相关的数据资料，增强对过程和问题的理解，并　且在此基础上，通过分析来寻找‘问题根源”。有时，造成问题　的基本原因是一目了然，团队很快就完成了分析工作。　ＤＭＡＩＣ解决问题的方式就是综合考虑各种类型的囚素，不　要让偏见或经验左右团队判断。　在分析阶段，要详细阐述因果假设，并要持怀疑的态度　对待因果关系；要运用常识和创造力建立因果假设；运用数　据来检验其推测的根本原因；分析假设不要太细，也不要分　析不足。　第四步，改进（Ｉｍｐｒｏｖｅ）。　改进阶段重点关注的是Ｙ的最佳值以及ｘ的最理想组　Ｉ　１１９　Ｉ　

２０１４年第４期　梅山科技　・５９・　

六西格玛在物流企业中的应用　

邢烁吴英辉　（梅山钢铁公司运输部南京２１００３９）　

摘要：为了给客户提供更快、更优质的运输物流服务，提高客户满意度，最大限度地降低　公司物流运营成本，物流企业也逐步引入了六西格玛精益管理。以《提高码头门机效率》六西　

格玛项目为例，利用六西格玛工具，寻找影响码头门机作业效率的因素，并分别进行了改善，从　而实现了作业效率的显著提升。　

关键词：６盯；作业效率；流程；物流服务　

Ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ　ｏｆ　６ｖｒ　ｉｎ　Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　

Ｘ　ｇ　Ｓｈｕｏ　Ｗｕ　Ｙｉｎｇｈｕｉ　（Ｔｒａｎｓｐｏｒｔａｔｉｏｎ　Ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ　ｏｆ　Ｍｅｉｓｈａｎ　Ｉｒｏｎ＆Ｓｔｅｅｌ　Ｃｏ．，Ｎａｎｊｉｎｇ　２１００３９）　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｓｉｘ　ｓｉｇｍａ；ｏｐｅｒａｔｉｏｎ　ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ；ｐｒｏｃｅｓｓ；ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ　ｓｅｒｖｉｃｅ　

六西格玛管理不仅仅是一种管理方法和管　

理工具，更是一种全新的管理理念。尽管最初大　多应用在产品质量的改进方面，相对物流服务方　面较少，但随着管理理念的推广，六西格玛的应用　领域已普及到大部分的企业中。物流企业应用六　西格玛管理，依托其数理统计工具，对物流流程进　

行了分析，以客户需求为中心，持续改善流程，达　到在提供客户满意服务的同时，力争消除供应链　

网络中的浪费及不增值行为，并在这个过程中，培　养了一批创新型人才和物流团队，从而不断地提　升了企业的竞争实力　Ｊ。　

１　码头门机效率存在问题　

１．１码头情况概述　自２０１２年始，梅钢公司钢铁产能大幅提升，　

对应的大宗原燃料进厂增加，特别是废钢、铁精　矿等作业量也在增加，因此对于运翔码头而言，　

在并入原料码头后，需要尽可能地配合承担原　燃料进厂的卸船工作。但在现有的人员及设备　

条件下，按照传统的模式将会较难满足顾客的　需求，且资源较难发挥综合应用能力，而一味地　

六西格玛管理在企业业务流程再造中的应用研究

[摘要]基于六西格玛管理法的业务流程再造（ss-bpr）的基本思想和实施框架，对实施框架的愿景构想、流程评价、流程构造和流程转换四个阶段进行了详细阐述，并对modern公司的座椅供货流程进行了ss-bpr实例分析，验证了ss-bpr的可行性。

[关键词]六西格玛 流程 再造

基于六西格玛管理法的业务流程再造(ss-brp)是一种以规范化设计和细致的执行企业端到端的卓越业务流程为中心，以提高企业绩效、获得企业持续竞争优势为目的系统化方法。ss-bpr分为四个阶段：愿景构想、流程评价、流程构造和流程转换。其中，愿景构想是指借鉴六西格玛管理法的理念，企业要建立符合企业发战略规划的建立明晰的ss-bpr愿景，实现流程运行的西格玛水准的绩效；流程评价是指以西格玛水平为基础，进行标杆瞄准和绩效目标确定，对公司同标杆对象之间的差距有个清晰的量化的了解，并对绩效目标设定有了明确的方向；流程构造是指进行流程构造优先级排序，从而保证ss-bpr的一次成功率；流程转换是指在仿真和试验的基础上，借助于过程决策程序图法制定转换方案，精心组织、细心准备、全面统筹，实现新旧流程地平滑过渡，为企业持续的ss-bpr打下基础，形成ss-bpr的循环。下文对modern公司的座椅供货流程进行了ss-bpr实例分析，验证了ss-bpr的可行性。

1 modern公司座椅供货流程的ss-bpr的项目背景

modern公司是国内某汽车集团下属专业从事汽车座椅开发、设计、生产的企业，公司现在的主要业务是开发和生产制造汽车座椅总成及其零部件，主要产品包括汽车座椅总成、座椅面套、座椅传动装置、座椅滑道等。公司在确定全面推行六西格玛管理的战略，结合企业的业务流程重组基础，根据企业内外的实际情况，对企业流程进行了革新，进一步压缩成本，提升质量，提高顾客满意度，保持竞争优势。

modern公司svw座椅总装厂于2004年底开始向某汽车公司供货，并按照顾客的要求，采用中转仓库集散式的总成送货方式。modern公司供货流程虽然在实际中平稳运行，但己经深入企业dna的业务流程重组理念以及企业面临的成本压力使得企业管理层决定寻找该流程进一步提升的机会，以适应汽车配件市场越来越激烈的竞争环境。下面结合ss-brp的实施框架对该项目进行分析。