下载文档原格式
企业运用组织诊断工具的实际应用
组织诊断工具是帮助企业分析和评估组织的效能和问题的工具。
以下是一些企业运用组织诊断工具的实际应用案例：
1. SWOT 分析：企业可以通过分析自身的优势、劣势、机会
和威胁来评估自己在市场中的竞争优势，并制定相应的战略计划。
2. 360度反馈：企业可以通过向员工、客户和合作伙伴收集匿
名反馈来了解自己的绩效和改进领域。
这种反馈可以帮助企业识别和解决潜在的问题，并提高组织的效能。
3. 意见领袖访谈：企业可以通过与组织内的意见领袖进行深入访谈，了解他们对组织文化、领导力和团队合作等方面的看法。
这些访谈可以帮助企业识别并解决潜在的组织问题。
4. 组织文化评估：企业可以通过进行员工调查和访谈来了解组织的文化特征，如价值观、信念和行为模式。
这可以帮助企业确定文化的优点和缺点，并制定相应的改进计划。
5. 组织结构分析：企业可以通过评估其组织结构的适应性和效率来确定是否需要进行重组或调整。
这涉及到对岗位职责、沟通渠道和决策层级等方面的分析。
综上所述，企业可以运用组织诊断工具来评估自身的优势、问题和改进领域，并根据评估结果制定相应的战略和改进计划。
这有助于提高组织的效能和竞争力。
组织诊断工具表单（附件）目录一、附1：资料清单 (1)二、附2：问卷设计 (6)三、附3：诊断重点或要点 (15)四、附4：病因、表现形式、医治的药方 (15)五、附5：案例分析 (23)一、附1：资料清单1.企业经营组织结构图；2.职位说明书；3.职员考核表；4.企业系统图；5.企业有关经营组织的会议记录；6.职员履历。
要对企业进行组织管理的诊断，就必须首先对企业的管理状况进行详细而周密的了解，这其中，最主要的资料主要是企业管理体制现状的调查和分析，以下是具体的情况：1.企业内部状况资料调查调查主要内容如下：1)企业概况调查企业概况是最简洁地了解企业，其内容包括：本企业全名称，企业所从事的行业和主要产品，资本总额和产权结构，隶属关系，本部所在地；总资产，总销售额，利润水平，员工人数，在行业地位；企业发展沿革和主要特点；主要领导人的主要经历等。
2)企业组织结构和职责组织结构，可用其现行组织结构图表示。
组织结构图绘制的时候，应分别将投资者、经营者和执行者之间的领导关系表示出来；一般从上到下绘制，有领导关系的岗位或部门之间，用线段连接起来，没有领导关系的不用连线，注意区分业务部门和参谋部门。
对上述各个机构（或部门或公司）的目标责任和主要工作内容，按表一要求填写。
表中“目标责任”指本部门最终对组织所承担的义务；“主要工作内容”指本部门目前所做的主要工作内容；“运行评价”指本部门目前实际是否按此规定运行的。
其评价可分为：“A”——较好按此运行，“B”——基本按此运行，“C”——基本未按此运行三类。
表一：部门职责调查表编号部门名称主要工作内容人数运行评价总数领导调查者：年月日3)产权结构、核算关系和地理位置分布对于具有子公司和分公司的企业，在进行管理组织设计时，需要了解其所属部门（或公司）的隶属关系、产权特性、法律地位、核算中心、总资产、控股比例、员工总数、总资产、地理位置等情况。
其调查表格参见表二。
表中：“部门名称”包括本公司和本公司所属的各个业务部门（或公司）；“隶属上级”指直接领导本部门的上级单位；“产权特性”包括上市股份公司，独资子公司，分公司，控股子公司，参股子公司，上级非独立的业务部门等；“法律地位”包括独立法人单位，非独立的委托法人单位，非独立的委托法人单位，非独立法人单位；“核算中心”指投资中心，利润中心，成本中心，费用中心；“控股比%”指在本部门的总资产里其上级所占比例；“地理位置”指以本公司为圆心的距离，并指明行政区域名称。
组织发展四大重要诊断工具如果一种模型能帮助我们认清现实，那么它就是有效的，韦斯伯的模型就恰好满足这一条件。
韦斯伯将他的模型比喻成雷达屏幕，上面的“光点”告诉我们组织的重点，好事情和坏事情。
就像空中交管使用的雷达一样，我们也必须将注意力主要集中在整个屏幕，而不是单独的光点。
每个组织都处在特定的环境中，正如图中的箭头所示，受到环境的影响，同时也影响着环境的不同方面。
在韦斯伯的模型中，组织由六个盒子表示：目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导。
韦斯伯相信，对于每个盒子，都要通过正式和非正式的系统对客户组织进行诊断，任何组织诊断的一个关键点都是组织正式的表现和非正式的规则之间的差距。
正式的表现，例如组织结构图（结构的盒子）；非正式的规则，例如如何真正行使权力。
这种差距越大，组织功能可能就越不起作用。
韦斯伯为六个盒子中的每一个都提供了关键的诊断问题。
对于目的盒子，最重要的两个因素是目标明确和目标一致。
日标明确是要组织成员都清楚组织的使命和目的，目标一致是要人们都支持组织的这目的。
对于结构，主要问题是目的和支撑实现目的的内部结构是否匹配。
至于关系，韦斯伯认为有三种类型最重要：个人之间的关系行使不同职能的部门之间的关系，以及人们和他们工作的性质和需求之间的关系。
他还强调，组织发展顾问应该“首先为需要的相互依赖诊断，然后是为关系质量诊断，最后是为冲突管理的方式诊断”。
在评估奖励盒子的光点时，顾问应该诊断组织正式的奖励（补偿方案、激励机制等）和组织成员期望的奖励和惩罚之间的相同点和不同点。
韦斯伯将领导盒子放在中间，因为它相信领导的一个重要工作就是观察其他盒子的光点，并让它们维持平衡。
为了帮助组织发展顾问诊断领导盒子，韦斯伯提到了几年前赛兹尼克（Selznick）的一本很重要的书，引用了四个最重要的领导人物。
赛兹尼克认为，顾问应该评估组织的领导在以下方面做得怎么样：（1）定义目的；（2）在计划中体现目的；（3）维护组织的完整；（4）对于内部斗争，要维持秩序。
组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技
能)
如今，组织竞争力变得越来越强。
组织的力量源于多个方面，如组织文化、组织架构和流程等。
只有有效地诊断组织，才能帮助组织选择正确的发展方式，支持业务全面提升，推动企业可持续长期健康发展。
因此，对于组织发展实践者而言，认清组织并识别组织能力是一个复杂的过程。
他们需要全面理解组织战略、经营策略、组织结构和形态、组织管理流程等。
同时，他们还需要掌握OD必备的诊断能力，将调查分析的结果转化成具体且可执行的方法。
___老师提出以下模块建议：
模块一：破解组织诊断与组织评估
在这个模块中，我们将介绍组织诊断的本质和写在诊断前的注意事项。
我们还将讨论四个分析步骤，包括组织变革问题、组织效能问题、组织发展问题和组织设计问题。
模块二：组织诊断流行工具
在这个模块中，我们将介绍一些流行的组织诊断工具。
这些工具包括组织能力杨三角、六个盒子、7S模型、组织健康
问卷和BLM模型。
我们将详细讨论每个工具的方法和实操，
以帮助组织发展实践者掌握诊断能力。
模块三：7大模式组织诊断的建模技能
在这个模块中，我们将介绍7大模式组织诊断的建模技能。
这些模式包括组织指标诊断、定义组织模型、建立评估流程和为管理改进提供领导力支持。
我们将详细讨论每个模式的方法和衡量方式，以帮助组织发展实践者建立有效的评估流程。
总之，这三个模块将帮助组织发展实践者全面掌握组织诊断的技能，提高组织的竞争力，实现可持续长期健康发展。
4种组织诊断工具组织诊断对 HRBP 来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的 7S 模型7S 模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J ·彼得斯Robert）和 H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62 家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，包括IBM 、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S 模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S 模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure) 、制度(System) 、风格 (Style) 、员工 (Staff) 、技能 (Skill) 、战略 (Strategy) 、共同价值观(Shared Value) 。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S 模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S 模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮助管理者更清晰地识别问题，7S模型有明晰的问题清单和要素矩阵。
管理者可以运用7S模型分析组织的现状以及未来希望达到的水平，并发现其中的差距和不协调之处。
7s 评估问题清单–共享价值观如果业务/组织运作得非常完美，哪些关键的事情将会发生？–如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会看到哪些促使公司成功的行为和现象？–如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们的下属的对话现场，我将听到哪些主题？如果组织非常成功，10年后我们将在哪里？–如果你考虑出售这个成功的业务/组织，你会怎样向可能的买主描述它？–你会怎样向可能的买主描述公司的使命？7s 评估问题清单–战略使业务/组织更成功的主要战略是什么？实现战略的关键短期目标有哪些？执行战略的主要约束有哪些？在何种程度上，你确信这些战略是正确的？凭什么顾客要忠于你的公司？你的公司提供给顾客的价值主张是什么？–低总体成本，运作卓越–出众的产品，领先的创新–顾客亲密，如针对顾客独特需求而定制的服务你的顾客如何评价你的组织？你如何知道的？你是如何向组织的高级管理人员以及其它员工沟通这些战略的？7s 评估问题清单–核心技能业务/组织成功所必须具备的知识和技能是什么？为什么？随着时间的推移，你预计这方面会有什么改变？你如何评估在这些方面组织现在的优势和劣势？当前以及未来保持和强化这些知识和技能，组织面对哪些关键挑战？在这些方面，哪些行动正在进行？7s 评估问题清单–结构你的组织结构图是怎样的？主要部门的职责是什么？–部门之间有哪些角色/职责问题？–部门之间有哪些沟通问题？–为了促进不同的职能和部门之间的互赖程度，组织做了哪些关键的事情/努力？这种结构如何促进/阻碍了战略的实现？在这方面哪些强化/改进行动正在进行？在下述方面组织表现如何:–管理幅度–团队的使用–管理层级的数量–对位机制7s 评估问题清单–人员描述组织关键人员在组织中最重要的角色/作用，以及他们的优势和劣势.。
他们当中谁对业务/组织的成功至关重要？为什么？就这些关键人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？描述整体而言人员的优势和劣势。
就组织人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？在上述方面，哪些强化/改进行动正在进行？7s 评估问题清单–系统描述支持业务/组织的关键系统，它们的优点和不足：–报酬系统–管控和信息系统–顾客反馈系统–采购与供应商管理系统–生产系统–客户需求识别系统–质量衡量系统如果解决/改善了哪5个最重要的系统问题，组织的效果和盈利能力将获得显著提升？为什么？在这些方面，哪些强化/改进行动正在进行？7s 评估问题清单–风格组织中重要决策是如何被作出的？最高管理层如何同关键员工沟通的？如何同公司员工沟通的？就公司的关键员工和其它成员应该如何行事而言，最高管理层的期望是什么？你如何描述组织的管理风格？其它人对此的评估有何不同？最高管理层日复一日做了哪些事–强化标准–强调质量–鼓励团队合作–鼓励合理的冒险–澄清角色和职责–使员工关注于目标–奖励/认可强调对顾客/市场的洞察通过7S模型，能够有力地帮助理解组织的各要素是如何相互联系起来的，从而确保某个领域内的变革在更大范围带来的影响能够被全盘考虑在内。
管理者可以运用7S模型分析组织的现状以及未来希望达到的水平，并发现其中的差距和不协调之处。
二、开放系统模型许多组织诊断模型都是以开放系统理论的抽象概念作为基本假设的，开放系统理论是指考虑输入、输出和状态的系统，其开放系统理论解释了系统的有关稳态、终极性、有序性的增加等。
开放系统模型将组织视为一个开放的系统，这种模型可以帮助咨询顾问选择诊断的主题，完善评估组织诊断有效性的标准，收集资料，准备反馈，并且决定采取什么行动步骤可以解决问题和提高组织有效性。
开放系统方法产生了一个一般理论，他可以指导对整个制度领域、一群组织、单个组织、各个分部或组织内部其他单位进行诊断。
任何组织系统都由三个相关部分组成：输入，转换和输出。
输入（资源）：指原材料、资金、人才、设备、信息、知识等，都是组织从环境中获取的并有助于创造输出。
输出：指产品、服务、思想等，是组织行动的结果，组织将主要输出返回到环境中去，在组织内部又应用其余的输出，生产力和组织绩效测量所考察的是输出的数量，有时也考察输出的质量。
组织的行为和过程：是指组织中个人和群体之间互动的普遍模式，这些模式直接或者间接地有助于将输入转化成输出。
技术：是指工具、设备等把输入通过加工转换成输出的技术。
环境：包括内环境与外环境。
内环境包括与系统转换过程和技术直接相关的外部组织和条件，涉及资金来源、供应商、消费者、代理人、竞争对手等。
外环境也就是对组织及其内环境鲜有影响或有长远影响的条件，比如社会、经济、政治、科技发展等大环境。
结构：指个人、群体、较大单位之间的持久关系。
组织诊断之前，我们要全面了解组织的特征。
通过全面了解组织的系统特征，我们能够更好的理解不仅在当前而且在将来对组织问题都具有影响力的系统特征，更好地确定在表面问题掩盖之下需要诊断的问题。
根据开放系统概念和列文逊的著作所述，我们可以围绕以下清单收集资料：1、输出：主要产品和服务的数量和质量的大致状况、人力表现等资料。
2、目标和战略：目标、战略和任务等在过去和现在的变化，通过预算分配表明实际上优先考虑的部门、计划。
3、输入：来自销售、服务和资金渠道的收入和分配；人力资源（工种、社会背景、受教育状况、重要的职业群体、培训和原有的经验统计的员工等）4、环境：物质环境和社会经济政治环境5、结构：主要的部门和单位，登记层级的数量、单位形成的基础和协调机制、控制范围、员工及其活动的空间分布、人力资源政策和实践、突出的权力机构和联盟。
6、行为和过程：高层作出的决定、决策和计划的主要模式，冲突的主要类型（如部门之间的冲突）、沟通的方式等7、文化：组织文化的象征（如标语、口号、广告活动、公司的外部形象）、公司的历史、有代表性的活动（如郊游、庆祝活动、年度回顾、计划等）、工作方式和工作作风等。
8、系统动力：过去或最近任何系统组成部分中的主要变革、组织生命周期的各个阶段、全面的财务状况（利润、损失情况等）、主要系统组成部分的增长和缩减情况。
这些都应该在诊断开始之初，作为基础信息整理出材料。
无论何时，在组织诊断中，首先都要获得有关组织的任务和目标、组织结构示意图，以及组织的历史等方面的正式资料，根据这些收集到的资料，再结合定向访谈，通过精确的测量和判断作出诊断。
开放系统模型能够帮助我们在评估一个具体的组织甚至一个团队内部运作的一般情况，也可以帮助我们评估应对某些具体问题或挑战时的组织状况。
三、加尔布雷斯的星型模型星模型是美国管理专家加尔布雷斯提出的，更加直观和简洁。
杰·加尔布雷思（Jay Galbraith）在20世纪60年代开发了Star Model，该框架是企业设计选择的基础。
Star Model由一系列设计策略组成，由管理层控制，并可能影响员工行为。
这些策略是管理层必须熟练掌握的工具，以有效地塑造其组织的决策和行为。
在Star Model中，设计策略被分为了五类：战略、架构、流程、奖励/回报、人力资源管理。
他指出，星模型体现了组织设计上的整体性观念，其潜在含义包括：组织的含义决不局限于组织结构本身，不同的战略会导致不同的组织形态。
星模型中的五个顶点代表了管理者在进行组织设计和变革管理时可以使用的五个杠杆：战略、人员、结构、流程、报酬。
管理者利用这些杠杆影响员工行为，进而影响组织绩效和企业文化。
在模型中，管理者需要针对不同的管理杠杆回答下列问题：战略：组织的愿景是什么？长期目标和短期目标是什么？成功的关键是什么？竞争优势的主要来源是什么？人员：需要怎样能力的人？如何开发他们？结构：怎样划分工作？有多少管理层级？流程：哪些人需要沟通和协调？需要使用哪些系统和活动来协调、沟通和建立目标？报酬：需要测量和奖励哪些行为、结果和价值观？如何测量？使用何种手段？四、维斯伯德的六盒模型六盒模型应该是我们最熟悉的组织诊断的工具了——因为阿里用六个盒子来实施组织诊断所以广为流传。
六盒模型一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁，帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自己的关键作用。
六个盒子代表六个维度，帮助我们建构系统的思维去看组织的现状，维斯伯德将他的模型比喻成雷达屏幕，适时告诉我们组织发生了什么，为了明了什么是组织当下最需要突破的。
1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?as2.结构——该怎样支撑目标的达成？该怎么设计组织做分工？结构怎么样？这是组织的制度设计者需要考虑的因素。
