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第一章组织激励第一部分组织行为学第一章组织激励——被管理者第二章领导行为——管理者第三章组织设计与组织文化——组织本章近三年考题分值分布第一节需要与动机本节内容：一、需要与动机考点：需要的概念；动机的概念；内源性动机和外源性动机1.需要的概念：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要及对归属、爱等的社会需要。
2.动机的概念：概念：动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要。
动机的分类：★（1）内源性动机（内在动机）：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。
（2）外源性动机（外在动机）：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。
【例题1〃单选题】（2007年）在激发个体努力工作的动机因素中，不属于外源性动机的是（）。
A.社会地位B.奖金报酬C.避免惩罚D.实现潜能【答案】D【例题2〃多选题】（2006年）关于内源性与外源性动机的陈述，正确的是（）。
A.为了提薪而努力工作，这是外源性动机作用的表现B.人们对活动本身感兴趣，为了活动而活动，这是内源性动机作用的表现C.外源性动机与内源性动机互补D.与内源性动机相比，外源性动机更难控制E.内源性动机也称为外部动机【答案】ABC二、激励及其类型考点：激励的概念和作用、激励的类型1.激励的概念和作用（1）概念：激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
（2）作用：可以调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效。
2.几种常见的激励形式从激励内容的角度：物质激励、精神激励从激励作用的角度：正向激励、负向激励从激励对象的角度：他人激励、自我激励第二节激励理论本节内容：一、需要层次理论考点：马斯洛的需要层次理论的内容及主要观点；需要层次理论在管理上的应用及局限性1.马斯洛划分的五层次人类需要★（1）生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要。
精心整理第一章人力资源规划本章习题：1、请分析企业战略与组织结构的关系。
2、请分析组织结构的外部环境。
3456789101112131415、请列出一个具体的实例：按照本章介绍的人员规划的程序与方法自己编制一份企业年度人力资源计划书。
第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计（二）组织设计的基本原则p21任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务，这是一项最基本的原则；2、专业分工与协作原则（1）实行系统管理：将职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个子系统；（2（3345（一、便表现为组织结构。
1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（1）企业环境。
企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。
（2）企业规模。
一般而言，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
（3）企业战略目标。
企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
（4）信息沟通。
信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在2345二、【知识要求】企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施饿必要手段。
2、企业发展到一定规模，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：（1）增大数量战略。
（2）扩大地区战略。
（3）纵向整合战略。
（4）多种经营战略。
企业组织结构变革的程序为了使企业适应外部环境和内部条件的变化，顺利地成长和发展，应该及时的对企业的组织结构进行调整和变革，这往往是企业发展战略中的关键课题之一。
1、（1（2（32（1（2（3）分析各种职能的性质及类别。
3、组织决策分析，需要考虑的因素有：（1）决策影响的时间。
（2）决策对各职能的影响面。
（3）决策者所需具备的能力。
（4）决策的性质4、组织关系分析二、实施结构变革1、企业组织结构变革的前兆（1）企业经营业绩下降。
5月人力资源管理师二级理论知识真题及答案·第一某些职业道德·(第1～25题,共25道题)一、职业道德基本理论与知识某些(第1～16题)(一)单项选取题(第1～8题)1. 关于道德说法,对的是( )A. 道德是一种解决人与人、人与社会、人与自然关系特殊行业规范B. 道德是一种缺少制约办法抱负化行为规范C. 道德是一种关于做人,但同步又缺少共同原则行为规范D. 道德是一种关于做事情,同步又带有模糊行为规范2. 社会主义荣辱观重要内容是( )A. 民主法治、公平正义、诚信友爱B. 立党为公,执政为民C. 紧记“两个务必”D. 八荣八耻3. 建设节约型社会,很重要一种方面是规定从业人员树立强烈( )A. 改革创新观念B. 节能减排意识C. 团结协作意识D. 求真务实精神4. 下列关于市场经济说法中,你以为对的是( )A. 虽然市场经济强调金钱价值,但不会导致拜金主义B. 市场经济奉行等价互换原则,容易导致利己主义C. 市场经济遵从功利主义原则,可以勉励人们艰难奋斗精神D. 市场经济讲求效率,公平问题无足轻重5. 国内社会主义道德建设基本原则是 ( )A. 集体主义B. 合理利己主义C. 社会主义D. 温和功利主义6. 公司文化自律功能是指( )A. 不断强化从业人员追求利益最大化动机B. 严格按照法律矫正员工动机和行为C. 加强制度建设,通过制度建设推动公司行为规范化D. 开展职业纪律教育,增强从业人员纪律意识7. 某公司奉行“不惜一切为顾客服务”理念,对的理解是( )A. 要不计成本地满足顾客规定B. 无条件地满足顾客提出任何规定C. 一切都是顾客说了算D. 顾客满意限度决定公司舶命运8. 关于打造品牌,对的说法是( )A. 只要掌握了高新技术,就能打造品牌B. 打造品牌,核心任务是加强广告等媒体宣传工作力度C. 员工具备敬业精神和强烈社会责任感是打造公司品牌内在力量D. 质优价高才干打造品牌(二)多项选取题(第9～16题)9. 在公司活动中坚持诚实守信,应做到( )A. 客户至上B. 严守承诺C. 质量第一D. 扩大生产10. 对于维护公司信誉来说,主线任务是( )A. 提高产品质量B. 搞好售后服务C. 掩盖产品缺陷D. 不断增长广告投入11. 法国启蒙思想家卢梭曾经说:“人是生而自由,却无往不在枷锁之中”,你对这句话理解是( )A. 人生原本自由,却被社会剥夺了天赋权利B. 人生而自由,若为自由,应清除一切对人约束C. 真正自由建立在服从国家法律前提之上D. 享有自由与承担义务应做到有机统一12. 关于售后服务,你以为对的做法是( )A. 经常访问客户B. 给客户导致重大损失时,高层领导亲自登门解决C. 顾客投诉上门有损形象,要委婉回绝D. 顾客投诉时要加以辩解13. ( )做法符合建设节约型国家规定。
人力资源规划●组织设计的基本原则1.任务与目标的原则2.专业分工和协作的原则：措施：系统管理部门归类－设立委员会－创造环境3.有效管理幅度的原则4.集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则●新型组织结构的模式超事业部制、矩阵制、多维立体组织结构，模拟分权组织结构，流程型组织、网络型组织（内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络）●流程型组织的优缺点1．以顾客或市场为导向2．业务流程以产出和顾客为中心，提高组织运行效率3．组织结构的扁平化4．流程团队是流程型组织的基本构成单位5．从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强缺点：1.确定核心流程较困难2.需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革3.需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境组织职能设计的步骤：职能分析、职能调整、职能分解组织职能设计的方法：基本职能设计、关键职能设计●组织的部门设计1.部门纵向结构的设计1）管理幅度设计：经验统计法、变量测评法。
管理幅度是影响组织层次的重要因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度2）管理层次设计：按照纵向职能分工，确定企业管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整2.部门横向机构设计自上而下法、自下而上法、业务流程法按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法●部门结构的种类1.以工作和任务为中心设计：直线制、直线职能制、矩阵结构2.以成果为中心设计：事业部制、超事业部制、模拟分权制3.以关系为中心设计：多维立体、流程型、网络型●进行职能或部门设计时，还要解决的问题1.企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指标的集中统一2.部门的责权利必须对应一致3.执行和监督机构应当分设4.机构和人员应当精简●企业战略与组织结构的关系1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系1）增大数量战略：发展阶段，简单的结构2）扩大地区战略：进一步发展，建立职能部门结构3）纵向整合战略：增长阶段后期，事业部制结构4）多种经营战略：成熟期，矩阵结构或经营单位结构3.战略前导性与结构滞后性单一经营发展阶段—直线制、职能制、直线职能制市场和产品多样化阶段—分权事业部制项目为中心的经营活动—矩阵结构产品为中心划分事业部的大型跨国公司—多为立体制●企业组织结构变革的程序1.组织结构诊断1）组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）2）组织结构分析：内外环境、关键性职能、职能的性质及类别3）组织决策分析：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质4）组织关系分析2.实施结构变革1）征兆：经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落2）方式：改良式、爆破式、计划式3）排除阻力：让员工参加、培训计划、起用人才3.组织结构评价●企业结构整合的过程拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段●决定工作岗位存在的前提工作岗位所到的制约和影响1.相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响2.劳动条件和劳动环境的状况3.服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性的影响4.本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响5.本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等6.企业生产业务系统的决策7.工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响8.软环境条件的影响●工作岗位设计的基本原则明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则●改进岗位设计的基本内容1.岗位工作扩大化与丰富化1）工作扩大化：横向扩大工作，纵向扩大工作2）工作丰富化：任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈2.岗位工作的满负荷3.岗位的工时工作制4.劳动环境的优化1）素质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置2）自然因素：空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化●岗位设计的基本方法1.传统的方法研究技术1）工作步骤：选择、记录、分析、改进、实施2）具体应用的技术：程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图动作研究：动作经济原理：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计2.现代工效学的方法3.其他可借鉴的方法：工业工程：基本功能：规划、设计、评价、创新●岗位工作扩大化的设计方法1.岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责2.岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计●狭义的人力资源规划内容人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间）●广义的人力资源规划内容（除狭义的三种外）人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划●人力资源规划的作用1.满足企业总体战略发展的要求2.促进企业人力资源管理的开展3.协调人力资源管理的各项计划4.提高企业人力资源的利用效率5.使组织和个人发展目标相一致●人力资源规划的环境1.外部环境：经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素2.内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统●制定人员规划的基本原则确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则●制定企业人力资源规划的基本程序1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施5.人员规划的评价与修正●企业各类人员计划的编制编写人员配置计划、需求计划、供给计划、培训计划、费用计划、正常调整计划、对风险进行评估并提出对策●人力资源需求预测的内容企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量的预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测●人力资源预测的作用1.对组织方面的贡献1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2）提高组织的竞争力3）是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础2.对人力资源管理的贡献1）是实施人力资源管理的重要依据2）有助于调动员工的积极性●人力资源预测的局限性环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制●影响人力资源需求预测的一般因素顾客需求的变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、矿工趋向、政府的方针政策的影响、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障●人力资源需求预测的程序1.准备阶段1）构建人力资源需求预测系统：企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统2）预测环境与影响因素分析：环境分析方法：SWOT分析法、竞争五要素分析法3）岗位分类4）资料采集与初步处理：收集资料的方法：查阅资料、实地调研2.预测阶段1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果4）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测3.编制人员需求计划●人力资源需求预测的定性方法经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法，问卷调查的方式）●人力资源需求预测的定量方法转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）、计算机模拟法●影响企业外部劳动力供给的因素1.地域性因素2.人口政策及人口现状3.劳动力市场发育程度4.社会就业意识和择业心理偏好5.严格的户籍制度●外部人力资源供给的主要渠道大中专院校应届毕业生、复原专业军人、失业人员及流动人员、其他组织在职人员●企业人员供给预测的步骤1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测5.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测●内部供给预测的方法人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型●如何安抚提升受阻人员1.进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，提高自身素质2.为他们提高更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会3.给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级●企业人力资源供不应求1.将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等相关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局5.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等6.制定聘用全日制临时用工计划●企业人力资源供大于求1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本5.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力6.减少员工的工作时间，随之降低工资水平7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，按工作任务完成量来计发工资的办法●制度化管理的优点个人与权力相分离、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要●制度规范的类型企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范●人力资源管理制度体系的特点1.体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整2.体现了物质存在与精神意识的统一●人力资源管理制度规划的基本原则1.将员工与企业的利益紧密结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则2.从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的制度体系，使之更加充满活力3.应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进4.规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行5.必须与企业集体合同保持协调一致6.必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性●制定人力资源管理制度的基本要求1.从企业具体情况出发2.满足企业的实际需要3.符合法律和道德规范4.注重系统性和配套性5.保持合理性和先进性●人力资源管理制度规划的基本步骤1.提出人力资源管理制度草案2.广泛征求意见认真组织讨论3.逐步修改调整充实完善●制定具体人力资源管理制度的程序1.概括说明建立制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性2.对负责本项人力资源管理的结构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定3.明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求4.说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明5.详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限6.对所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求7.对人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定8.对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定9.对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定10.对解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明招聘与配置●员工素质测评的基本原理1.个体差异原理2.工作差异原理3.人岗匹配原理：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位●员工素质测评的类型选拔性测评、开发性测评、诊断性测评（如需求层次调查。
●综合分析题（案例分析题）
举例1：某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。
随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。
其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。
恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。
然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。
除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗员，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。
此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。
如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。
他们希望公司通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
请回答以下问题：
（1）与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点？
解答：
事业部制结构的优点是：
①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；
②各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；
③各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；
④各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
事业部制结构的缺点是：
①容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；
②各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体利益。
事业部制结构的适用范围：
适用那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。
（2）在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？
解答：
采取如下措施加强基础工作：
★定岗定员，搞好企业劳动组织设计；
★进行需求和供给预测，搞好人力资源供求平衡。
★制度化管理，科学制定人力资源管理制度。
★做好企业管理费用的编制与执行。
（3）上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。
您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？
解答：
★分析培训方法的适用性该企业培训中的培训方法可作如下分类：
①与事实和概念的教育培训相适应的培训方法；
②与解决问题能力的培训相适应的培训方法；
③与创造性培训相适应的培训方法；
④与技能相适应的培训方法；
⑤与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法；
⑥与基本能力开发相适应的培训方法。
根据培训的具体要求提出培训方法的建议优选培训方法，要考虑以下几方面的要求：
①保证培训方法针对具体的工作任务；②保证方法与培训目的、课程目标相适应；
③保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。
适宜行为调整和心理训练的培训方法
①角色扮演法
②行为模仿法
③拓展训练
上述方法最适合于本案例。
★外部培训的优缺点：
优点：①选择范围大；②可带来许多全新的理念；③对培训对象具有较大的吸引力；
④可提高培训档次，引起企业各方面的重视；⑤容易酿造气氛，从而促进培训效果。
缺点：①企业对其缺乏了解，加大了培训风险；②外部教师对培训对象缺乏了解，会降低培训适用性；
③学校教师可能缺乏实际工作经验；④成本较高。
★内部培训的优缺点：
优点：①更具有针对性，提高培训效果；②培训中交流顺畅；③培训相对易于控制；④教师成本低。
缺点：①内部人员不易在培训对象中树立威望，影响培训对象的参与态度；
②选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍；③内部教师看问题受环境制约，不易上升到新的高度。
比较上述两类培训师的优缺点，从企业内部员工之间存在矛盾、缺乏信任和时间紧迫等情况出发，建议先选择外部培训师，等待情况稳定和好转后，再选择内部培训师为宜。
举例2：背景描述：
天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生产厂。
可以冶炼300个钢号，轧制 650多个品种规格的钢材，已形成120万吨铁、210万吨钢、120万吨材的年生产规模。
1998年，公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。
为满足国内不断增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总投资80亿的新厂房正在建设之中。
预计2年后新产品生产线可建成投产。
由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的几条生产线，新生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。
为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊的进行着。
但是由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，生产人员60%只有初中学历，高中学历占30%，大专和大学学历只有10%。
目前一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称课程。
公司的管理人员刚刚进行了相关计算机知识和操作的培训。
目前参加新线脱产培训的员工，开设的课程有：相关高中知识，新线操作的相关英语课程，新线的生产流水线技术，设备操作等。
遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。
人力资源部门的担心是对抽调的员工经过培训后是否能够担当（胜任）未来新线的要求没有把握。
设计要求：
请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。
答：进行资料收集，岗位分析，筛选出新线工作岗位的一些关键要素。
由于钢铁生产线具有一定刚性，岗位相对比较稳定。
所以，可以通过第一步的要素分析建立岗位胜任力模型，并修订完善。
通过对岗位胜任力模型和员工现状的分析，确定两者的差距，确定培训目标。
选择合适的培训方法：演示法、课堂讲授、案例讨论、模拟实习、团队游戏等。
制定培训大纲和内容。
新线生产流程、设备操作技术、技术英语、生产管理制度、相关基础知识等。
对现有的培训内容进行修订和完善。
做好培训动员工作，明确培训的意义，强化培训纪律。
做好培训的效果评估工作。
[培训方案]
一、本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，得到更符合自己兴趣的工作。
同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场竞争力。
同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。
二、培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究；了解公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等与新生产线的岗位任职要求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。
公司具备基本的培训条件和能力。
因此有必要对全体员工进行培训。
三、培训目标：1）进一步明确公司的发展战略目标，2）掌握与新生产线有关的知识，3）了解或掌握新生产线的管理知识和技能，4）了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势，5）进一步强化公司的文化。
四、培训计划：本次培训利用业余时间，地点在公司培训中心。
五、培训预算：1）场地、设备使用费2）教材和资料费3）讲课费4）交通、通讯费5）其他备用金
六、授课方法：采用案例分析、讨论交流、影视、讲授结合的方式
七、培训的考核方式：采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式
八、培训结果的反馈：1）根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上；2）本次培训的考核全部记入员工培训档案。
九、培训计划的实施：1）帮助大家确立合适的培训目标；2）规范员工的学习行为和学习动机；3）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。
十、培训效果评估：
1、本次培训是否达到预期的目标：
2、参训员工的知识和技能是否得到提高
3、员工的工作态度是否有改变
4、培训的内容、方法和安排是否合适
5、培训中出现了哪些需要改进的问题。
