第八章组织设计
组织的定义：
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
第一节组织与组织设计
一、组织设计的必要性分析
组织设计的定义：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
综合来看，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境
变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效集聚新的组织资源，同时协
调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应
有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，
确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。
规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。
集权型是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
组织结构设计中需要解决哪些问题？
1、职能与职务的分析与设计
2、部门设计
3、层级设计
（二）组织设计的原则
1、专业化分工的原则
2、统一指挥原则。
统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间
形成一条清晰的指挥链。
3、控制幅度原则
控制幅度原则是指一个上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应
该是有效的。
4、权责对等原则
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完
成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。
5、柔性经济原则
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变
化而进行灵活调整和变动的。
组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。
三、组织设计的影响因素
管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有四个，即环境、战略、技术和组织规模。
（一）环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响
的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现
行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、供
应商等具体环境条件。
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。只有那种与外部环境相适应的组织
结构才可能成为有效的组织结构。组织设计者可以通过以下几种方法提高组织对环
境的应变性：
1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整。
2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。
3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。
组织的差别性是指不同职能部门管理人员在组织目标与价值取向上的差别程度。组织
整合性，是指各个部门努力的方向趋于一致性的程度。
4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。
5、通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。
（二）战略的影响
钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战
略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：
1、组织的结构要适应战略，随战略变化而调整。
2、简单结构。新的组织结构即职能部门。
3、上下游延伸扩展，建立与此相适应的职能结构即产品型组织结构（事业部结构）。
研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的职
能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部结构。
梅尔斯和斯诺形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：
1、防御者型高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化
2、探险者型处于动荡变化的环境之中，柔性、分权化得组织结构
3、分析者型动荡不定柔性灵活、分权化得组织结构
4、反应者型动荡变化被动
（三）技术的影响
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术分为三类：单件小批量生产技术、
大批量生产技术、流程生产技术。
根据工作的多变性和可分析性两项标准维度，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术
组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这是采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。
（四）组织规模与生命周期的影响
1、规范化程度
2、集权化程度
3、复杂化程度
4、人员结构比率
综合来看，组织生命周期各个阶段的特点有以下几个方面：
1、创业阶段
2、集合阶段
3、规范化阶段
4、精细阶段
第二节组织的部门化
组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中
的专业技能人员分类集中在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统
一指挥。
一、组织部门化的基本原则
1、因事设职和因人设职相结合的原则。
2、分工与协作相结合的原则。
3、精简高效的部门设计原则
二、组织部门化的基本形式
职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的
结果标准来划分的。
（一）职能部门化
职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照基本活动相似或技能
相似的要求，分类设立专门的管理部门，如生产、营销、财务、人事、研发等部门。
职能部门化的优点：1、能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；2、符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。
职能部门化的缺点：1、由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的要求组织分工。2、这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。3、部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。4、由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。
（二）产品或服务部门化
产品或服务部门化得优点：1、各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合
理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品
