物流案例与实践

1）物流案例分析的五步曲1现况分析：SCOR 模型（供应链运作倾向模型）：货源搜寻(S)、制造(M)、交货(D)、计划(P)2问题识别与整理3、解决方案的产生4、解决方案的评价与选择5、方案实施 2）、案例报告包括的内容应有：1、前言：公司简介2、现状描述/正文：主要问题、带来危害3、要点分析：问题进行分析4、结论：产生问题的原因5、建议：提出改进方案3）物料需求计划 （MRP ）概念及目标：概念：物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。

目标：1、保证原材料部件的供应2、保持可能的最低存货水平，制造活动、送货和采购活动的计划。

4）公司物流组织机构五个子分部：生产计划分部、物料控制分部、仓储管理分部、物料采购分部、工装与备件分部5）怎样优化仓储管理：仓库布局规划、货架与通道宽度重新调整、仓库管理改进6）ABC 分类法在仓库中的运作：为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效的利用，应该对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制。

7）ABC 库存分类管理法 A 类物资种类数占全部库存物资总数的20%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70～80%左右；B 类物资品种数量一般占有总数的10～15%左右，其需求量大致也为总需求量的15～20%左右；C 类物资品种一般占全部物资总数的70%左右，而需求量只占10%左右。

8）ABC 分类管理表9）供应商网络优化存在的问题：1、质量：电子类零部件对于家电厂家来讲，属于关键的部件。

对电子类零部件供应商选择时强调供应商国际化是合理和必要的2、成本：由于机械类零部件的技术含量相对比较小，属于劳动密集型产品，此类零部件成本竞争比较激烈。

不能像电子类供应商哪种强调国际化。

3、交货期：国际化供应商由于地理位置因素，需要长途运输，交货期是一个很重要的问题。

10）盘点运作：1差异报告2清点团队的班长会根据每天的盘点结果进行总结3、生产线每天都会给李经理提供一份报告，指明每天的产品交接过程中发现的错误4、仓库中负责收货的主管每天会提供一份报告，表明收货开箱检验所发生的原始缺损5、仓库在日常操作中，班长会及时提供相应数据。

11）波特五力模型环境分析法：1新的竞争对手加入：国外所有大型IT 公司总裁者逐步进入参与中国市场的竞争中来。

2、替代品威胁：产品同质化严重3、购买者的还价：终端客户的理性化4、采购还价能力5、同行竞争：压缩利润空间12）集中采购含义、特点及优势：含义：企业在核心管理层建立专门的采购机构，同意组织企业所需物品的采购进货业务。

它以组建内部采购部门的方式，来同意管理其分布于世界各地分支机构的采购业务，减少采购渠道，通过批量采购获得价格优惠。

特点：体现了经营主体的权利、利益一致，品质和制度是经营主体赢得市场、保护产权、技术和商业秘密，提高效率，取得最大利益的战略和制度安排。

优势：①有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取主动权。

②易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持与合作。

③集中采购责任重大，采取公开招标、集体决策的方式，可以有效的制止腐败。

④有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展。

同时也有利于提高工作效率。

⑤如果采购决策都集中控制的话，所购物料就比较容易达到标准化⑥减少了管理上的重复劳动。

⑦可以节省运费和获得供应商折扣。

⑧对于供应商而言，这也可以推动其有效管理。

13）集中采购所使用的采购主体和采购客体：主体：①集团范围实施的采购活动②跨国公司的采购③连锁经营、OEM 厂商、特许经营企业的采购。

客体：①大宗或批量物品，价值高或总价多的采购②关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品。

③容易出问题的物品。

④定期采购的物品，以免影响决策者的正常工作，如工程采购。

14）分散采购含义及特点：含义：由企业下属的个单位，实施的满足自身生产经营需要的采购。

优势：部门内部易于沟通、采购反应迅速，有利于正常工作的开展，从而避免了集中采购的采购周期长、难以快速对下属机构的采购需求作出反应等弊端；在分散采购中，采购人员接近货物和服务的使用人员，因而可以进行快速和直接的沟通，并有利于培养采购人员和使用人员的良好工作关系。

15）分散采购使用的主体和客体：主体：①二级法人单位、子公司、分厂、车间。

②离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购成本的情况。

③异国、异地供应的情况。

客体：①小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品。

②分散采购优于集中采购的物品，包括费用、时间、效率、质量等因素均有利，不影响正常的生产与经营的情况。

③市场资源有保证，易于送达，较少物流费用的物品。

④分散后，个基层有这方面的采购与检验能力的物品。

⑤产品开发研制、试验所需的物品。

16）选择集中采购或分散采购时应该考虑的标准：采购需求的通用性、地理位置、供应市场结构、潜在的节约、所需的专门技术、价格波动、客户需求有利于资源的合理配置、减少交易环节、加速周转、简化手续、满足要求、节约物品、提高着利用率、保护和促进生产的发展17）应收帐款不能及时回收分析原因主要：货款是否收到：公司目前制定有对业务人员回款情况的考核指标，但考核力度不够，造成销售人员并不十分关心货款是否收到。

逃款问题：每年都有非本市客户逃款，这些客户逃款的理由是没有收到货物，或者收到的只是价值较低的货物，而不是订单上的高价值药品。

18）MAPS 系统（ERP)的模块：1、资源模块：主模块，用于储存用于其它模块的重要信息，是核心关键模块2、库存模块：记录仓库及车间库存变化的业务过程3、在制品模块：记录整个生产工艺过程4、采购模块：负责采购、仓储、财务部门5、标准成本模块：主要用于预算6、预算模块：成本中心7、计划模块：用于工厂记录市场销售预测19）成功实施ERP 系统需要注意哪些方面的问题？1）流程检查与再造。

企业的运作流程应与信息系统的程序相匹配，应检查流程是否合理与完善，并进行调整与改变。

（2）基础数据的准备。

信息系统要运转起来需要企业大量的基础数据作为支持，这些数据应该是准确和唯一的。

（3）项目组织与计划。

信息系统的实施可以看作是企业的一项重大工程项目，所以要有强有力的组织来保证，有合理的计划为实施的依据。

（4）最高层的支持。

因为信息系统的实施涉及到整个企业的各个方面，所以必需得到企业最高领导层的支持，包括组织方面的支持以及资源保证方面的支持。

（5）培训。

培训以保证系统顺利的实施，保证系统发挥出最大的功效。

（6）具体实施。

要求按照项目计划进行，还要考虑新系统与原手工系统的并行，以检查系统的正确性。

20）项目实施计划内容及实施步骤：内容：1培训2、业务流程改造3、需求分析4、确定权限。

步骤：1系统配置2、基础数据准备及导入3、新旧系统并行及系统切换第九章21）库存产生的原因：1由于紧急订单的存在需备一定程度的成品安全库存2化工产品的生产特性是一次须投入一定数量的原料，产出一定数量的成品3向供应商订货时，供应商也会要求一个最小批量4市场预测总会存在着偏差5新技术应用使配方发生变化6进口原料有一定的前置期 22）怎样降低库存：1与销售部门协商，建立销售预测管理与考核制度，提高销售预测准确率；2与供应商协商，缩短关键物料的采购提前期；3适当加大畅销产品的安全库存，减少高库存产品的安全库存；4延长销售预测时间5销售预测信息收集，从前端分销商开始，逐级上报汇总6引入加权预测，建立由远及近，权重由大到小的加权销售预测计算方法，重视远期销售预测收集；7通过销售政策，加快高库存产品的销售速度 23)绩效评价的物流成本：1运输成本2仓储成本3库存成本4信息处理成本5管理成本24)库存费用包括什么：（1）订货费用（2）存储物资的仓储费用（3）库存物资的破损、保险费用（4）缺货损失（5）产品的过时、过期25)库存可能带来的不良影响为：1）资金占用（2）库存贬值（3）形成呆滞库存（4）发生仓储等费用 26)呆货处理：1特殊销售：储存时间过长而进行的销售。

2返工：库存时间过长，超过保质期，但未变质可特殊加工的产品，应进行返工3报废：以上方法无法处理的已变质的产品，可送环保部门指定地点焚烧。

27)生产模式：OEM 原始设备生产商：擅长生产产品，但不具有产品设计研发。

ODM 原始设计制造商：擅长生产设计研发，品牌经营，也直接进行生产的制造商 28)ODM 生产模式的问题：1成本控制工作非常重要2新产品研发过程不容易保密3对合作工厂依赖性增加，订单分配不均衡4合作伙伴相对固定，不利于新技术和新管理方式的引入29)公司常见问题分析：1期货订货以金额而不是按品种的执行方式带来的问题2产品SKU 数量过多3淡旺季过于明显，订单波动大4订单前置期过长，对市场变化的反应不够迅捷5物流网络不够合理6信息系统支持不足7真正运营成本难以体现8内部顾客满意度低30)确认建立反应型供应链运作模式的优劣势：优势：成本、反应速度、物流周期、文化同根性、客户服务。

劣势：产品研发能力差、可接受的产品价格、市场影响力、订单数量、供应商资源31）企业战略管理的思想：1企业经营战略的基本点，是指导企业进行经营战略决策的行动准则2战略管理的目标：物流企业经营战略的实话并经受风险，预期达到的总体经营成果指标3战略管理的方针：为实现战略目标而制定的行为规范和政策性决策4战略管理的规划：实话企业经营战略而制定的影响企业全局与未来重要措施。

32）战略管理的任务体系：1提出公司战略展望，指明公司未来业务和公司前进目标2建立目标体系将公司的战略展望转换成公司总裁要达到的具体业绩标准3、制定战略，确定期望达到的效果4高效地实话和执行公司战略33）战略管理的目标体系：34）供应链改革项目存在的问题和隐患：1顾客服务部在运营方面权利极端集中2发送中心管理非常混乱3财务部在应收账款管理方面仅仅负责核对发送中心每天上缴的营业款4销售员追求个人利益最大化，所以导致企业运营方“内耗”5发送员激励机制不健全6各部门经理和一线管理人员工作责任不明。

35）供成链的三大成本包括哪些项目：1采购物流成本：采购运费、报关费用2制造物流成本：材料仓储费用、制造工时费用、管理费分摊3销售物流成本：成品仓储费用、客户订单发运费用。

36）从供应链管理的角度，提出降低产品成本的建议：1）寻找更多的供应商资源，降低采购成本2）采取各种措施，减少生产成本3）库存合理化管理，降低库存成本4）降低仓库、运输等各环节的物流成本5）提高管理水平，降低企业管理成本37）降低供应链成本的途径是什么：1从供应链的角度降低物流成本2优化物流服务3构建高效率的物流系统4建立专业化的物流子公司或业务外包5应用现代信息技术6标准化38）采购战略目标：1采购部门能够向项目提供稳定的材料以满足其需要。