企业文化如何高效落地
引子：企业文化四问
1、什么是企业文化？
企业文化就是一个企业所倡导并践行的思想和行为的综合。企业文化的核心是价值观，有什么样的价值观就有什么样的规章制度和行为规范。（制度用来控制和约束人，机制用来引导和激发人）
2、为什么做企业文化？
企业文化建设的直接目的就是让全体员工做到同心同德、言行一致。企业文化是对人的经营，对人心的经营，对人的价值观的经营。人与人最大的差异是思想，企业与企业最大的差异是价值观。企业文化建设的实质就是“创造并渗透观念”。
3、谁来做企业文化？
首先，“一把手”是企业的“首席文化官”，是企业文化方向定位、理念架构体系的决策者。
其次，企业文化部门是企业文化工作职能管理部门、服务部门、程序制定部门、活动实施部门，负责企业文化的理念提炼、大纲编制、手册撰写、内刊编印、内外宣传、培训渗透等工作。总而言之，企业文化部门的责任是“经营价值观”。
再者，部门负责人是本部门的“首席牧师”，负责对本部门成员进行企业文化理念灌输、案例培训等工作。
最后，员工是企业文化的传播者，员工通过自己的劳动成果（产品、服务）和一言一行传播着企业文化；员工是企业文化的实践者，企业文化理念需要全体员工认同并践行；员工是企业文化的“卫道士”，对内对外需要承担起捍卫企业文化尊严的责任，担当好企业文化的“形象大使”，并抵御内外各种不良文化的侵蚀。干部员工思想都不合格，是企业文化的大问题，就是老板的事。
4、什么是企业文化落地？
企业文化有两个要素：一个是思想，一个是思想要产生行为。企业文化落地，就是企业的每一个员工都能够把企业倡导的理念转化为一个个创新的行为和结果。
企业文化落地有四个层面：一是认识，思想上知道，谓之“入脑”；二是认知，观念上接受，谓之“入心”；三是认同，意识上赞同，形成心理共鸣并行动实践之，谓之“入髓”；四是自觉，就是行为上自觉成为习惯，企业价值观成为员工价值观，企业文化理念成为员工的信仰，融入并形成员工自觉的行为习惯，达到员企合一，谓之“见行”。文化落地最终必须达到行为自觉，知行合一。
第一篇明道：落地之导航系统。
第一章明定位——找准企业文化的个性和特征（企业DNA）。
如何做好文化定位？首先，企业文化定位源于企业战略并为战略服务。其次，企业文化定位要融合企业家的领导风格。再者，企业文化定位要传承企业优秀的传统文化。最后，企业文化定位要符合企业的现实发展需要，因为企业文化定位的目的在于明确企业导向，彰显个性特色，以便更好地、切实地统一企业员工的思想，展示企业品牌形象，要为企业发展服务。因此，定位时要对企业进行SWOT分析：了解企业目前优势（S）、劣势（W）、机遇（O）、威胁（T）。
第二章创模型——搭好企业文化的骨架。
企业文化模型包括企业核心理念、经营理念、管理理念、管理模式、人力资源管理、企业发展方针、企业战略等模块，通过图形和色彩展示各模块之间的关系。如海尔的“三层次模型”、中建八局的“心圆模型”、红塔的“金字塔模型”、徐矿的“五星学习模型”等。
第三章绘愿景——为企业指明前进方向。
企业愿景要宏伟（神奇超越）、振奋（感情激烈）、清晰（直观形象）、信任（上下齐心，利益共享）、可实现（让组织中人相信可实现）、担当社会责任（企业公民），具备这6项基本特征，才能扣人心弦、激起向往、鼓励斗志。
如何建立企业愿景？方法颇多，比如互动提炼法——集思广益、群策群力、反复酝酿；目标论证法——根据企业敌情、行情和我情（包括企业年度目标、三年目标、五年
目标或其他战略目标），制定20年后战略目标并进行论证后进行归纳提炼，得出愿景；畅想法——秉承自己的愿望和理想，大胆地去实践，描绘远大蓝图；标杆法——以周围成功的优秀企业做标杆设计目标，学习成功经验，力避其不足。
如何让企业和领导宏大的最终目标深入人心？一是分解愿景，从时间和主体两个维度，细化出与人人相关的阶段性小目标，凝聚所有人；二是写进企业手册并借助邮件、会议、谈话、培训等方式反复宣讲，同时制定一系列的监督和保障措施。
愿景不是一成不变的，变是唯一不变的法则。企业要根据外部政策、体制、环境、竞争对手等因素的一切变化，来及时或分阶段地灵活调整企业战略、战术及愿景。
第四章提理念——明确企业价值观。
价值观就是被企业成员共同认可的原则，是任何时候都不能违背的底线。企业文化的核心是价值观，其主要来源于民族传统文化精华、当代社会文化精髓、国内外先进企业的理念、企业领导的思维、企业员工的思维模式现状、企业优秀人物和群体的事迹。
企业文化理念既要以情动人，又要以理服人，须具备以下基本要素：企业愿景——表明企业该往哪里去；企业使命——表明企业为什么要存在和持续成长，即“我们要做什么，为什么这样做；核心价值观——表明企业应该具有什么样的做事、做人准则；企业精神——表明企业在面临重大事件或困难时，应以什么样的心态来面对；经营理念——表明企业未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等；管理理念——表明企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则；企业宗旨——指企业的发展方向和最高目标；企业战略——是为了实现企业经营目标，有效地组织各种资源的能力、指导企业经营活动的总谋略和总方针。企业战略一般由市场战略、竞争战略、产品战略、服务战略等诸战略组成的综合战略体系；企业年度发展主题——是企业本年度的经营管理工作的聚焦点，是为年度目标服务的；企业之歌、员工誓言等。
如朗讯的绩效考核模式就是根据其特有的GROWS文化建立起来的，其中G指全球增长的理念，R是专注成果，O是时刻关注并牢记客户，绝对性地达到甚至超过客户的需求，时刻关注竞争对手，W是创新一个开放、支持及多元化的工作场所，鼓励人们自由
地交换意见以便及时做出最佳决定，S是要求员工对每个过程、产品和客户要有紧迫感。
第五章编手册——用行为纲领规范行为。
企业文化手册基本框架：序言概论（发展历史、发展态势、发展规划、企业文化的重要意义以及对未来的寄语等，可以序言、前言、简介的形式表现）；文化阐述（主要阐述企业独具特色的文化实质、文化层次或内容、文化特征、文化宗旨、文化定位、文化载体、文化模型、文化宣言、总纲、指导思想等）；主体（详细、全面刊载已整合审定了的企业理念识别系统、企业行为识别系统和企业形象识别系统，比如企业愿景、企业使命、企业精神、核心价值观、各类管理理念、各类经营理念、企业格言、企业VI 系统、员工行为规范等）；案例（正面为主，附上启示或意义）；附则（说明性条款，如执行时间、解释权、手册修订者等，可以后记或跋的形式介绍；有的还有“签收回执”——注明：本人已学习理解本手册全部内容，并自愿严格遵守。）
如何写企业文化手册？提炼理念——策划书名——确定架构（几篇几章几节，几级目录？）——选择图片（插图或实景照片）——采写案例（贴近理念，确定主题，全员征集，筛选加工，生动诠释）——前序后跋。参考中建八局企业文化手册纲要。
第二篇优术：落地之接地系统。
第六章推案例——在战斗中学习战斗。
推案例，带作风。正面案例是好人好事，要大力提倡；负面案例就是不好的人和事，要大力避免和反对。案例内容应具有真实性、完整性、典型性、时效性。
怎么推案例？挖掘案例（选题要深入现场了解并力求再现，广泛收集）、撰写案例（名称、内容、评析，筛选亮点案例）、讨论案例（讨论、总结、点评，明确价值导向）——正面案例要思考并回答：这类案例我经历过吗？哪些方面让我感动？如果是我，我怎么做？这个案例体现了哪些企业文化理念？负责案例要思考并回答：这个案例所暴露的问题，我自己有没有？如果是我，我怎么做？出现这些问题后，我该怎么想、怎么做？我可以通过哪些渠道来发现这些问题？这个问题谁来负责？怎样避免类似问题发生？为什么会出现这些问题？；问题解决（三部曲：紧急措施、过渡措施、根冶措施；三不
放过：找不到问题的责任人不放过；找不到问题产生的原因不放过；找不到问题的根冶措施不放过。）当案例积累到一定程度，可以分门别类，编印成企业文化案例集。
第七章讲故事——用故事传播理念。
小故事，大道理。生动的故事能打动人，真实的故事能说服人。讲故事形象生动，让人一听就懂，其中道理比直接说教有效。（三弦智慧：人们只相信体验到的触动）如何讲好故事？企业内故事：生产的、技术的、质量的、营销的、服务的、管理的、战略的、敬业的、创新的、奉献的、爱心的等等；企业外故事：历史类、寓言类、传说类、现实类、风趣类故事等等。讲好一个故事要注意六要素：时间、地点、人物、事情起因、经过、结果，并且故事要有哲理加以发挥，不能停留于故事表层；讲时须注意不用模糊概念、不用解释性语句，避免抽象语言，富有感情色彩；说事、寓理、含情。
先进典型有故事。在企业文化建设中，抓典型树样板，立标杆学先进，用典型人物或先进企业的故事来打动大众、带动大众。典型来源于四方面：一是忠诚践行企业发展战略和核心价值观的群体和个人；二是在群众性活动中表现突出的群体和个人；三是在企业中有突出贡献或典型事迹的群体和个人；四是其他企业对口部门所体现出的先进群体或人物的典型事迹。
第八章建机制——为文化落地提供保障。
文化理念是虚是软，制度与机制是实是硬，两者须结合。这里的机制，包括制度和流程，建立之初要注意：一是企业文化要融于工作流程。企业文化落实，是对企业工作流程的一种优化与再造。二是企业文化要融于制度建设。好制度可以让一个坏人变好，坏制度可以让一个好人变坏，以企业文化核心理念为指引建立健全、修订完善企业生产、经营、管理方面的规章制度、工作职责、行为准则、绩效考评制度等极为必要。
制度有了，要严格按照P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（考核）4个环节来执行，环环相扣，确保企业文化顺利落地。
激励机制是一切制度的基础。勿以功小而不奖，勿以过小而不罚。激励应遵循三原则：一是公平、公正、公开原则；二是即时性原则；三是效果导向原则。正激励是奖励、
表扬；负激励是惩罚、批评。正激励有三类方法（具体运用时灵活创新）：物质激励做基础、晋升激励定方向、精神激励创文化；物质激励措施：工资、奖金、福利、日清考核、周考核、月度考评、即时奖励等；晋升激励措施：竞聘上岗、直接升迁、轮岗机制、未位淘汰、三工转换、班组升级、工位认证等；精神激励措施：年度综合奖励、分类奖励、合理化建议奖励、员工发明奖励、宣传或书面奖励等。
长效机制是保障。企业文化建设制度，学习制度、论坛制度、考试制度、例会制度、读书制度、标杆评比制度、合理化建议制度等。
第九章借媒介——引导渗透员工心智。
一是文艺类——文化丛书、文化手册、员工手册、文化故事、企业年鉴、内部网站、内刊、宣传栏等；
二是美术类——企业文化漫画、展览室、海报、工艺品等；
三是音影类——看电影（写体会）、企业宣传片、MTV、电视台等；
四是雕塑类（现在改进为“短信类”，有奖竞猜活动）；
五是建筑艺术类：企业文化广场等；
此外，还有娱乐室、书柜、宣传栏等。
重点介绍：内刊，对内是一面旗帜，对外是一扇窗口；在定位上他要体现个性，在内空上他要体现新意，在包装上他要体现创意；随着信息化发展，现在不少企业改为电子报纸或杂志。
内刊编辑五种能力：一是采、写、摄、编能力；二是博览群书，信息广泛；三是思维敏锐，发现案例；四是懂得管理，把好企业文化的核心要为提升企业生产和经营服务的质量关；五是明确企业领导者的需求，把握企业发展和办刊方向，展示企业特色。
第十章做培训——反复讲，反复学。
新员工入职后先要“入模子”，以执行岗位责任制为核心的一系列规章制度和行为规范，说话做事形成企业人明显的风格。“学习树”和“学习护照”培训制度，学习树杈包括商业知识培训、一般技能培训、专业技能培训、领导力培训、企业文化培训等；
企业年初公布培训目录，让员工自由选择，再由人力部统筹安排；每当员工通过一个阶段的培训，他的“学习护照”上就会多一个培训师印章，表明该阶段培训已过关。
针对企业不同岗位人员应制订不同的培训目标和计划：一线操作工进行基础培训，技术人员进行技术培训，管理人员进行管理培训，有针对性有目标地进行培训，引导启发其悟“道”；培训的内容应包括：德才教育、专业教育、价值观教育P98页。
培训体系：只有体系才能保证培训的效果和连续性。体系主要包括：确定培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训结果、培训过程的监视和改进。可按ISO10015标准，编制培训管理手册，建立系统、完善的企业培训体系。
企业文化培训，要有目标、有标准、有流程、有方式、有计划、有教材、有教员、有时限、有考试。
培训流程：培训需求调查与评估——培训计划确定与实施——培训效果测评与改进。
培训方试：公开课程（讲解+互动或游戏）、案例学习（小组讨论或提问，组织员工对现实案例进行分析、总结、展望、提出个人见解，使员工站在理论高度来看问题，站在企业家的角度来看问题，从而跳出原有思维逻辑，更加融入企业的文化氛围之中）、拓展训练（远足露营、登山、野外定向、高架绳网、信任背摔等，一般有四环节：团队热身、个人项目、团队项目、回顾总结）、情境体验式学习（如置身市场从中体验、学习销售和沟通等经营行为）、沙盘模拟（通过角度扮演或转换的另一种游戏体验式学习，另一种体验式学习，使学员明白系统思考的道理，如学员被分配为零售商、批发商或制造商，来体验收、发货等环节，并在培训结束后须上交数据统计表等）、视频分享（每周安排公司业务或管理方面的视频专题分享）教练技术（主要着眼于激发潜能，它是一种态度训练，不是知识或技巧训练，教练只是提供学员一面镜子，帮学员洞悉自己，理清情绪，以谈话沟通的形式促成学员主动改变心态，IBM、宝洁、爱立信的教练文化值得学习）。最后，培训学习无定式，要根据企业情况开创形成自己的风格和措施。P103、
第三篇聚心：落地之保障系统。
第十一章做示范——重视领导的言传身教。
企业文化首先是企业家文化。领导者的一言一行都将成为员工思考和行动的标准，
领导者的习惯和爱好也会影响到公司风气。企业文化落地与否，关键取决于企业领导者，领导不动，天地难动；领导一动，天摇地动。
企业关键的少数制约着次要的多数。下面干得不好，主要是上面指挥得不好，下面的水平就反映了上面的素质。（考评栏、表扬栏、批评栏，具人名和主要事实，表扬、批评要加或减分）。海尔的干部“四要求”：干部怎样对待问题——要百分之百地落实责任；干部怎样对待员工——创造一个充满活力的氛围；干部怎样对待市场——创与闯；干部怎样对待管理培训——悟；“三个对”是：对下，目的明确，身先士卒；对左右，和而不争，群而不党，不为小事小利计较；对上，同心同德，大局为重。
第十二章畅沟通——拆除企业内的墙。
和谐从沟通开始。要想沟通顺畅，必须拆掉企业内部上下级之间、上下工序之间、员工和员工之间、部门和部门之间的这堵墙，实现企业内人与人、心与心的零距离接触。
企业沟通常见问题：一是沟通时过分修饰的语言让人听不懂，二是没有听到对方的心里话，这里的听到包括“听完整了”和“听明白了”两方面。有效的沟通可以为企业假集有益建议，便于发现和解决问题、提升绩效；而顺畅、有效的沟通需要良好的沟通渠道。如汉王公司的“3+3”沟通平台，每个员工每周写3条工作进展和3条建议，并向外推广请经销商也帮忙写；戴尔公司的“向戴尔直抒心意”员工调查；通用电气CEO 的E-mail、便条式沟通；斯伯瑞公司的“表达自由”制度等。
沟通的渠道和方式：面谈、电话、命令（口头、书面两种）、文件、会议、内刊、广播、宣传栏、活动（如演讲比赛、各种游戏、联欢会、宴会、专题培训等）、意见箱、网格（网络OA、员工论坛、学习园地、联想的“大头猴”等）、访谈、便条、信件、电视等。
第十三章暖人气——得人心者得天下。
经营企业就是经营人，经营人先要经营人心。员工的心就是企业的根。企业文化热度来自于人性化程度，因此企业应“以人为本”——其一，把人当做生产力中的第一因素，人是获取利润的工具和手段，很重视人的作用；其二，人是资源，本身具有价值，
不是或者不仅仅是手段，所以要尊重人的价值、实现人的愿望、满足人的要求、促进人的发展。以人为本，要以人的需要为本，要成就人、造福人，追求“人本文化”而不是“利本文化”。
“以人为本”也具有层次性，由低到高分别为：员工生存为本、员工安全为本、员工归属为本、员工尊严为本、员工价值为本。而不能让员工缺少时间、空间、色彩和关爱。企业文化的本质就是人性化，它尊重人类的基本特征并应用于企业管理中，使企业“人企合一”。企业的温度（表现为亲和力、吸引力、向心力以及员工满意度、快乐指数、幸福指数等）来自于文化的热度，文化的热度来自于文化的认同度，文化的认同度来自于文化的人性化程度。比如亨达集团的“员工关系管理”，由员工代表组成8小组，参与企业日常运营与监督，小组分别为干部监督管理小组、信息沟通小组、生活娱乐小组、工艺创新小组、开源节流小组、现场督察小组、学习小组和品质小组。又如思科公司的“平等”文化，钱伯斯说“我可以不懂公司的任何事，但我不能不懂如何照顾好我的下属和员工。”
员工的心系着企业的根，员工心不稳，企业根不牢。企业文化落地，其实就是在经营人心，就是让全体员工“心心相印”、“同心同德”，就是让人心“站稳”。这需要企业和领导将心比心、以心换心，做到用心、诚心、真心为员工着想。单纯对人的行为的管理和控制并不能换来高效率和创造性，必须制度与文化相结合。
第四篇造势：落地之助力系统。
第十四章布网络——组建文化推广队伍。
网络是文化建设的最佳保障。企业文化网络及成员承担如下职责：本部门企业文化理念传播和培训工作；本部门企业文化活动策划和组织工作；本部门企业文化目视方案制订及实施工作；本部门企业文化案例提炼、撰写及组织讨论；本部门部室文化理念提炼及管理工作；本部门新闻稿件撰写及信息传递；组织本部门员工向企业内刊投稿；除上述之外的所有本部门范围内有关企业文化的计划、实施、检查、职能管理工作。各部门负经理（一般兼职该部门的企业文化经理）对企业文化建设的重视程度如何，将直接决定该部门的企业氛围；各部门应设立专职或兼职的企业文化宣导员（通讯员），负责
该部门企业文化宣传的具体工作。企业文化建设的目的就是全员价值观的统一。P136
第十五章做目视——营造企业文化氛围的好方法。
用目视文化建设来营造文化氛围。除掉杂草的最好方法是在上面种上庄稼——庄稼遍野，但没有了杂草生存的空间。“种庄稼”就是造氛围，做目视也是在造氛围。目视文化载体有企业文化标语、企业文化景观（建筑文化——文化园、文化广场或博览馆）、宣传栏、座右铭文化、耻辱牌、爱心墙、心情板等；此外，企业VI系统，其中VI（视觉识别）是CIS三项内容之一，别外两项是MI（理念识别）和BI（行为识别）；VI系统包括：VI基本要素设计——企业名称、标志、标准字、标准色、VI辅助要素设计；企业物质环境设计——企业自然环境与建设布局设计、厂房设计、办公室设计、商店或超市设计；企业产品造型设计——产品造型、包装设计；企业文化传播网络设计——企业报刊设计、宣传栏、广告牌、BBS与局域网设计、企业内部广播电视网络宣传设计、企业文化书籍、企业文化展览、企业画册、企业内部简报。
比如蒙牛的标语文化，一些员工办公桌上贴着一个小标牌，上写“你今在的表情代表着你的工作态度。”在容易产生人际摩擦的地方紧上标语“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”、“看别人不顺眼，首先是自己修养不够”。与客户打交道的地方写上“从最不满意的客户身上，学到的东西最多。”在车间里写上“产品等于人品，质量就是生命。”用人原则上强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”办公区墙柱上写着“静坐常思己过，闲谈莫论人非”、“一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是因为他计较的少”、“骄傲的后面是毁灭，狂妄的后面是堕落”。
第十六章搞活动——在实践中领悟理念。
企业文化活动主要包括：为提高企业员工文化素质和劳动技能开展的学习培训活动；为开发企业员工智力，培养员工的创造性和成就感而开展的技术创新活动；为培养和提高企业员工艺术审美水平和艺术创造能力而开展的文学艺术活动；为丰富企业员工的精神生活、陶冶员工情操而开展的娱乐活动；为培养企业员工拼搏精神、增加员工体质而
开展的体充竞技活动；为使员工增强对企业的感情，加深对企业福利环境和文化氛围的依恋而开展的福利性活动；为使员工树立起主人翁意识、强化和确立共同理想和企业意识而开展的思想性活动，等等。
企业文化活动具有三大特点：一是功能性——对发展物质文明的主导功能、对精神文明建设的主体功能、对智力开发的动力功能、对共同意识的凝聚功能等；二是社会性——1、开发生活，拓展人的生活空间、丰富人的生活内容、增添人的生活乐趣、美化人的生活心理和文化环境；2、开发人的素质，包括人的体质、智力、脑力以及道德情操、价值追求、品质修养等；3、生产、技术、工艺、产品等的开发；三是社会性——一方面企业搞文化活动是社会各企事业单位、学校、团体等都可以搞的“通用件”（专业技术培训等除外）；另一方面，企业又通过功能性文化活动，如歌舞晚会、舞会、各种球赛、报告会等，同社会各界加强联系，相互交流信息，并提高企业的社会声望；同时在与社会各界日益增多的接触中，亦能更多地了解用户、消费者对本企业产品、服务的意见和要求，从而提高产品（服务）质量，促进企业生产经营发展。
企业文化活动的类型：一是专题竞赛类——如技能竞赛、辩论赛、演讲赛、知识竞赛、擂台赛、征文大赛、故事会、设计大赛等；二是沟通类——如高管开放日、家属参观日、网上聊天、对话会等；三是知识类——如读书活动、文化沙龙、论坛、学习活动等；管理类——如管理论坛、一分钟经理人、班前宣誓等；四是习俗仪式类——如升国旗仪式、公司周年庆典仪式、干部任免仪式、新员工加盟仪式、感恩仪式、年终表彰大会、社会联谊会、客户联谊会、节日联欢会、员工生日晚会等；五是娱乐类——如联欢会、卡拉OK、影视欣赏、音乐会、酒吧PARTY等（21世纪不仅是个讲故事的世纪，也是个做游戏的世纪）；六是艺术类——如书法展、专题摄影、绘画展等；七是体育竞技类——如球类、长跑、登山、旅游等。
策划组织企业文化活动时要注意：第一，不同形式的活动，其文化含量不同，有时可以恰当结合；第二，不能为活动而活动，必须赋予文化内涵；第三，根据不同形式的活动，实施的程度可以不同；第四，文化传播形式要创新；第五，效果是评价活动的唯一标准（所有修炼都关乎心灵的转换，内心愉悦方现婉容）。
第十七章广传播——酒香也怕巷子深。
一个有着良好社会形象的企业，不仅容易取得社会公众的认同，从而提高社会经济效益，而且能够使其企业成员凭借群体成员身份取得群体以外的收益。通过对外传播，使企业文化成为企业对外的一扇窗口，从而展示形象、塑造品牌、提升美誉，获得社会顾客的信赖、减少沟通成本，并树立自信、强化责任，最终形成合力。
对外传播企业文化的途径，一般分为4大类——个人传播、人际传播、组织传播、大众传播。企业文化在对外传播时尤其要善于以大众媒体为依托来获得最佳效果。大众媒体大致分为4类：以纸质为媒介的传统报纸杂志、以电波为媒介的广播、基本音像传输的电视、新兴的基于互联网传输的网络媒体；另外，还有飞机、地铁、路牌等户外媒体。按传播方式，大众媒体又可分为新闻报道和广告。
企业文化对外传播的途径很多，最主要集中于以下几方面：一是广告宣传——传播企业优秀特色的文化理念，树立良好的社会形象，展示企业的良好品牌。二是工业旅游——工业旅游既能给企业带来直接或间接的经济效益，又能给企业带来很好的社会效益（展示企业文化和品牌形象）。三是社会公益——开展社会公益活动是营造企业精神氛围的重要途径，如为希望工程募捐、援助灾区、助残、帮助孤寡老人、做社会公益活动的义务宣传员、义务植树等。四是新闻报道——媒体报道信息量大、说服力强、有公信力，对上层人物有较大影响力，可以为企业建立起美誉度。五是营销传播——营销人员能否最大在消费者面前完美地体现和最大限度地传播企业精神，对企业精神对营销工作的促进事关重要。因此，营销人员必须深刻认识和理解企业文化的内容和精髓，积极向消费者和客户宣传企业的价值观念、质量文化，时时处处体现出企业精神风貌、服务质量。（海尔的对外传播伴随着三个关键词：故事、文化和创新。）六是展览展示——亮相各种展览展示会或自己策划举办大型展览会，将企业文化直接展现、宣传出来。七是对外交流——企业应安排相关人员进行外界交流和学习，包括参加各种类别的培训活动，一方面可以传播企业自身文化，另一方面也便于吸收其他企业优点。八是企业内刊——内刊是自己控制发言权的媒体，通过它我们可以不断向目标对象进行观念叠加，达到传播文化的目的。
此外，在企业对外传播中，提炼一句能够彰显企业文化价值理念、展示美好形象、
演绎品牌定位、体现企业产品服务差异化、易懂易记易传番而且富有内涵的企业形象语，更能起到事半功倍的效果。如海尔“真诚到永远”、中国移动的“沟通从心开始”。
用服务品牌塑造文化。企业文化对外传播的过程，其实也是品牌塑造的过程。品牌文化就像硬币的两面，一面是品牌，一面是企业文化，一个侧重对外的影响力，一个侧重对内的渗透力。品牌的内在支撑是企业文化，企业文化的外在表现是品牌。蒙牛老总牛根生说“品牌的98%是企业文化”。品牌可以分为企业品牌、产品品牌、技术品牌、岗位品牌、员工品牌、企业家品牌、服务品牌等。其中，服务品牌塑造在企业文化落地中能产生极佳的效果和强大的力量。
服务品牌是消费者对服务有形部分的感知和服务过程的体验的总和，其核心价值是服务的功效，其本质是服务企业提供的一种承诺。把服务品牌化，一方面可以使其和企业品牌、员工品牌、技术品牌、产品品牌等相辅相成，并共同服务于产品品牌营销；另一方面可以帮助企业内部员工规范服务行为，提升服务意识，强化服务理念，以更好地为用户服务，而这一个过程也正是企业文化建设、落地过程的一部分。
如何打造服务品牌？首先，确定文字精练、内涵丰富的服务理念，突出服务使命和服务刘，这是打造服务品牌的前提条件。服务理念一旦被确定，就将成为这一时期企业上下共同遵守的服务准则，服务理念的广度和深度将直接影响到企业服务品牌的要造。其次，服务品牌的打造是企业全员参与的一项重大工程，每一项服务的落实，最终都要归结于员工服务者本身，员工素质的高低将直接影响到服务品牌打造的执行力度。最后，服务品牌打造，离不开服务渠道。服务渠道是一个体系，可包括多个子渠道，如人员、电话、网络、媒体服务渠道等多方面。如“阳光服务”、“水手服务”、“感动服务”。
第十八章借外脑——借力咨询建设文化。
借助企业文化咨询师丰富的经验、开阔的思路、现成的方法、渊博的知识、广博的案例，来推动企业文化建设，不失为一条高效之路。
什么是企业文化咨询？管理咨询业被称为企业的“外脑”，它主要是为企业的经营管理和发展壮大提供强大的智力支持。比如跨国咨询公司、本土咨询公司，有的从事风险投资咨询、有的专门从事战略选择咨询、有的专门从事计算机技术咨询、有的专门从
事人力资源咨询、有的专门从事营销策划咨询。企业文化咨询作为管理咨询业的新分支，它是指根据企业建设企业文化的需求，由具有丰富文化知识和企业管理知识，并具有创造力的人组成的专业咨询团队，通过对企业的历史和现状、优势和劣势、机遇和挑战等进行全面而缜密地考察分析，做出诊断评估，并对企为文化建设做出主体定位，运用自身的专业咨质，为企业设计出具有企业特色的企业文化体系，并指导企业实施。
咨询的内容和流程——企业文化诊断调研、定位、模型创建、理念系统设计、手册撰写、员工行为规范手册撰写、目视系统方案编制及实施、发展大纲编制、企业文化落地方案编制及实施、对外传播方案的编制和实施、组织体系的构建、企业内刊协助创建和辅导、企业文化培训体系构建、企业文化相关主题系列培训。咨询流程图如下：
咨询一般分为五个阶段：第一阶段：项目启动阶段（P172）。企业文化建设项目启
动，最好选择在企业面临变革时期，比如高层发生重大人事变动、企业开展重大庆典活动、企业产权结构发生重大转变、企业战略进行重大调整、企业竞争环境发生重大改变、企业发展遇到严重阻碍等。另外，企业文化建设需要有一个项目启动会，其目的主要在
于引起所有部门和员工对于企业文化建设的重视，使员工关注企业文化建设进程，积极配合咨询项目组的工作，认真思考对于企业文化建设的建议，以便提供有价值的意见和建议。项目启动会的主要内容包括向员工介绍本项目的背景、目标和意义、项目思路、方法与价值、项目步骤、工作计划、项目组成员背景及其分工、动员会等。
第二阶段：诊断调研阶段。
首先，咨询师要深入了解企业文化体系中行为文化和精神文化层面存在的问题、员工对企业的忠诚度、对企业存在的抱怨等，并通过一对一、一对多等方式的深度访谈、文献调查、问卷调查或诊断模型（如丹尼森组织文化模型、奎因竞争性文化价值模型、CCMS
企业文化测评系统）等方式，全方位、多角度地了解企
业，掌握企业终端信息，为准确设计企业文化体系奠定基础。实地调研方法图示如下：
其次，基于经营管理、服务战略、面向流程的实战和理论分析，从企业愿景、发展战略、核心价值观、组织结构、人力资源、技术、生产、营销等方面进行诊断，从文化的角度揭示企业运营中存在的问题的内在原因，发现企业自身的文化优势和劣势，找到企业形象自我评价与社会评价有所差异的原因，确定企业文化体系构建的最佳途径和基本思路。
第三阶段：方案设计阶段。咨询师在准备了解企业文化现状的基础上，确定企业文化发展方向、主线与特征，明确企业文化建设思路，从文化定位、体系构建和基本框架入手，对企业文化各个系统进行全面设计，从全新的角度树立崭新的企业形象，凸显企业个性。并通过多轮互动交流，对设计方案进行修改，最终形成项目既定的各项成果。
第四阶段：培训实施阶段。这一阶段的主要任务是建立企业文化组织结构，搭建企业文化传播平台，整合企业文化资源，实施企业文化目视方案和落地方案。在此过程中，要建立企业文化相应的管理制度、考评制度、文化宣讲与推广制度等，并把先进、骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。
第五阶段：跟踪辅导阶段。咨询师将在项目结束的一定时期内，对项目进行跟踪和及时指导。这个阶段可以借助企业文化诊断调研问卷。P178附录。
企业文化建设中出现的问题及改进 引言： 企业文化落地难，是困扰很多企业、企业领导、企业文化工作者以及企业员工的难题。国内企业在快速的尤其是超常规的扩张过程中，包装和传播企业与品牌形象很容易，然而输出管理和文化，实现企业文化的落地与升级就很难一蹴而就。在这种情况下，就非常容易导致企业的管理、形象与内在文化相脱节。那么，企业应如何应对企业文化落地过程中出现的问题，实现企业文化的有效落地呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为您指点迷津，解析如何促进企业文化的落地。 企业文化是企业为了解决生存和发展问题而树立起来的被组织成员认为有效并共同遵循的基本信念和认知。简而言之，企业文化是一种由企业的价值观、信念、意识、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化集中体现了一个企业的经营管理的核心主张。 然而在企业的发展过程之中企业文化的发展并不健全，出现一系列影响企业员工凝聚力现象的出现。 （1）企业文化政治化 在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映该企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；更遑论在全体员工中产生共鸣了。 （2）企业文化口号化 把企业文化等同于空洞的口号，缺乏企业的个性特色，连企业的决策者本身都说不清楚其所代表的具象表现，对员工自然无法起到强烈的凝聚力和向心力的作用。 （3）企业文化文体化 有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化。（4）企业文化表象化 有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。
企业文化如何落地 企业文化落地的“二十四字”方针，即：“ 搭班子、编手册、推案例、讲故事、办内刊、做培训、做示范、做目视”。具体措施如下：1、搭班子一一组建文化推广队伍 人民军队中，负责思想政治工作的团以上有政委，营有教导员，连有指导员; 从上到下，纵横贯通，使文化的影响无处不在。企业也应如此，建立一套企业文化内部传播的队伍、使企业文化理念和责任落实到每一个部门、每一个终端。为此，A公司成立了企业文化宣传小组，由总经理任组长，每个部门至少有选派一人参加企业文化宣传小组。 2、编手册一一用行为纲领规范行为。 企业文化手册是企业文化理念的载体，它承载和体现了企业的经营思想，是企业 员工的行为纲领，是统领各项工作的基本准则。为此，企业文化宣传小组的第一件事就是编写《企业文化手册》，A公司将企业简介、企业荣誉、企业发展史、企业宗旨、企业使命、企业核心价值观、企业精神、企业经营方针、人才观、员工行为准则等都浓缩在一本小册子中，并在员工进公司的第一天发给员工学习。 3、推案例——在战斗中学习战斗。 以史为镜，可以明得失。案例就是企业之“史”，通过案例，我们可以学习经验, 反思教训，传播理念。案例学习的优点是切合实际、真实可信、通俗易懂、形象直观。案例是真实发生过的，所以可信度高、说服力强、容易被人理解，并给人以震撼，让人反思和借鉴。要使企业文化深入人心，不能仅限于宣传一些空洞的理论，而要借助一些具体的案例，让员工参与讨论学习，以此惩前毖后，帮助员工转变观念、强化意识。公司将每次挖掘出的案例在宣传窗、内刊、内部邮件中进行大力宣传，对好人好事等正面案例大力提倡，对不好的人和事等负面案例，大力反对。 4、讲故事——用故事传播理念。 《圣经》中很少有长篇大论，几乎都是一个个的小故事一一小故事通俗易懂易传播，这或许是《圣经》发行量大并长盛不衰的原因之一。以讲故事的方法推销观 点，在听故事的过程中汲取营养，这种方式是最受人喜欢并容易被人接纳的。因为故事形象生动，许多深奥的道理会通过它对人们起到潜移默化且历久弥深的影响，其效果往往优于干巴巴的说道理。生动的故事能打动人，真实的故事能说服人。为此，A公司企业文化宣传小组，花了近半年时间，把曾经发生在企业发展过程中发生的典型故事整理出来，撰写装订成册，发给每个员工。
让企业文化真正“落地” “文化于根”———力克“水土不服” 根是什么？就存量而言，根是本企业长期发展中积淀下来的、被实践证明是优良的传统文化；就增量而言，根是本企业在市场经济条件下积极探索的、被新的实践证明是具有竞争力的先进文化。 但是，有的企业在企业文化构建中，却丢掉了根，忘掉了本，一味求新求洋，忽视了优良传统文化的传承；一味追求文字华丽，缺乏深层次、内涵性的东西；一味效仿照搬，失去了本企业的个性特色。这 样“构建”出的文化，与企业员工难以产生心理契合，只能是“水中月、镜中花”。 “文化于根”，讲的是企业文化建设要突破“引进、移植、组装”的误区，按照代表中国先进文化的前进方向的要求进行建设。具体而言，就是要坚持“以我为主，适采众长，融合提炼，自成一家”的方针。构建企业文化，不是在一块空地上“塑造”，而是在原有文化基础上“提炼、提升和明晰”，因此，着力点要放在“固根强本”上。纵观近20年来中国企业文化建设的历程，应该承认，我们偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴，而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化挖掘、提炼不够。当然，“文化于根”并不排斥外来先进文化，但不可“生搬硬套”，要与本企业优秀文化相融合，适我所用，不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒，靠的就是“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统文化定力。 “内化于心”——力求“全员认同” 企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品，在企业主流文化层面：企业目标、企业价值观、企业精神、企业经营理念等经广泛征求意见并初步成形后，当务之急是使之“内化于心”。“内化于心”需要经历一个认识、认知到认同的过程。只有认同，才会信奉。为促进全员认同，应着力做好以下几项工作：
如何让企业文化落地？ 我国著名的家电制造商的副总裁赵先生提问中消研：企业文化是虚的东西，如何把它做实？怎样把领导的意图转化到中层领导，再层层落实到基层？ 答：如果仅把口号和公司新闻理解为企业文化，这的确是比较虚的。但是如果我们能够将企业的价值体现在企业的流程上，转变为员工的行为，这就会变成实实在在的文化了。去年底，中消研研究人员去山东一家纺织企业搞调研，他们的产品在沃尔玛的货架上占了同类产品市场50%以上的份额。该公司的董事长谈到这和企业文化的关系问题，他们总结出企业文化实现的流程为：报告——联络——商谈——报告。报告是一个信息反馈的过程，同时也是企业老板发现问题的重要途径。但是光报告没用，必须和权力责任结合起来才能生效。因此，报告与否，关系到责任的不同；事后出了问题，报告了，责任小，不报告，责任大。而联络和商谈是一个解决问题的过程。联络就是与人沟通，利用团队精神来解决问题；商谈就是通过持续的沟通最终找到解决问题的办法。再报告不仅是解决问题的结果，还可以进一步发现新问题。通过这样的流程就形成了发现问题——解决问题——评估问题的执行体系。虽然这个流程看似简单，但又有多少企业能够一丝不苟地将其贯彻执行呢？更为可贵的是，这家企业的文化，如团队的互助精神等等都在流程的执行之中，不断的深化。 可见，企业文化的落实，其实就是对企业现有流程的一种再思考：现有流程哪些与我们推进的企业文化理念同步，哪些是起促进作用的，哪些是起到了反面作用的？我们如何调整这些有负面影响的流程？调整之后会对企业现状造成什么样的影响？我们有哪些方法来规避这些流程再造的风险？ 企业文化都有其正面影响，也有自身局限性。对于形成什么样的企业文化，是由企业所处的环境、企业的价值观、以及由此做出的战略选择而决定的。因此，一旦选择了一种做法，就会形成了一种文化。曾经促进过企业发展的优秀文化，有可能最后成为企业发展的障碍，就是因为企业的环境发生了变化。这个时候，一套有效的体系来监控环境的变化是很有必要的。 总归，企业的诸多管理问题，都可以划归到流程、权力与责任（激励也可以视为一种权力）等内容之上来解决，需要注意的是，分析管理问题的时候，很多人会忽视企业所在市场的特点和规律，忽视企业环境，这是因为他们没有看到：任何企业的管理战略，都是以适应现在、未来的市场需要而设计的。 谈到文化问题，可以引申的东西很多，就如IBM前总裁郭士纳所言：企业文化就是游戏本身。 如何重整公司士气 RIB公司虽然成立只有20年，却出现某种老态：公司里气氛冷淡，大多数人全无兴奋之感。公司的行政总裁谈起他面对的挑战，多数是挫折重重。但在20年前创立公司时，公司不断推陈出新，每个人都充满激情。 为能够提高公司的活力，行政总裁试过了各种方法：管理级领导课程、小组发展计划、心理学家辅导、策略性计划编制。几乎所有的方法都成了昂贵的架构重组，但是依然一无所获。行政总裁甚至想到了退位让贤。 一家公司的奋斗精神，除了明显的市场等方面的原因，公司的“年龄老化”是一个重要的原因。老化现象都表现在很多方面：官僚主义、乏味无趣、内向、缺乏勇气、怠惰、拘泥形式，公司组织变得僵
企业文化落地措施 一、成文入册 1、制作企业文化手册 企业文化手册包含以下内容： a、愿景、使命、核心价值观 b、企业LOGO及诠释 C、企业倡导和反对行为 d、企业高压线 e、企业大事记 f、企业文化形成记 2、制作企业文化故事集 a、展现企业核心价值观 b、以价值观为主导的故事、案例 c、以故事为主导彰显的价值观 d、故事可在全公司进行有奖征集 二、触目可及 1、平面宣传 a、各种墙面宣传 b、工卡
c、办公用品（笔记本、便签纸、纸杯、台历等） d、旗帜、文化衫 e、企业内刊（专题，每期体现愿景、使命、核心价值观） 2、视频宣传 a、以视频的形式，描述企业愿景、使命、核心价值观及其诠释 b、以视频的形式宣传典型人物、榜样案例 3、网络宣传 a、通过企业的OA系统或邮件进行持续的价值观诠释及案例展示 b、微信公众号定向传播 c、官方微博宣传 d、官方网站展示 三、培训宣导 1、会议宣导 从上到下，各级部门会议，逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨2、新人培训 完善《企业文化培训》课件，对新员工展开企业文化入职培训 四、制度保障 构建与企业文化相适应的制度体系，让制度为企业文化的推行保驾护航 1、奖惩制度 将制度和企业核心价值观结合起来，建立相应的奖惩制度，突出符合或违反核心价值观的奖惩方法
2、考核制度 建立与企业核心价值观相适应的人才评估体系 a、建立和完善绩效考核中对文化符合度考核的具体标准，并在绩效考核中实施 b、完善任职资格中对价值观要求的具体标准，并在招聘和干部选拔的过程中实施 五、标杆示范 1、持续宣传 a、持续收集并宣传标杆人物案例 b、该案例每年集中完善到《企业文化故事集》中去 2、现身说法 a、邀请领导开展主题会议，阐述对核心价值观的理解及具体案例 b、邀请被表彰或宣传得标杆人物现身说法 六、互动参与 1、征文比赛 a、以核心价值观为主题，进行征文比赛，可以是对其的理解和诠释，也可以是对行为或思维习惯的的详述或案例的叙述、提炼。 b、在全公司组织企业文化故事有奖征集活动 2、微信互动 a、采纳核心价值观 b、诠释倡导行为与反对行为；案例征集活动 3、文化大家谈
企业文化理念落地的“五步走” 1企业文化理念的完善 核心企业文化理念提出后，要根据其精神内核丰富和完善，形成企业文化理念体系。它包括企业基本价值观、企业精神、企业宗旨(使命)、企业战略、企业作风和经营理念。 企业基本价值观是企业判断是非、美丑、好坏最根本的标准，做事情最基本的出发点。企业精神展现我们的企业是什么样的企业，是什么样的人。如IBM公司的企业精神“IBM就是服务”。企业宗旨(使命)表明企业所做的一切是为了什么、为了谁。如三鹿的企业宗旨“以科技兴企、产业报国、服务大众、奉献社会为己任，为民族乳业的振兴而努力奋斗，为提高大众的营养健康水平而不懈地进取”。企业战略要明确企业未来如何去发展，分几步走，最终的愿景和目标是什么，特别要描述清楚自己的事业领域，统一思想，知道自己要干什么。美国兰德公司的一份报告表明，世界上每倒闭1000家企业，有850家是决策失误造成的，其中有600家是没有自己的事业领域，什么赚钱就干什么，无战略地盲目进行多元化扩张所导致。 企业作风反映企业在做事中的风格。如海尔的企业作风“迅速反应、马上行动”。经营理念凸显企业在经营中如何做。经营理念又可细化，包括管理理念、质量理念、营销理念、人才理念等。如海尔的管理理念“日事日毕，日清日高”；质量理念“有缺陷的产品就是废品”；营销理念“先卖信誉，再卖产品”；人才理念“赛马机制”。 企业文化理念在丰富和完善的过程中，必须广泛发动群众，自下而上，自上而下地反复酝酿讨论，聘请企业文化专家帮助进行提炼概括，再经企业决策者和员工共同研讨确认，确定及时编写、下发《企业文化手册》，附加案例，对企业文化理念进行详细的诠释，以此作为指导企业发展的“圣经”。 2企业文化理念的传播 传统方式传播。定格于《企业文化手册》的文化理念要利用企业报纸、杂志、电视台等媒体进行宣传，通过企业各种会议进行宣传，借助专题学习、研讨、交流进行宣传。
企业文化落地的思路与方法 随着中国经济的转型，中国企业也面临着自身的转型。哪家企业能在这一时期成功的完成转型，都会为未来的持续发展奠定良好的基础，也会因此成为下一批中国最优秀的企业和中国管理实践的引领者。 那么，如何成功实现企业的转型？正略钧策认为，企业文化升级，或者说建立战略导向的文化是必不可缺的一个重要环节。也许有人会质疑：企业文化这样虚化的东西有什么用？这本身就是一个伪问题，真正的问题应该是：如何让企业文化落地生根，并发挥出其力量？因为任何企业都有其特定的文化，都会因不同的文化而产生不同结果，无论企业自身是否意识到这一点。这就像每个人都有自己的价值观和行为方式，遇到一些事情，他就会那么做，但是他未必知道自己为什么那么做，或者说不知道驱动自己行为背后的价值理念是什么。 企业文化落地的思路 企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略；另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念；做航空业务，就要强调安全的理念。
基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所以，必须为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。 环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文化理念的行为。为了保证文化落地的有效性，需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下，关键评估点有两个：一个是文化理念与管理行为的一致性；一个是管理行为与战略发展的配适性。简单说，就是我们的行为是否符合文化，我们的行为是否对战略目标的实现有价值。而在战略转型期，首先需要基于新的战略愿景和目标，重新构建文化理念体系。 企业文化落地的方法 （一）领导推动力 企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。 领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么；领导者对重大事件和组织危机作出反应；
推进企业文化落地，促进企业和谐发展 《中远物流企业文化纲要》全面阐述了中远物流企业文化的精神、理念和愿景，以及员工的日常行为规范，是中远物流企业文化建设的指导性文件，太仓外代以《中远物流企业文化建设实施方案》为纲领，大力弘扬中远物流人“务实、协调、创新、进取”的企业精神，承担起“物畅其流，传承文明”的历史使命，推进企业文化落地，为公司科学发展提供强有力的思想保证、精神动力和文化支持。 一、坚持理念先行，全力推进优秀企业文化在员工思想观念上的落地 中远物流企业文化体系完整、内容全面、高屋建瓴，要做到深入人心并自觉践行，必须持之以恒地加以宣传贯彻。一是加强宣传引导，充分利用网站、邮件、板报等宣传媒体，通过座谈、讨论、宣讲、竞赛等教育载体，深入广泛地宣传优秀企业文化的科学内涵和本质要求，反复传播文化品牌及文化案例，陶冶员工情操，启迪员工心智，不断提高文化传播的速度和强度，提升广大干部员工的“我是中远人”意识；二是培育“先进典型人物传播文化”工程，大力培树和宣传自觉实践核心价值理念的先进典型，融入“创学”活动，让身边看得见、摸得着的典型人物成为推动文化传播和落地的鲜活教材，持续增强企业文化的亲和力和影响力，引领广大干部员工全面认知、认同和实践核心价值观；三是强化教育培训，将中远物流基本价值理念体系和中远物流“务实、协调、创新、进取”的核心价值观纳入干部员工培训
体系，作为各级领导干部学习培训、员工思想政治教育的重要内容和新进员工的必修课，切实提高广大干部员工实践中远物流优秀企业文化的坚定性和自觉性。 二、坚持文化培育，全力推进优秀企业文化在企业经营管理中的落地 一是以《中远物流企业文化建设实施方案》为指导，修订完善公司企业文化建设规划，明确建设目标、工作要求和重点措施，逐级落实建设任务和责任，确保企业文化建设有序开展，取得实效。二是全面推进管理标准化建设，加快健全完善管理标准体系，提升企业文化建设的制度化、标准化和规范化水平。三是适应中远物流“2+5”规划需要，创新和丰富实践载体，把核心价值观有效落实到物流建设、安全生产、优质服务、经营管理、干部管理、人力资源、反腐倡廉、内质外形建设等各项工作中，固化于制，形成真正的执行文化，推进优秀企业文化在企业经营管理、制度建设等领域的真正落地。 三、坚持品牌统一，全力推进优秀企业文化在外显载体上的落地 一是按照《中远物流VI执行手册》的要求，统筹规划公司品牌建设项目和进度；二是稳步推进中远物流品牌标识标准化建设，以规范、合理、有效的形式把中远物流核心价值观和中远物流品牌标识体现在办公、会议、营业、项目部等场所，提升中远物流品牌形象和价值；三是加强品牌标识标准化管理，建立健全品牌建设过程管理、运行维护、评价管理等机制，全面提升品牌标识管理的规范化、制度化和标准化水平，促进“中远物流”品牌深入人心，成为员工和社会广泛认
[标签:标题] 篇一：企业文化落地实施方案 XXXX公司企业文化落地实施方案 为进一步巩固企业文化建设成果，促进企业文化落地实施，根据公司《2009年文化建设工作计划》，现制定公司2009年企业文化落地实施方案。 一、指导思想 企业文化建设服务于公司发展战略和经营目标。根据公司经营与文化建设的客观情况，公司企业文化落地的指导思想是：坚持贯彻落实科学发展观，紧紧围绕公司发展战略，按照有利于公司经营效益提升、管理水平提升、员工素质提升的总体思路，系统规划、分批实施；切合实际、逐步推行；突出重点、注重实效。 二、总体目标 企业文化落地就是要将公司的文化理念融入到公司经营管理实践之中，落实到全体员工的日常行为之中。公司企业文化落地的总体目标是：通过各种文化建设活动，使公司全体员工知晓、认同企业文化理念及行为要求，并将文化理念转化成自觉地行为和习惯，渗透到日常工作与生活中，最终使公司文化理念内化于心、外化于行、固化于制，为公司长远发展提供强有力的文化“软实力”。 具体目标： （一）完善公司企业文化管理体系； 1 （二）完成价值观宣贯和深入学习； （三）完善视觉体系的管理和应用； （四）通过主题文化建设实施行为改进。 三、具体安排 （一）健全保障体系 1、成立公司企业文化建设委员会（2月份），负责对公司 企业文化建设与落地工作实施统一领导。 2、成立公司文化建设工作小组（2月份），负责统筹推进 公司企业文化建设与落地工作。 3、以各部门（子公司）为单位成立企业文化建设推进小组，明确各小组联络员（2月份），具体负责本小组企业文化建设与落地工作。 （二）开展理念宣贯与培训 宣贯培训是增强员工对文化理念认知和认同的最直接最有效的方式。虽然公司文化理念在形成过程中进行了大量的座谈与意见征集和研讨，集中了全体员工的集体智慧，并通过企业文化研讨营活动进行了深入地学习与讨论，已有一定基础，但仍需进行系统学习与宣贯。1、宣贯内容： 2 《XXXX公司企业文化手册》（主要内容包括企业文化大纲、员工行为规范、员工礼仪规范、管理人员行为规范、公司标识及释义等）和公司领导关于企业文化的重要讲话（4月份）。 2、学习方式： ①采用自学与集中学习、讨论与交流等方式进行文化理念宣贯培训（全年）； ②根据员工自学需要及各类文化建设主题活动情况，结合公司职工教育培训计划，集中开展一次企业文化培训，以观看外部专家讲座或内部优秀行为案例学习交流为主要内容（7月
《企业文化如何落地》项目工程方案 决定一个人、一个企业、一个国家和民族，能否强大、能否成功的核心因素，是她的软件，而不是她的硬件。 所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由她的经营理念和经营行为习惯等无形要素而构成的企业文化。 任何一个团队的改变和提升，本质上都是一种团队文化的改变和提升。（该方案不是一个简单的培训，而是一个系统化的咨询落地工程） 第一章专题简介 企业的竞争，就是一种文化的竞争，是一种团队文化的竞争。 任何一个卓越高效、上下同欲的职业化的团队形成，都有两大特点：第一，它是一个由多个组织要素共同构成的相互联系、相互支撑的系统工程， 第二，它是一个持续导入、持续塑造、持续提升的长期工程。 之所以说它是一个系统工程，是因为一个卓越的团队形成需要许多个条件、许多个管理系统来共同支撑，没有这些系统的支撑，所谓的团队文化建设就成为无源之水和无本之木。 之所以说它是一个持续导入的长期工程，是因为一个真正卓越团队文化的打造，必须要经过长期的塑造和培育，逐渐形成一个卓越强势的团队文化。换言之，一个真正卓尔不群的团队组织，必须要通过卓尔不群的团队文化来塑造、来体现。
基于以上原因，我们今天所推出的团队文化建设才称之为是一个系统化的团队文化落地工程，我们的团队建设才称之为是打造团队文化有效落地的支撑系统。 我们通过团队文化来完成团队建设，才能真正做到正本清源； 我们通过团队的支撑系统来完成团队建设，才能真正实现标本兼治。第二章、十大病态的团队文化介绍： 1、团队缺乏动力，成员缺乏向心力，管理者缺乏感召力； 2、有制度但执行不力，有执行但缺乏活力； 3、管住了人但却管不住心，制度很多但对策更多； 4、文化挂在墙上，不满憋在心里； 5、真正的人才留不住，能留住的是人不是才； 6、企业战略很宏大，员工的工作很消极； 7、员工想法很多，领导听到的不多； 8、企业危机很多，员工着急的不多； 9、领导干着下属的活，下属想着家里的事； 10、培训时感动激动，培训完一动不动； 第三章产生病态团队文化的五大原因： 1、团队目标不明确，团队愿景不共享，组织战略不清晰，没有形成良好的目标驱动的发展模式； 2、领导力缺失，表现为信任缺失，感召力缺失，凝聚力缺失； 3、在团队建设与团队管理上，缺乏系统化的提升与建设，没有形成与企业战略匹配的组织文化；
企业文化落地方案 企业文化落地方案（一） 随着中国经济的转型，中国企业也面临着自身的转型。哪家企业能在这一时期成功的完成转型，都会为未来的持续发展奠定良好的基础，也会因此成为下一批中国最优秀的企业和中国管理实践的引领者。那么，如何成功实现企业的转型？正略钧策认为，企业文化升级，或者说建立战略导向的文化是必不可缺的一个重要环节。 也许有人会质疑：企业文化这样虚化的东西有什么用？这本身就是一个伪问题，真正的问题应该是：如何让企业文化落地生根，并发挥出其力量？因为任何企业都有其特定的文化，都会因不同的文化而产生不同结果，无论企业自身是否意识到这一点。这就像每个人都有自己的价值观和行为方式，遇到一些事情，他就会那么做，但是他未必知道自己为什么那么做，或者说不知道驱动自己行为背后的价值理念是什么。 企业文化落地的思路 企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略；另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。 所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念；做航空业务，就要强调安全的理念。 基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所以，必须为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文化理念的行为。 为了保证文化落地的有效性，需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下，关键评估点有两个：一个是文化理念与管理行为的一致性；一个是管理行为与战略发展的配适性。简单说，就是我们的行为是否符合文化，我们的行为是否对战略目标的实现有价值。而在战略转型期，首先需要基于新的战略愿景和目标，重新构建文化理念体系。 企业文化落地的方法 （一）领导推动力 企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。 领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么；领导者对重大事件
企业文化落地措施 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
企业文化落地措施 一、成文入册 1、制作企业文化手册 企业文化手册包含以下内容： a、愿景、使命、核心价值观 b、企业LOGO及诠释 C、企业倡导和反对行为 d、企业高压线 e、企业大事记 f、企业文化形成记 2、制作企业文化故事集 a、展现企业核心价值观 b、以价值观为主导的故事、案例 c、以故事为主导彰显的价值观 d、故事可在全公司进行有奖征集 二、触目可及 1、平面宣传 a、各种墙面宣传 b、工卡 c、办公用品（笔记本、便签纸、纸杯、台历等） d、旗帜、文化衫 e、企业内刊（专题，每期体现愿景、使命、核心价值观）
2、视频宣传 a、以视频的形式，描述企业愿景、使命、核心价值观及其诠释 b、以视频的形式宣传典型人物、榜样案例 3、网络宣传 a、通过企业的OA系统或邮件进行持续的价值观诠释及案例展示 b、微信公众号定向传播 c、官方微博宣传 d、官方网站展示 三、培训宣导 1、会议宣导 从上到下，各级部门会议，逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨2、新人培训 完善《企业文化培训》课件，对新员工展开企业文化入职培训四、制度保障 构建与企业文化相适应的制度体系，让制度为企业文化的推行保驾护航 1、奖惩制度 将制度和企业核心价值观结合起来，建立相应的奖惩制度，突出符合或违反核心价值观的奖惩方法 2、考核制度 建立与企业核心价值观相适应的人才评估体系
a、建立和完善绩效考核中对文化符合度考核的具体标准，并在绩效考核中实施 b、完善任职资格中对价值观要求的具体标准，并在招聘和干部选拔的过程中实施 五、标杆示范 1、持续宣传 a、持续收集并宣传标杆人物案例 b、该案例每年集中完善到《企业文化故事集》中去 2、现身说法 a、邀请领导开展主题会议，阐述对核心价值观的理解及具体案例 b、邀请被表彰或宣传得标杆人物现身说法 六、互动参与 1、征文比赛 a、以核心价值观为主题，进行征文比赛，可以是对其的理解和诠释，也可以是对行为或思维习惯的的详述或案例的叙述、提炼。 b、在全公司组织企业文化故事有奖征集活动 2、微信互动 a、采纳核心价值观 b、诠释倡导行为与反对行为；案例征集活动 3、文化大家谈 可在企业内刊上设置“文化大家谈”栏目，采访搜集员工对现有价值观的理解和看法等观点
如何推进企业文化落地 如何推进企业文化落地 （1）企业文化政治化 在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映该企业的价值取向、经 营哲学、行为方式、管理风格；更遑论在全体员工中产生共鸣了。 （2）企业文化口号化 把企业文化等同于空洞的口号，缺乏企业的个性特色，连企业的决策者本身都说不清楚其所代表的具象表现，对员工自然无法起到 强烈的凝聚力和向心力的作用。 （3）企业文化文体化 有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建 设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化。 （4）企业文化表象化 有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的`整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备 摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。 （5）企业文化僵化 有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内
部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化 带到了僵化的误区。 基于上述现象的出现，企业文化的建设很容易走向形式化的道路。为此华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服务的经验在如何 促进企业文化落地的方面提供有效的参考意见。 （1）加强宣传力度，增强对企业文化的认同感。 根据华恒智信服务过的企业，我们将企业的发展历程归纳为“一年的企业靠运气，十年的企业靠技术，百年的企业靠文化。”企业 文化建设作为一种现代管理方法，其目的在于将企业理念转化为制 度建设和行为规范，使广大员工能够正确理解、真正认同并自觉践行。经过多年的积极探索和精心打造，各单位已经确立了企业文化 和服务品牌为主要内容的企业文化架构体系，之后的工作重点就是 宣传。要通过宣传企业文化的内涵、意义、价值使广大员工增强对 于企业文化理念的认识和认可，进而转化为自觉地行动，对企业文 化的宣传还能提升职工干部的企业责任感与荣誉感，增强企业内部 的凝聚力。 （2）营造积极地氛围，强化企业文化的感召力 加大宣传力度，积极运用内网、内刊、简报等形式，进行引导，让企业理念、文化内涵，植根于员工的脑海里，积极推进意志化工程。具体来说，把企业文化标识喷涂在各办公场所的显著位置，喷 涂在门匾、车辆上，大力推进形象化工程，以行为文化提升士气、 树立形象；继续开展“两个至上”在岗位主题实践活动，大力宣扬 员工自己的事、身边的事，使企业文化和企业文化服务品牌看得见、抓得住；要大力开展健康向上、喜闻乐见的各类文体活动，不断丰 富员工的文化生活，增强集体的凝聚力和战斗力，使企业文化气息 渗透到每一个角落、融入进每一名员工。 （3）服务于企业战略，看准企业文化的着陆点。 企业文化建设需要服从并服务于企业战略。如果企业文化背离了企业战略，那么企业文化将毫无意义。面对激烈的竞争环境，紧迫 的发展形势，严峻的发展任务，企业战略将是企业为之努力的前进
企业文化落地措施 Prepared on 22 November 2020
企业文化落地措施 一、成文入册 1、制作企业文化手册 企业文化手册包含以下内容： a、愿景、使命、核心价值观 b、企业LOGO及诠释 C、企业倡导和反对行为 d、企业高压线 e、企业大事记 f、企业文化形成记 2、制作企业文化故事集 a、展现企业核心价值观 b、以价值观为主导的故事、案例 c、以故事为主导彰显的价值观 d、故事可在全公司进行有奖征集 二、触目可及 1、平面宣传 a、各种墙面宣传 b、工卡 c、办公用品（笔记本、便签纸、纸杯、台历等） d、旗帜、文化衫 e、企业内刊（专题，每期体现愿景、使命、核心价值观）
2、视频宣传 a、以视频的形式，描述企业愿景、使命、核心价值观及其诠释 b、以视频的形式宣传典型人物、榜样案例 3、网络宣传 a、通过企业的OA系统或邮件进行持续的价值观诠释及案例展示 b、微信公众号定向传播 c、官方微博宣传 d、官方网站展示 三、培训宣导 1、会议宣导 从上到下，各级部门会议，逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨2、新人培训 完善《企业文化培训》课件，对新员工展开企业文化入职培训四、制度保障 构建与企业文化相适应的制度体系，让制度为企业文化的推行保驾护航 1、奖惩制度 将制度和企业核心价值观结合起来，建立相应的奖惩制度，突出符合或违反核心价值观的奖惩方法 2、考核制度 建立与企业核心价值观相适应的人才评估体系
a、建立和完善绩效考核中对文化符合度考核的具体标准，并在绩效考核中实施 b、完善任职资格中对价值观要求的具体标准，并在招聘和干部选拔的过程中实施 五、标杆示范 1、持续宣传 a、持续收集并宣传标杆人物案例 b、该案例每年集中完善到《企业文化故事集》中去 2、现身说法 a、邀请领导开展主题会议，阐述对核心价值观的理解及具体案例 b、邀请被表彰或宣传得标杆人物现身说法 六、互动参与 1、征文比赛 a、以核心价值观为主题，进行征文比赛，可以是对其的理解和诠释，也可以是对行为或思维习惯的的详述或案例的叙述、提炼。 b、在全公司组织企业文化故事有奖征集活动 2、微信互动 a、采纳核心价值观 b、诠释倡导行为与反对行为；案例征集活动 3、文化大家谈 可在企业内刊上设置“文化大家谈”栏目，采访搜集员工对现有价值观的理解和看法等观点
1. 企业文化落地的关键是什么？√ A 资料研究 B 外化释义 C 文化提炼 D 树立典型 正确答案：B 多选题 2. 企业文化落地的难点有哪些？√ A 想法好落地难 B 口号多行动少 C 上面热下面冷 D 说一套做一套 E 规范行为难 正确答案：A B C D E 3. 企业文化说一套做一套的常见行为有哪些？√ A 倡导快乐工作，实行高压管理 B 倡导家人化员工关系，却不管员工死活 C 倡导家文化，实际却是物竞天择 D 不按时发工资 正确答案：A B C 4. 关于价值观的导向，东西方的不同做法有哪些？√ A 东方是树立典型 B 西方是理性分辨对错 C 东方追求榜样力量 D 西方追求法制 正确答案：A B 5. 检查强化企业文化的重要核心是什么？√
A 防止执行不到位 B 防止企业文化走样 C 防止企业文化的缺失 D 防止企业文化被稀释 正确答案：C D 6. 实现追求卓越需要具备的三要素是什么？√ A 敬业精神 B 工作热情 C 竞争精神 D 专业能力 正确答案：A C D 7. 持续学习在制度行为层的要求有哪些？√ A 建立培训体系 B 制定培训制度 C 制定培训激励政策 D 树立学习风尚 正确答案：A B C 8. 公司营造良好学习氛围的方法有哪些？√ A 开发培训学习APP B 建立图书室 C 设立培训室 D 建设在线学习体系 正确答案：B C D 9. 新时期企业文化建设的特点是什么？√ A 移动互联网改变了人们的生活方式 B 90后新生代员工成为企业主力人群
C 全世界处于动荡中 D 文化冲突频繁 正确答案：A B 10. 新时期企业文化建设需要注意哪些问题？√ A 从管理到引导 B 从控制到释放 C 从单一到多元 D 从权威到共享 正确答案：B C D
企业文化建设的中国 化落地
企业文化建设的中国化落地 “企业文化建设传入我国已经三十多年，但大部分企业依然处于迷茫探索的阶段。在我国的现代企业文化建设中，真正把文化融于管理、融入员工行为的企业凤毛麟角。”谈到我国的现代企业文化建设，爱维龙媒咨询集团董事长段俊平如是说。 为什么我国的企业文化建设流于形式、流于口号、流于雷同和流于文字游戏，这跟我们的企业在导入企业文化建设时，太注重西方的一些价值和文化理念有关，咨询公司和企业在构建企业文化时，经常把传统文化中的一些优秀的东西给丢掉了。当然，这也与我们的社会一度崇尚西方文明和反传统有关，把中国人几千年来形成的道德文化体系给否定了，又没有建立新的并被大家认可的文化道德体系。在企业管理上，就反映在过度夸大西方管理。 随着中国企业的壮大和民族自信心的恢复，中国的企业文化建设应该怎么走？段俊平认为，在企业文化管理上，我们要秉承中国化的思想和理念，中国的企业文化管理必须走中国化道路。 中学为体，西学为用 企业文化管理源自日本，并在20世纪70年代末的时候让日本经济一跃而起，美国企业家们发现日本是靠企业文化管理后来居上的，于是乎，关于企业文化的探索在美国展开并很快扩展到欧洲各国。经过近20年的发展，西方企业界已把企业文化管理看成管理的最高境界。1980年代，当企业文化在全球形成探索高潮时，企业文化管理也随着改革开放进入了我国。
企业文化理论传入中国后，在学习和研究的过程中，学界也发展出了群众派、学院派、领导力派、解构派、集纳派、实战派等诸多流派。随着中国企业的发展，企业文化的研究和实践几乎同时进入了繁荣期，国内开始出现了企业文化咨询的专业公司，一些具备超前意识、管理思维敏锐的企业家也主动聘请专业公司和具备职业素养的企业管理专家进行企业文化建设，用文化管理企业。 九十年代，爱维龙媒咨询集团成立，至今已有十多年。在十多年的发展中，爱维龙媒始终高举中国化管理的大旗，致力于将中国传统文化与西方管理模式相结合。段俊平解释，中国化企业文化管理是开放的管理模式，它不是要摒弃西方的管理模式，而是根据中国社会的特点和中国企业的具体情况，把中国优秀的几千年传承下来的哲学思维模式加入到企业管理中去，是对西方科学模式的完善与补充，它使管理更有技巧性和艺术性，是中国的人文情怀“情、理、法”的完美体现。清代洋务运动代表人物之一张之洞所言的“中学为体，西学为用”就是中国化企业文化管理的完美诠释。 企业文化建设必须本土化 段俊平认为，外来的文化看着虽好，但必须与本土文化相结合，才会有生命力。你看马克思主义来到中国后，通过与中华民族文化的融合，形成了毛泽东思想和邓小平理论，形成了有中国特色的马克思主义，它在中国才具有了更强劲的生命力。佛教传入中国后，那些不与中国本土文化相结合的教派都逐渐消失了，最后传承发展下来的只有本土化了的禅宗、华严宗、天台宗。特别是禅宗，吸收了几千年来一直在中国占统治地位的儒家思想的性善论之说，提出
企业文化落地实施方案- 刘春华老师 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
“企业文化落地与执行”课程项目方案 第一部分：课程大纲 《企业文化落地与执行》 一、课程简介： 三流的企业做产品，二流的企业做管理，一流的企业做文化。 一个企业的基业长青，本质是企业文化的根深蒂固。但是企业文化是无形的，是难以量化的，它的效果是潜移默化的。有的企业甚至认为：企业文化就是喊几句口号，搞几次员工活动，做做宣传看板等等诸如此类。 课程分为两天，第一天是以企业具体的案例和概念的疏导为主，中间穿插国内外企业和中国古代的一个个经典案例为主要授课线索，第二天以实战案例和现场的互动为主，其中的漫画说管理环节是本次讲师的一个特色。中间有海尔集团的视频资料众多企业内部文化考核资料为穿插。 同时，讲师采用现场听课学员状态分析、漫画说管理、角色扮演、互动讨论、独个学员的现场采访、干部和员工的现场对话等各种专业教学方法，使学员从内心理解企业文化的建设过程、部门企业文化建设的方法和技巧、全员行为规范的梳理工具等有透彻、全面的了解。 观念一变，天地亦宽。本次课程能让员工和干部的观念有所转变，从而在内心接受公司的发展战略和目标，并把这种正确的观念具体体现在思维方式转变和行为的改变上。 二、培训目标/收益：通过本次的企业文化培训，员工应该能达到： 企业文化的三个层次：文化的鸡蛋皮理论； 一个企业的务虚和务实是不可分割也不可偏颇的； 企业文化的基本概念以及作用； 观念的初步转变：工作不是为了企业，更是为了自己； 观念的初步转变：没有激情的工作是没有目的地的漫游； 观念的初步转变：人才使用中的三才观； 观念的初步转变：文化是可以考核的； 观念的初步转变：文化是一个企业的核心竞争力（不可复制、模仿）； 掌握文化建设中的TAOD模型、SMART原则、NLP沟通技术。 三、培训对象：企业中高层 四、培训时间及课时：2天（6小时/天） 五、课程授课规划： 本次课程从五个方面呈现，分别是沟通线、现场线、授课线、演练线、成果线。 六、培训大纲： 开场与暖场 整肃纪律，破冰开场； 团队建设，纪律检查。 第一天：企业文化的概念和内容导入 第一单元企业文化的组成及其作用
XXXX公司企业文化落地实施方案 为进一步巩固企业文化建设成果，促进企业文化落地实施，根据公司《2009年文化建设工作计划》，现制定公司2009年企业文化落地实施方案。 一、指导思想 企业文化建设服务于公司发展战略和经营目标。根据公司经营与文化建设的客观情况，公司企业文化落地的指导思想是：坚持贯彻落实科学发展观，紧紧围绕公司发展战略，按照有利于公司经营效益提升、管理水平提升、员工素质提升的总体思路，系统规划、分批实施；切合实际、逐步推行；突出重点、注重实效。 二、总体目标 企业文化落地就是要将公司的文化理念融入到公司经营管理实践之中，落实到全体员工的日常行为之中。公司企业文化落地的总体目标是：通过各种文化建设活动，使公司全体员工知晓、认同企业文化理念及行为要求，并将文化理念转化成自觉地行为和习惯，渗透到日常工作与生活中，最终使公司文化理念内化于心、外化于行、固化于制，为公司长远发展提供强有力的文化“软实力”。 具体目标： （一）完善公司企业文化管理体系；
（二）完成价值观宣贯和深入学习； （三）完善视觉体系的管理和应用； （四）通过主题文化建设实施行为改进。 三、具体安排 （一）健全保障体系 1、成立公司企业文化建设委员会（2月份），负责对公司企业文化建设与落地工作实施统一领导。 2、成立公司文化建设工作小组（2月份），负责统筹推进公司企业文化建设与落地工作。 3、以各部门（子公司）为单位成立企业文化建设推进小组，明确各小组联络员（2月份），具体负责本小组企业文化建设与落地工作。 （二）开展理念宣贯与培训 宣贯培训是增强员工对文化理念认知和认同的最直接最有效的方式。虽然公司文化理念在形成过程中进行了大量的座谈与意见征集和研讨，集中了全体员工的集体智慧，并通过企业文化研讨营活动进行了深入地学习与讨论，已有一定基础，但仍需进行系统学习与宣贯。 1、宣贯内容：