简述波特五力模型要素

波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。

简述波特五力模型及应用
波特五力模型，又称波特定律，是由美国经济学家迈尔斯·波特提出的，它被广泛应用于战略分析和行业分析中。

该模型由竞争对手、客户、供应商、新进入者、产品替代者五大来源头产生的竞争力量组成，主要用于判断从其他竞争者的竞争力量下影响一个企业的竞争优势。

波特五力模型的应用：
1.识别行业结构：通过判断来自竞争对手、客户、供应商、新进入者和产品替代者的竞争力量来认识一个行业的结构，以便确定企业的目标和竞争战略。

2.决定价格：由于竞争激烈，价格可能会受到来自竞争者的影响，因此，通过对竞争者的五力模型的分析，可以确定一个合理的价格，以获得最佳利润。

3.权衡市场：五力模型可以帮助企业更好地了解行业格局，做出最终决定，并制定出正确的竞争战略。

4.评估投资风险：使用五力模型可以帮助投资者评估投资风险，以便更好地投资。

总而言之，波特五力模型用于识别竞争对手、决定价格、权衡市场、评估投资风险等功能，是一个有效的行业分析工具。

五力模型基本内容五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。

它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。

在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。

竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。

任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的任用力上。

因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。

这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同。

随产业的发展而变化。

结果表现为所有产业的内在盈利能力的不一致性。

这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。

例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度影响价格以及竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。

企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。

如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

简述波特五力模型的内容
波特五力模型是由美国著名管理学者迈克尔·波特提出的一种企业竞争力分析工具，它将企业竞争所涉及的因素划分为五个方面，包括：
1. 供应商的谈判能力：供应商直接影响了企业的生产成本和货品质量等方面，如果供应商强大，则可以通过涨价等手段与企业进行谈判，从而增加企业的成本负担。

2. 客户的谈判能力：客户需要购买企业的产品或服务，如果企业对客户非常依赖，那么客户可以利用自身的市场地位、产品替代品等因素来与企业进行谈判，从而降低企业的利润率。

3. 新进企业的威胁：如果市场存在潜在竞争者，那么它们可以通过低价、高品质、创新等手段来危及已有企业的市场份额。

4. 替代品的威胁：如果存在替代品，那么企业的产品或服务就面临着被替代的风险，从而对企业的长期生存能力产生威胁。

5. 竞争对手的强度：市场中企业数量和竞争集中度的大小，会对企业的市场份额、销售规模和利润率等方面带来影响。

波特五力模型的分析可以帮助企业了解市场环境、竞争形势和自身的竞争优势，
从而制定相应的竞争策略。

波特五力竞争模型名词解释
波特五力竞争模型是由波特（Michael E. Porter）于1980年提出的一种竞争分析工具，用于评估一个产业的竞争力和吸引力。

该模型主要包括以下五个方面的要素：
1. 供应商力量：指的是供应商对企业的影响力。

如果供应商集中度高、产品替代品少，供应商就有更大的议价能力，从而能够影响企业的成本和利润。

2. 买家力量：指的是买家对企业的影响力。

如果买家集中度高、产品替代品多，买家就有更大的议价能力，从而能够影响企业的定价和销售策略。

3. 潜在竞争者威胁：指的是潜在进入市场的新竞争者对现有企业的威胁程度。

如果新竞争者进入门槛低，市场将面临更大的竞争压力。

4. 替代品威胁：指的是其他产品或服务可以取代企业的产品或服务的程度。

如果替代品的性能和价格更具竞争力，企业的市场份额可能受到威胁。

5. 行业竞争程度：指的是现有竞争者之间的竞争程度。

如果行业竞争激烈，企业将面临更大的价格竞争和创新压力。

波特五力竞争模型可帮助企业识别和评估产业竞争的各个方面，并制定相应的竞争策略。

例如，企业可以通过与供应商建立更紧密的合作关系来降低供应商力量对企业的影响；通过提供差异化的产品来减轻替代品的威胁；通过减少成本和提高产品差异化来增强企业在行业竞争中的竞争力等。

波特五力五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们波特五力分析模型所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

如何利用波特五力模型评估企业的供应商谈判策略？1. 导言波特五力模型是一种常用的战略管理工具，可以帮助企业评估竞争环境和市场潜力。

它由麦克斯韦尔·波特于20世纪80年代提出，并被广泛应用于企业分析和战略规划。

本文将介绍如何利用波特五力模型评估企业的供应商谈判策略，以帮助企业在谈判过程中获得更大的利益。

2. 波特五力模型简介波特五力模型包括五个要素：供应商谈判策略，顾客谈判策略，潜在竞争者的入市难度，替代产品的威胁，以及竞争对手的竞争力。

其中，供应商谈判策略是指企业在与供应商进行谈判时，采取的策略和方法。

合理的供应商谈判策略可以帮助企业降低成本、提高供应链效率、增强竞争力。

3. 评估供应商谈判策略的要素3.1. 供应商的议价能力评估供应商的议价能力是评估供应商谈判策略的重要步骤。

供应商的议价能力受多种因素影响，如市场需求、竞争激烈程度、供应商的替代选择等。

企业可以通过市场调研、谈判历史记录等方式来评估供应商的议价能力，并据此制定相应的谈判策略。

3.2. 供应商的风险承担能力供应商的风险承担能力是另一个需要考虑的因素。

企业应评估供应商在供应链中的地位、财务状况、信誉度等，以确定供应商是否具备适当的风险承担能力。

如果供应商风险承担能力不足，企业可能需要对谈判策略进行调整，以确保供应链的稳定性和可靠性。

3.3. 供应商的技术能力和创新能力评估供应商的技术能力和创新能力也是评估供应商谈判策略的重要内容。

企业应了解供应商的技术水平、研发实力、产品创新能力等，以确定供应商是否能够持续提供具有竞争力的产品和解决方案。

这有助于企业在谈判中更好地协商技术支持、产品改进和研发投入等方面的合作。

4. 制定供应商谈判策略基于以上评估结果，企业可以制定相应的供应商谈判策略。

以下是一些常用的谈判策略：- 建立长期合作关系：与供应商建立长期稳定的合作关系，共同发展和成长。

- 多元化供应商选择：与多个供应商建立合作关系，以降低对单一供应商的依赖性，减少谈判风险。

简述波特五力模型的构成波特五力模型是由美国管理学家迈克尔波特提出的一种分析市场竞争情况的管理框架，能够从五个互相关联的角度评估国家市场的盈利能力。

波特五力模型包括供应商的威胁、客户的威胁、竞争对手的威胁、有竞争力的产品的威胁和新入市场者的威胁，它们是互相关联的，可以帮助管理者制定一个完整的和有效的市场定位策略。

一、供应商的威胁供应商的威胁是指供应商可能给市场主体带来的潜在压力，供应商会以自己的价格、品质、产品范围来进行控制和影响竞争对手，如果供应商的数量多，或者供应商的权力强，企业就会受到较大的威胁，需要向供应商付出更多的成本来获得原材料，这会降低企业的利润率。

二、客户的威胁客户的威胁是指客户可能给市场主体带来的潜在压力，客户会以自己的价格、质量要求来进行控制和影响竞争对手，由于客户数量众多，企业没有能力向每一个客户定制产品，必须提供标准产品，客户的威胁大的话，就会造成市场主体的利润下降。

三、竞争对手的威胁竞争对手的威胁是指竞争对手可能给市场主体带来的潜在压力，企业面临着竞争对手的多样化策略，如价格低于市场均价、提供折扣或特殊优惠、定制产品、品牌及行销等，竞争对手的威胁大的话，会占据市场份额，使企业的利润受到影响。

四、有竞争力产品的威胁有竞争力产品的威胁是指企业面临的有竞争力产品可能给市场主体带来的潜在压力，如果有竞争力的产品出现在市场上，会严重影响企业的市场份额，从而影响企业的利润。

五、新入市场者的威胁新入市场者的威胁是指立足于新入市场的对手对市场主体的潜在压力，由于初期的资金投入较小，在营销投入、技术资源和管理经验等方面均受到限制，新入市场者可以以更低的价格竞争，从而获得较大的市场份额，甚至可能抢占企业的客户。

综上所述，波特五力模型是由五个互相关联的角度组成：供应商的威胁、客户的威胁、竞争对手的威胁、有竞争力的产品的威胁以及新入市场者的威胁，可以帮助企业制定有效的市场定位策略，使企业在市场中保持竞争力，实现利润的最大化。

简述波特五力模型波特五力分析模型是用于分析一个行业基本竞争态势以及竞争战略的理论体系。

波特五力分析模型的五力分别为供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现时的竞争能力。

1、供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：（1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困绕的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

（2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

（3）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2、购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

（2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

（3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

（4）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

3、新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

波特五力模型的内容波特五力模型（Porter’sFive Forces）是由美国哈佛大学著名管理学家Michael E. Porter提出的商业战略模型，用于评估一个市场或行业的竞争格局。

此模型由五大核心因素组成，即“供应商力量”、“客户力量”、“竞争力量”、“威胁替代品”和“协作力量”。

1. 供应商力量（Supplier Power）：指为该行业生产或销售产品或服务的供应商拥有的权力，从而影响行业企业的盈利能力。

具体来说，市场中供应商越少，其力量就越大；供应商的组织规模越大，价格谈判的结果越有利于其自身；供应商提供的原材料越是专一，也可以给供应商提供垄断力量。

2.客户力量（Buyer Power）：即客户拥有的权力，能够影响行业企业的盈利能力。

通常情况下，当客户购买力强时，企业的收入会受到客户的影响，因为客户可以降低行业的价格以及让求供应商给出特别优惠，或者可以透过自己的占有率降低企业的利润率。

3.竞争力量（Competition Power）：衡量行业内主要竞争者之间的竞争程度，以及行业中新进企业拥有的并购能力或替代品带来的压力程度。

按照Porter的逻辑，行业竞争企业越多，行业中心商家利润将越低。

4.威胁替代品（Threat of Substitutes）：该力量指向企业提供的产品或服务存在替代品中，此替代品制造商拥有的威胁程度。

考虑到替代品带来的威胁，企业和供应商可能不愿为本身所提供的产品和服务收取高价，所以企业的利润率也受挤压。

5.协作力量（Bargaining Power of Collusion）：指行业双方，一方为企业，一方为客户或供应商，在谈判上达成协议的力量程度，这种努力可以促进双方的利己目的，也可以有效弥补行业竞争的不平等。

同时，协作也可以限制其他参与者的进入和活动，从而减少同行内部的竞争。