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e-HR实施在我国企业存在的问题及解决对策摘要：随着信息技术的发展，e-HR作为一种新型的人力资源管理方式正在逐渐在我国企业内部推广实施。
虽然e-HR的优势已逐渐被企业所认知，但其实施仍存在一些问题。
本文首先介绍了e-HR的概念和特点，然后针对目前我国企业e-HR实施存在的问题作出了分析。
最后，提出了相应的解决对策，包括加强人员培训、完善信息系统、强化文化建设等要点，以期对实现有效的e-HR实施提供一定的帮助。
关键词：e-HR；人力资源；实施；问题与对策正文：一、e-HR的概念和特点e-HR是指以信息化技术为支撑，对人力资源管理的各个方面进行自动化、网络化和信息化处理的一种管理方式。
e-HR将企业内部的各类人力资源管理活动，如招聘、培训、绩效管理、薪资管理、福利管理等，进行了整合，并采用信息化手段，实现了这些管理活动的电子化和网络化。
e-HR的特点有：1. 高效性：e-HR能够加速人力资源管理工作的速度和效率。
2. 信息处理能力强：e-HR能够整合各类人力资源信息，对人力资源的管理和分析提供更全面、准确的数据支持。
3. 安全性和可靠性高：e-HR采用加密技术和安全防护机制，保证人力资源信息的安全性和可靠性。
二、e-HR实施存在的问题尽管e-HR已被越来越多的企业所认可并应用，但目前在我国企业内部实施e-HR仍面临着以下问题：1. 技术方面欠缺：当前部分企业在e-HR实施时存在技术支持欠缺的问题，如信息系统建设、软件定制等。
2. 人员培训不足：缺乏专业的e-HR人才，使得当前部分企业对e-HR不够熟悉，对e-HR的应用效果也无法做到最佳。
3. 信息系统不完善：部分企业在e-HR的建设过程中，存在信息不完备、缺乏集成度和信息共享等问题。
4. 文化冲突：企业文化和员工风格与e-HR的要求存在不协调现象，造成了企业e-HR实施的阻碍。
三、e-HR实施的解决对策为解决上述问题，应采取有效的对策，包括：1. 加强人员培训：通过组织e-HR的专业培训，提高人力资源管理人员的专业素质和e-HR应用水平，提高e-HR实施的效果。
人力资源绩效评估的误区与解决方法人力资源绩效评估作为企业管理中至关重要的一环，对于提高员工的工作效率和激励其发展潜力具有不可忽视的作用。
然而，在实施绩效评估的过程中，常常会出现一些误区，影响到其效果的有效实施。
本文将探讨人力资源绩效评估中常见的误区，并提出相应的解决方法。
一、过于依赖定量指标评估在人力资源绩效评估中，往往会将大部分注意力放在定量指标上，如销售额、工作数量等，而忽视了员工的潜力和创造力等难以量化的因素。
这种做法容易导致评估结果的片面性，无法全面客观地评价员工的绩效。
解决方法：1. 引入定性评估：在绩效评估中引入定性评估的方法，通过员工的工作态度、团队协作能力等方面进行综合评估，更加全面地了解员工的工作表现。
2. 设定明确的定量指标：虽然定量指标不能全面代表员工的绩效，但仍然是一种客观的评估方式。
在设定指标时，应在充分了解具体工作内容的基础上，确保定量指标的合理性和可操作性。
二、缺乏及时反馈和激励机制绩效评估的目的之一是为了识别员工的不足并提供改进的机会。
然而，有些企业在绩效评估中只注重评估结果，忽视了对员工的及时反馈和激励，导致员工积极性和工作动力下降。
解决方法：1. 及时反馈：在绩效评估后，及时向员工反馈评估结果，指出其在工作中的优点和不足，并提出具体的改进意见。
同时，鼓励员工表达自己的想法和意见，增加交流和沟通的机会。
2. 激励机制：为了更好地激励员工提高绩效，应建立激励机制，包括奖励机制、晋升机制等。
这些机制可以根据员工的绩效表现设计不同的激励方式，提高员工的积极性和工作动力。
三、评估结果与薪资激励挂钩过紧在一些企业中，绩效评估结果直接与薪资激励挂钩，过于强调绩效评估的结果，忽视了员工自身的成长和发展。
这种做法可能导致员工过于追求短期利益，影响了员工的潜力发挥和长远发展。
解决方法：1. 分离绩效评估和薪资激励：将绩效评估和薪资激励进行分开，将薪资调整作为一种激励手段，而不是绩效评估的唯一依据。
工资核算总结常见人力资源管理误区及其影响人力资源管理是企业中非常重要的一环，对于企业的发展至关重要。
然而，在实际运营中，人力资源管理也存在一些常见的误区，这些误区会对企业产生负面的影响。
本文将就几个常见的人力资源管理误区进行总结，并探讨其可能的影响。
误区一：人力资源仅是一项行政工作一些企业错误地认为，人力资源管理只是行政工作，仅仅是填写表格、办理入职、离职手续等。
这种误区使得企业对人力资源管理的重要性认识不足，只注重流程和手续，忽略了人力资源对于企业战略目标的贡献。
影响一：人才流失及员工离职率增加因为人力资源管理被简单地看待为行政工作，企业忽略了对员工的关怀和激励，导致员工不满意，流失率增加。
此外，由于没有合理的招聘和录用流程，可能导致质量不高的员工进入企业，进而影响企业的运营效率和竞争力。
误区二：人力资源只是一个独立部门的职能部分企业将人力资源管理看作一个独立的部门，仅将其视为一项专门的职能。
这使得人力资源管理与企业其他部门之间缺乏有效的沟通与协作，不能发挥人力资源管理对于整个企业战略的支持作用。
影响二：部门间协作效率低下由于人力资源管理与其他部门的沟通不畅，可能导致部门之间信息不对称、协作不顺畅。
这会增加沟通成本，降低工作效率，甚至可能导致项目延期或失败。
误区三：人力资源仅注重员工数量一些企业错误地将人力资源管理仅仅看作是员工数量的管理，只关注员工招聘、离职等数量指标。
忽略了对员工能力和素质的重视，忽略了员工培训与发展。
影响三：员工绩效不佳因为忽略了对员工能力和素质的培养和提升，员工无法得到良好的发展机会和培训，导致员工能力不成长，无法适应企业发展的需求。
这样会导致员工绩效不佳，影响企业的效益和竞争力。
误区四：人力资源只关注表面的奖励与福利一些企业将人力资源管理仅仅局限于为员工提供表面的奖励与福利，如薪资、福利待遇等。
这种误区忽略了对员工的持续关怀与激励，忽略了激发员工的内在动力。
影响四：员工积极性下降由于忽略了对员工内在动力的激发，员工往往只为表面的奖励而工作，缺少真正的工作热情和积极性。
人力资源四大陷阱是什么引导语：每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略，解决这些危机以达到成长的目的。
以下是店铺分享给大家的人力资源四大陷阱是什么，欢迎阅读!一、创业成长阶段：创业者的个人情感与境界陷阱企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。
企业主一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，其领导方式多为权威式，往往忽视管理的作用。
员工之间的沟通非常频繁，但一般都是非正式的。
企业的兴衰成败，主要决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全被市场和顾客所左右。
创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。
但是，随着企业的发展壮大，经营规模不断扩大，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时员工人数不断增加，也无法仅靠非正式沟通进行有效管理。
新员工的工作积极性不像以前那样，可以单靠对领导的认同和事业心来激励。
因此，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织管理的正规化显得越来越重要。
此时，许多企业的创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者们往往以过去的成功经验去面对新的机会和挑战，总是以过去的老办法、老习惯、老招数处理新情况新问题。
尤其是在对人的管理方面，企业主创业时期形成的一些行为惯性和思维惯性，特别是事必躬亲的习惯，使得创业者很难从第一线抽身出来。
他们沿用个人权威和习性处理已经变得更为复杂的人事问题，忽视员工需求的多样性和公平感。
同时，一些身居要职与企业主有着亲密私人关系的员工，和在创业时期有功但已落后了的员工，在理念和能力上跟不上企业发展的要求，成为企业进一步发展的负担和包袱。
面对这些人力资源问题，企业主的人事决策困扰于乡情、亲情、同学情，优柔寡断，难以自拔。
这时，企业就遇到了人力资源管理中的第一个陷阱：创业者个人情感与境界陷阱。
这个陷阱的危害是：创业者容易惦记着自己创业时的无比艰辛，希望后来人也能象自己那样不求名不求利，艰苦奋斗多做贡献，这种指导思想直接影响新的利益分配有效机制的形成，既忽视普通员工的实际需求，在对待有功但落后的亲朋好友方面，又难以作出正确决断。
简述e-HR系统运行的四个风险e-HR系统运行风险来自于系统的几类关键用户：一是业务管理人员的使用习惯和使用规范；二是直线经理和员工的参与度；三是企业高层的使用价值和用户体验；另外，对于那些存在大量下属单位的集团企业而言，还存在着总部如何带动下属单位规范和深度应用的问题。
从业务管理人员的使用习惯和使用规范来看，很多业务管理人员仍然习惯原有的纸质操作或者Excel方式，寻找各种理由消极使用。
必须承认，任何系统都不可能完全满足业务管理人员的所有需求，同时在系统使用初期，由于不熟练而会带来一定的学习成本，如何尽量缩短学习期、建立使用习惯是一个挑战。
从直线经理和员工的参与度来看，我们时常说“直线经理是人力资源管理的主体”，而且，随着e-HR的理念和技术的发展，全员应用正成为基本潮流，员工的参与能够大幅提高人力资源管理服务满意度。
而很多企业的e-HR系统还仍只是HR的“独角戏”，缺乏直线经理和员工的参与，其价值大打折扣。
从企业高层的使用体验和系统对他们的实际价值来看，企业内的各个业务系统都在“争夺”企业高层的电脑桌面，因为只有当某一系统获得了高层的关注和深入参与，这一系统才能够稳步发展。
很多企业的e-HR系统没有为高层提供价值，或者高层的使用体验很差，那么来自企业高层的质疑就是e-HR项目运行中的一个巨大的问题或风险。
从下属单位对e-HR系统的规范和深度应用来看，对于那些具有大量下属单位的集团企业而言，如果采用大集中部署模式，过度强调集中统一而忽视了下属单位的个性化需求，这时下属单位就会消极应用系统。
但消极应用的更主要原因往往在于其尚未认识到系统的价值，或者系统缺乏对下属单位有力的服务支持。
无论如何，下属单位的消极应用将会成为e-HR项目运行中的一个问题或风险。
试论企业人力资源招聘误区及其对策企业在招聘人力资源时，经常会面临一些误区，这些误区可能会导致招聘效率低下、员工离职率高等问题。
本文将试论企业人力资源招聘误区及其对策，希望能够引起企业对招聘工作的重视，并提供一些对策，帮助企业在招聘过程中避免一些常见的误区。
误区一：只看学历，忽略能力和经验在招聘过程中，很多企业会过分注重应聘者的学历，而忽视了应聘者的实际能力和工作经验。
这样的做法会导致企业招聘的人才并不适合公司的实际需求，从而导致员工流失率高、工作效率低等问题。
企业在招聘人才时，应该综合考虑应聘者的学历、能力和经验，而不应该只看学历。
对策一：建立多维度评价体系企业在进行招聘时，可以建立多维度的评价体系，综合考虑应聘者的学历、能力和经验。
可以通过策划多场面试、测评测试、实习经验评价等方式，来全面地评估应聘者的综合素质和适应能力。
这样可以避免过分注重学历而忽略了其他重要因素的情况发生，并且可以更好地挖掘出适合企业实际需求的人才。
误区二：只招勤奋而忽视素质很多企业在招聘时只看重应聘者的工作勤奋程度，而忽视了其基本素质和职业操守。
这会导致企业招聘进来的员工在工作中缺乏团队合作精神、责任感和专业素养，从而影响公司的整体效益和形象。
对策二：建立科学的招聘标准企业在招聘过程中，应该建立科学的招聘标准，不仅要看重应聘者的勤奋程度，更要注重其基本素质和职业操守。
可以通过设置招聘问卷、心理测试和评价等方式，从多个角度全面评估应聘者的素质和职业操守，以确保招聘进来的员工具有良好的工作态度和专业素养。
误区三：只招聘熟手，忽视潜力对策三：注重员工潜力的培养企业在招聘员工时，不仅应该看重其工作经验，更要注重其工作潜力和发展空间。
可以通过设立员工培训计划、激励机制和晋升途径等方式，来培养员工的工作潜力和发展空间，使其在公司的发展中有更多的发展机会和空间，从而提高公司的整体发展能力和竞争力。
误区四：只看重技术能力，忽视软实力对策四：综合考量技术和软实力企业在招聘时，应该综合考量员工的技术能力和软实力。
简述企业在人力资源管理中存在的误区及完善管理的措施摘要人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素,企业的命运,归根到底取决于其员工素质的高低。
企业可以通过招聘获得自己需要的人才,同时,挖掘、开发企业现有人力资源的潜力也是最主要的竞争武器。
关键词人力资源;管理误区;完善制度随着我国经济的飞速发展,各企业的发展对人才的要求是越来越高,尤其是对人才的学历、能力方面,但随之产生的管理误区也越来越严重,本文以水电管理单位为例进行分析。
1 管理所存在的误区误区之一:只注意引进人才,忽视对现有人才的开发和使用。
有些单位在人才的使用上,有一种错误的认识,那就是“外来的和尚好念经”对自身人才的开发却不重视,他们没有相应的人才教育、培训机制,也没有激励职工自学成才的措施。
其实这样做是非常不划算,它不仅需要单位花费巨额的引进人才费用,而且打击了内部人才的积极性,也阻碍了内部人才的发展。
误区之二:对学历要求越高越好,忽视单位内部人才的整体层次结构。
当前许多水电管理单位存在这样一种倾向,即简单地把职工学历层次和数量与单位形象联系在一起。
一些单位人才市场上的招聘标准是“研究生多多益善,本科生研究研究,专科生不要不要”,至于招来的这些人是否适合工作就不在考虑范围了,也可能一个本科生在做技术工人的工作。
这种人才使用上的“高消费”和“超前消费”是不正常的,必然造成人力资源的浪费,甚至是人力资源冲突,结果是“三个和尚反而没水吃了”。
诚然,水电管理单位是需要一定的人力资源作为支撑,但评价一个单位人才使用的合理性,不是单纯地看这个单位人力资源中高学历人才的总数和比例,而要看人力资源中拥有各种学历、智能和技能的人员的层次结构及他们的才能是否得到了充分的发挥。
误区之三:资历学历文凭至上,不注意人才的实际能力。
一些单位在人才招聘和使用上“唯学历、唯文凭”不看能力看学历,不看业绩看资历,让许多眼高手低的“人才”钻了空子,而另外一些有真才实学的人却得不到重用,英雄无用武之地,用武之地反而没有了英雄。
我国企业的人力资源管理七大误区在90年代以前，传统的人事工作只是把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性工作上，人事部门被定位为后勤服务工作。
90年代后，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是一项重要的战略资源的思想得到了越来越多的认同。
在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立，并逐渐显现了它的重要作用。
在发展的进程中，人力资源的作用被企业界一次次“放大”，并开始慢慢出演“主角”。
现在，人力资源管理的作用已被企业界提升到企业战略的“高度”，人力资源管理部门逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。
而人力资源管理者也逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。
他们的工作更多的是人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划和为业务发展开发、圈定人才等，具有相当的前瞻性。
在另一方面，人力资源管理者的职能也在发生彻底的转变，从过去的以职能为导向到现在的以战略为导向；从过去的行政管理者到现在的咨询者等等，人力资源管理者的“脸谱”在前进中不断变换。
而人力资源管理从业人员的身价也由于其重要性的上升而不断上涨，并最终使得人力资源管理职业成为21世纪初最热门的职业。
但是在一个事物的快速的发展的过程，相关的人的理念的跟进甚至超前是至关重要的。
然而，在实际操作中，许多企业的人力资源从业者的认识上的问题，一定程度上阻碍了人力资源管理在中国的成长。
例如目前在我国企业的人力资源管理中，就存在七大误区：误区一：人力资源管理是人力资源部门的职能和工作谈到人力资源管理方面的工作，很多企业领导自然就想到这是人力资源部的事。
许多企业经理人都认为人力资源的管理应该由HR负责，与自己完全无关。
但实际上，人力资源管理的工作和每位经理的日常工作分不开。
集团企业eHR的四个误区
投重金部署的人力资源管理软件功能闲置、软件无法适应企业多种管理模式、软件的提供者与使用者缺乏必要的素质，这是集团企业在进行人力资源信息化时遇到的几个主要问题。
构建一个高效的团队，为实现企业追求的利润，是管理者特别是人力资源管理团队的目标。
为此，企业应减少人力资源管理者日常繁杂琐碎的事务，从而为更重要的事情释放资源，同时也在决策者和普通员工之间建立一个沟通的桥梁。
为实现这些目标，建设一套人力资源管理信息系统（eHR）是非常有必要的。
然而，就目前集团人力资源管理信息化的现状来看，还存在很多误区或者说不足。
eHR的几个误区
1. 集约化管理和信息化的不对称
包括国家电网、神华集团等在内的很多大型集团企业都进行了总部人力资源信息化管理，实施了分公司和总公司之间数据的填报制度，但并没有实现人力资源的优化和配置（至少在集团内部）。
集团总部想了解员工的信息也只能通
过不同层次的人力资源管理部门才能了解到。
2. 总部和分部的不同管理模式要求灵活的管理平台
大的集团企业、不同的分公司之间的管理模式是不一样的，而现在的人力资源管理软件很难满足这样的要求。
比如考核，有的是用平衡计分卡考核模式，有的是用KPI（关键性能指标）模式。
就连简单的工资也会存在多种发放模式: 在生产型的工厂，工人的工资发放可以采用计时模式，也可以采用计件模式。
东风汽车公司以前采用的一家软件公司提供的软件，要求所有的分公司都采用一种模式，导致软件根本没有办法在集团内部使用。
3. 软件提供商的综合素质有待提高
现在软件公司的销售人员大多很年轻，他们知道较多的是书本中的欧美理论和MBA案例，对企业的实际运营缺乏了解，更谈不上有多少中国企业的管理经验。
再加上软件实施过程中又是找刚毕业的大学生来做项目实施。
软件实施的效果不言而喻。
因此，一些大型企业（包括国内一些大的网站）采用人力资源管理软件以后，由于软件提供商没有针对及时的专业服务，一年多都不能正常使用。
4. 用户缺乏基本的技能培训
软件实施成功需要双方的配合。
如果用户没有一定的现代人力资源管理理念，有人甚至连基本的计算机操作都不会，人力资源管理项目实施起来比较困难。
笔者知道一个项目，企业的决策者非常想引进先进的人力资源管理系统，软件提供方也做了大量工作，最后项目不了了之。
遇到的最大困难在于作为人力资源系统的承载者（人力资源管理部门的人员）相关的知识比较匮乏。
eHR的实施步骤
针对上述问题，笔者认为集团企业人力资源管理的信息化应该采取如下步骤:
1.夯实内部管理是信息化的第一步
很多企业都希望通过上一套系统来改变管理现状，提高管理水平。
事实上，管理是信息化的基础，任何信息化比较成功的企业都是先有自身合适的管理模式，而且这种管理模式来自自身，并不是咨询顾问公司所能解决的。
这方面的案例很多，包括苏宁电器、承德露露等，都是在上了软件系统以后发现，不仅没有给企业带来效益，反而增加了一道不必要的操作程序。
而哈尔滨啤酒集团在被AB公司收购之前，已经形成了一整套自身的管理模式，包括完整的职位体系、
适合公司的评价体系以及针对不同岗位的薪酬体系。
最后哈尔滨啤酒集团很容易地就实现了人力资源管理信息化。
2. 仔细选择软件提供商
现在提供人力资源管理系统的软件提供商很多，良莠不齐。
在选择此类软件时重要的是要注意以下几点: 第一，产品的架构是否满足公司的管理现状，很多的软件厂商软件产品在操作方便、稳定性等方面都很优秀，但是针对集团企业这种跨地域的管理模式却不能实现。
第二，软件产品的灵活性是否能满足不断变化的管理模式的需要。
企业的生存环境是在不断发展变化的，软件产品的灵活定制是集团企业所必须考虑的。
第三，业务流程自定义是集团企业实现分级管理必要的功能。
很多软件企业提供的产品可能适应集团总部，或者集团的某个企业，但是不能完整地实现集团的总体管理。
另外，还要留意是否有与本公司类似的成功案例、软件提供商是专注于人力资源管理信息化还是只把人力资源管理信息化作为一个辅业。
还要注意的一个陷阱是有些软件厂商不断提供升级安装包，从而不断收取维护费用。
3. 有序的实施步骤是成功的关键
一旦项目确立，实施的双方必须有一个实施的远景以及
分解的实施计划。
针对每个比较重要的需要双方确认的地方设立里程碑。
另外，软件实施的例行会议是必须的。
每天应有工作总结以及第二天的工作计划。
集团企业内部的企业类型很多，不同的企业类型都需要双方合作建立一个集团内部的案例，即针对不同的管理模式确定一个实施的模板，同时，每个实施的项目还应该建立起实施的档案。
4. 专业的售后是系统正常运行的保证
在系统验收交互使用以后，专业的维护是系统正常运行的关键。
这就好比“扶上马，送一程”。
系统在使用过程中存在这样那样的问题是必然的，此时关键应该是使用方能尽快独立解决出现的一些日常问题。
当然，软件厂商提供的支持也是必须的，特别是没有专业维护人员的企业。
另一方面，客户的需求也许很多，或许系统本身就具备这个功能，在客户没有完全理解这些功能之前，软件厂商对客户需求的高度理解以及服务人员也是系统维护成功的关键。
案例分析:贵州省工商系统绩效考核案例
■魏向党杜林林
贵州省工商行政管理局目前的绩效考核体系存在如下
主要问题:
1. 绩效指标的确定缺乏科学性
贵州省工商行政管理局此前采用的绩效指标有两个，一个是经营指标的完成情况，另一个是工作态度、思想觉悟等。
尽管看上去从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定目标与绩效管理的指标体系以及如何使考核的指标具有
可操作性而言，还需要通过一套考核系统来灵活实现。
2. 考核周期的设置不尽合理
从考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。
这样做的好处是: 一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作有较清晰的记录和印象; 另一方面，对工作及时进行评价和反馈有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。
不过，应在平时进行一些简单的行为记录，以作为考核时的依据，所以考核系统应提供科学合理的指标、周期设置方式。
3. 目标与绩效管理难以落到实处
贵州省工商行政管理局此前在进行目标与绩效管理时，大多由上级主管人员来完成。
这种考核方式由于其信息反馈
面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。
以上这些问题反映出迫切需要通过引入绩效考核软件建立一套新的绩效管理体系。
贵州省工商行政管理局在北京勤科科技有限公司的支持下，根据人力资源管理的现实需求，在人力资源管理信息系统基础上开发完成了目标与绩效管理系统，为贵州省工商行政管理局提供了一个比较完善的目标与绩效管理信息化解决方案，解决了上述这些问题。
不仅如此，贵阳市工商局绩效考核系统由于拥有独到的专业化设计，给贵阳市工商局的人力资源管理工作带来很多方便。
业绩考核信息采集。
考核数据来源有两个方面，一是业务系统数据库中已有的数据，采用直接调用或查询后录入的方法反映。
二是业务系统没有的考核数据，设置专门的信息录入模块。
考核数据的补充录入由被考核单位、工作人员自己负责录入。
在一次考核活动开始后，部门领导可以复核工作人员录入的数据，市局各部门可以复核区县以及工商所对口部门补录的数据。
业绩考核查询。
业绩考核查询提供对个人或部门的业绩查询功能，包括部门业绩查询、个人业绩查询和排名位次查询。
可以查询个人或部门在某一时期内的业绩，也可以查询在一定范围内按不同考核指标进行的排位情况(只显示查询者本人或本单位的名次，不显示其他位次情况)。
用户权限管理。
用户权限管理提供领导和上级部门查询
工作人员和部门业绩权限的建立和修改功能，包括领导查询分管部门和工作人员的业绩，上级部门查询下级对口部门的业绩，部门领导查询本部门工作人员的业绩，绩效管理部门查询整体的绩效情况等。
考核指标管理。
考核指标管理提供对工作人员或部门各项考核指标的查询、录入和修改功能。
指标查询可以按部门、人员、指标类型、业务种类等条件查找工作人员考核指标，然后管理员可以根据考核体系对该项指标值录入或修改。
业绩考核报表。
提供灵活的报表设置，可以输出多样的业绩报表，包括日报、月报、季报、半年报、年报等，可以自由设置某一段时间的考核数据报表输出，输出风格保持一致。
业绩考核分析。
通过多种表现形式，如:柱状图、饼图、趋势图等，借助OLAP功能，分析工作人员、部门业绩排列名次情况、同期比较情况、关键指标实现情况等，为领导决策提供系统的信息支持。
目前，该系统在贵阳市工商行政管理局的试用后非常成功，贵州省工商行政管理局已决定在整个贵州省工商系统大力推广该系统。
