非常好的全面预算培训讲义.pptx

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全面预算管理培训课件powerpoint68页

第八页，编辑于星期一：二十一点三十九分。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作，不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核，要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点三十九分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其中，战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制体现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点三十九分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量回收期法净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点三十九分。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。市场成长期—以销售预算为核心。市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点三十九分。
第十页，编辑于星期一：二十一点三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而是注重价值的增加。

全面预算培训课件

•
直接材料预算
项目
一
二
三
四
合计
预计生产量单位耗用量总耗用量期初库存量期末库存量预计采购量单价（元）预计采购成本
110 2 220 40 60 240 5 1200
200 2 400 60 60 400 5 2000
200 2 400 60 60 400 5 2000
100 2 200 60 60 200 5 1000
•
路漫漫其悠远
（四）直接人工预算
直接人工成本一般均为当期付现支出。
•
路漫漫其悠远
（五）制造费用预算
固定制造费用部分，在上年实际的基础上，调整后进行预计；变动制造费用则根据各项内容的定额分摊率及业务量水平分别测算。
•
路漫漫其悠远
（六）产品生产成本和期末产成品存货成本预算（七）一般管理费用预算根据各费用项目的构成及特性，依据历史资料调
投资预算——属于专门预算，一年以上年度预算——预算编制期的前三个月开始；季
度预算——前一个月开始；月份预算——前三天开始。
•
路漫漫其悠远
第二节全面预算的编制 ——固定预算法及其应用
一、固定预算法及其特征 1．特征：不论预算内容是否具备固定或变动的
特征，均以固定数值进行反映，预算中只反映一个自变量的具体数值
提供资料
•
路漫漫其悠远
四、财务预算的编制
（一）现金预算现金预算是对营业预算和投资预算中涉及现金
收支的内容进行汇总后而编制的预算期内现金收支、余缺及筹资融资等情况的预算。（二）预计损益表（三）预计资产负债表
练习题一
•
路漫漫其悠远
第三节预算编制的其他方法

2024版《全面预算管理培训》PPT课件

完善考核体系
不断优化预算考核指标体系，确保考核结果公正、客观、准确，为激励机制的实施提供有力支持。
CHAPTER 05
全面预算管理系统建设
系统架构设计及功能实现
整体架构设计
01
基于B/S架构，采用微服务、容器化等先进技术，实现高可用性、
高扩展性。
功能模块划分
02
包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等模块，满足
动态性原则
预算应根据市场变化和企业内部情况进行适时调整和优化。
透明性原则
预算编制和执行过程应公开透明，确保各方参与和监督。
CHAPTER 02
预算编制方法与流程
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础来编制的预算。
03
02
增量预算法
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按可预见的各种业务量水平，能适应多种情况的预算。
以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的方法。
04
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。
协调各部门行动，促进团队协作。
目的明确经营目标，提供决策支持。监控预算执行，确保目标实现。
全面预算管理的重要性
战略落地
将企业战略转化为具体的预算目标和行动计划，确保战略的有效
实施。
风险防控
通过预算的编制和执行，识别潜在风险，采取相应措施进行防范和控制。

第8章全面预算.pptx

直接材料预算
预计利润表
预计资产负债表
企业战略目标的确定
★销售量目标的确定 ★利润目标的确定 ★价格目标的确定
确定目标利润
——企业预期利润变动率的计算
已知：某企业根据20×3年数据计算的单价灵敏度为5，单位变动成本的灵敏度为3%，，销售量的灵敏度为2%，固定成本的灵敏度为1%。根据董事会的战略目标，预计20×4年的目标利润将比 20×3年增长25%，其资产总额将达到15 000万元，超期应收账款呆滞款将达到300万元。
全面预算体系——专门决策预算
专门决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，又称特种决策预算。专门决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。
全面预算体系——财务预算
财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：现金预算；财务费用预算；预计利润表；预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。
要求：（1）计算由超期应收账款呆滞款形成的阻力率；（2）测算企业为完成目标利润应采取的单项措施。
解：（1）依题意：
由超期应收帐款呆滞款形成的阻力率
超期应收帐款呆滞款
=
×1%
资产总额
=300/15000×1% ＝0.002%
（2）企业为完成目标利润应采取的单项措施：
固定成本变动率＝（1）14 ×
生产预算的编制
该预算是所有经营预算中惟一只使用实物物量量计量单位的预算，可以为进一步有关成本和费用用预算提供实物量数据。
生产预算需要根据预计的销售量，并考虑虑预预计期初存货和预计期按品种分别编制。
例9-2 运达公司生产预算
项目预计销售量加：预计期末存货减：预计期初存货预计生产量

2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件

7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制度、政策，制定预算管理原则和目标，对预算编制、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织协调预算编制、审查、汇总、平衡等工作，监督预算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责本单位预算编制、执行、分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决企业内部存在的问题，加强内部控制和管理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况，确保预算的可操作性和可执行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到持续优化。

全面预算培训课件(PPT42张)

2023 WORK SUMMARY
全面预算培训课件 (PPT42张)
REPORTING
2024/1/25
1
目录
• 全面预算概述 • 预算编制方法与技巧 • 预算执行与控制策略 • 预算分析与报告呈现 • 预算信息化管理系统应用 • 企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
2
PART 01
全面预算概述
预算执行进度监控
实时监控预算执行进度，确保预算按计划执行。
预算执行效果评估
对预算执行效果进行评估，为后续预算编制提供参考。
24
预算差异原因剖析
01
02
03
客观因素
分析政策调整、市场变化等客观因素对预算差异的影响。
2024/1/25
主观因素
剖析预算编制、执行过程中的人为因素导致的预算差异。
其他因素
3
强化考核结果运用
将考核结果与奖惩措施相结合，充分调动责任部门和责任人的积极性，促进预算的有效执行。
2024/1/25
20
预算调整原则及审批流程
预算调整原则
坚持刚性预算与弹性调整相结合，既要保持预算的严肃性和稳定性，又要根据实际情况进行必要
的调整。
2024/1/25
预算调整审批流程
明确预算调整的审批权限和流程，严格按照规定程序进行调整，确保调整的合法性和规范性。
2024/1/25
数据录入方法及注意事项
01
详细介绍数据录入的操作步骤，包括数据格式要求、数据校验
规则等，提醒用户注意数据录入的准确性和完整性。
数据查询及筛选技巧
02
演示如何通过系统查询功能快速定位所需数据，介绍数据筛选
、排序等高级查询技巧，提高用户查询效率。

全面预算-管理会计培训课件(共 111张PPT)

10000 1000000 630000 600000 30000 370000 290000 150000 140000 80000
• （2）百分比法（销售额百分比法）
– 是指按不同的销售额百分比来编制弹性利润预算的方法。 – 应用百分比法的前提条件是销售收入的变化不会影响企业的单位变动成本和固定成本总额。 – 此法主要适用于多品种经营的企业。
7.2 全面预算编制的基本方法
• • • •
一、固定预算与弹性预算二、增量预算与零基预算三、定期预算与滚动预算四、预算与各种预算之间的关系
7.2.1固定预算与弹性预算
• （一）固定预算
– 1．固定预算的含义
• 固定预算又称静态预算，是以预算期内正常的、可能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算的方法。 • 它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。
第7章全面预算管理
• 学习目标 • ◆ 了解全面预算的涵义、作用、种类、编制程序 • ◆ 掌握全面预算的基本内容和一般编制方法 • ◆ 掌握固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等预算编制方法的基本原理
7.1 全面预算的内涵
7.1.1全面预算的概念
1. 全面预算的概念
• 全面预算（comprehensive budget）又称总预算，是指以货币形式对企业未来某一特定期间的全部生产经营活动作出全面具体的规划。
• 【例7-5】某公司预算年度的销售业务量达到100%时的销售收入为50000千元，变动成本为40000千元，固定成本为3500千元。按销售收入50000千元的70%-110%确定，间距10%，为某公司按百分比法编制弹性利润预算如表7-6所示。

2024版年度预算员培训课件pptx

接收项目资料→熟悉图纸及施工要求→计算工程量→套用定额→编制预算→审核→出具成果文件
5
预算员职业发展前景
01
建筑行业对预算员需求量大，就业机会多
2024/2/3
02
预算员是建筑企业不可或缺的重要岗位之一
03
通过不断学习和实践，预算员可以逐步提升自己的专业技能和管理能力
6
04
优秀的预算员有机会晋升为成本经理、项目经理等职位，获得更广阔的发展空间
30
预算员工作挑战与机遇
2024/2/3
挑战
预算编制的复杂性、预算审核的严格性、预算执行的变动性等。
机遇
企业对预算管理的重视程度提升、预算管理制度的不断完善、信息化手段的运用等。
31
未来发展趋势及行业前景
发展趋势
预算管理将更加精细化、科学化和信息化，预算员的角色将逐渐从执行者向管理者转变。
要点
确保数据准确、合理预测未来、注重资源优化配置、关注风险控制、强化沟通与协调。
2024/2/3
9
预算编制中常见问题及解决方案
常见问题
数据不准确、预测偏差大、资源配置不合理、风险控制不足等。
2024/2/3
解决方案
加强数据审核、提高预测准确性、优化资源配置模型、完善风险控制机制等。
10
建筑工程预算实例分
20
合同管理与索赔处理
05
2024/2/3
21
合同类型及签订注意事项
合同类型
包括固定总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，根据工程特点和风险分配原则选择。
签订注意事项
明确合同双方的权利和义务，约定工程范围、质量、工期、价款等要素，注意合同条款的严谨性和合法性。

全面预算管理培训课件(共41张PPT)

预算指标目标值的确定方法：
标杆法（以行业平均或领先业绩为标杆）持续改善法（没有对标依据）
以利润预算为例确定目标值
销售预测，估算母公司利润目标；确定母公司利润目标；确定子公司利润目标；确定子公司收入、成本、费用目标。
例1
某集团母公司除拥有管理职能外，还兼营材料采购和
产品销售，下属三个子公司，主要从事产品生产与协作。
预算管理概述预算目标值选取及控制重点预算组织与集团治理预算管理流程内部转移定价
资本分配预算
六、资本分配预算
集团总部大多拥有资本分配权，下属成员
单位只有预算执行权。
总部资本分配流程：
项目筛选（战略标准和财务标准）项目排序列入集团资本预算
资本预算分配形式
变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因
使用周期不宜过短，否则会增加工作量合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作合理使用此方法，可以减少预算编制工作量运用加权平均方法计算期望值
规范；
预算调整需符合“重大”条件之一；预算调整程序：申请、审议、批复及
下达。
预算监控
预算监控机构的职责：
董事会监控总体预算的运行情况；预算工作组监控下属成员企业的预算执行情况；相关职能部门负责业务监控。
预算监控借助“可量化、可视化”的关键业绩
指标，重点考察预算目标执行进度及质量。
预算执行
“三分战略，七分执行”
1、预算如一纸空文不作传达不作追踪 3、信息系统薄弱管理会计不健全信息质量差

全面预算管理培训课件powerpoint85页

企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
第十一页，编辑于星期一：二十一点四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
•企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
第十页，编辑于星期一：二十一点四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算财务预算资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划销售预算生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的

优质实用课件精选全面预算管理培训讲义

P28
预算的方法
预算围绕业务而不是财务
预算损益表预算现金流量表
财务预算预算资产负债表
预算体系
经营预算
研发投入预算
市场费用预算
销售费
用预算
销售
生产成
预算
本预算
培训费用预算
投融资预算管理部门费用预算
预算管理系统
价值流
执行主体
研发市场销售生产培训
运营管理
价值管理系统
研发部门
制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。
缺少完整的体系化工具，培训不足。
P15
实施预算管理应具备的基本条件
基础不完全具备，还做预算吗，怎么办
明确的企业发展方向与经营模式确定年度经营计划建立健全管理会计，积累历史及行业的分析
全面预算管理
公司战略实现的过程管理工具
始于周朝，历代因之
“冢宰制国用，必于岁之杪，五谷皆入，然后制国用；用地小大，视年之丰耗，以三十年之通制国用，量入以为出”
（《礼记·王制》）
P2
* # 预算 ¢￥ & % * # * ~
“预算是人学的，可不是人干的，但又是我们不能不干的。”
P3
目录
第一部分
2-核心问题目标分解业务衔接管理信息
P17
问题预算的解决方案
能解决前述问题的预算是好用的预算
问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为真正的管理工具，而不是表格与数字。
我们给预算的定位
P18
第三部分：构建全面预算管理体系
P19
全面预算管理

全面预算管理培训ppt课件

汇总预算数据审核预算方案调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
添加标题
添加标题
充分考虑市场变化和业务需求
添加标题
添加标题
保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确：确保每个员工都清楚了解预算目标，以便在执行过程中
保持一致。
责任落实到位：将预算执行的责任落实到具体部门和人员，确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据历史数据和经验预测未来，计算出各项预算指标
弹性预算：根据业务量变化，制定多个预算方案以应对不同情况
滚动预算：根据实际执行情况不断调整和更新预算方案
零基预算：从零开始，逐项审议预算的合理性和必要性
预算编制的预算表格
单击添加标题
全面预算的编制
全面预算管理的应用与案例分析
全面预算管理概述
全面预算的执行与控制
全面预算管理的未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部所有资源进行合理分配、控制和考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个层面，包括财务、人力资源、市场营销、生产等，需要各部门协同合作。
有效执行。
跟踪监控：定期跟踪预算执行情况，及时发现和解决预算执行中的问
题。
反馈调整：根据实际情况及时反馈预算执行情况，并适时调整预算，以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员

全面预算管理培训PPT70页

3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义战略支持，提升战略管理能力资源优化，提高资源使用效率全员参与，增强公司凝聚力事先防范，降低经营风险目标明确，考核透明化，增强员工积极性收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额第一季度第二季度第三季度第四季度期末余额合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡确保重点
过程控制分级实施奖罚兑现严格考核奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度项目销售量（件）单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100

全面预算管理培训交流PPT

缺点：低标准、松驰预算
03
权威式：自上而下。缺点：主观性强，下级缺
乏责任感和动力
02
混合式：上下结合（三下二上），分级编制，逐级汇总。集合两种优点。
全面预算编制流程（混合式预算）
“三下二上” 一下一上
流程基层部门
集团
二下二上
基层部门
集团
三下
基层部门
集团
操作集团下达、基层上报集团进一步平衡后下发、基层调整后上报基层调
全面预算管理概念
PART 2
预算管理
凡事预则立，不预则废
《礼记.中庸》做任何事情，事前有准备就可以成功，不打无准备之仗，没有准备失败概率就高
预算管理概念
是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。
03
预算
规模性指标（增长性）： 01
目标
02
营业收入、资产总额等
效益性指标（盈利性）：利润、成本费用、毛利率等
全面预算目标确定应考虑的主要因素
1.出资人对预算目标的预期。出资人是企业的所有者。 2.以前年度实际经营情况。应当考虑以前年度（上一年度实际值以及前三年平均值）。 3.预算期内重大事项的影响。预算期内重大事项通常会对预算目标产生重大影响。 4.企业所处发展阶段的特点。不同的发展阶段，具体的预算目标和对资源的需求是有差异。初创阶段，重点应倾向于资本（投资）; 成长阶段，重点应倾向于销售预算；成熟阶段，重点应倾向于成本费用预算，省下来的都是利润；衰退阶段，重点应倾向于现金预算

全面预算管理培训课件(共 36张)

2.1
预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具
全面预算
随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考核，没有一个高效的管理系统（ERP、OA）作为工具，预算管理也是难以落地的。工欲善其事必先利其器
管理系统与预算管理的相互作用
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 ABC(Activity Based Costing)成本法又称作业成本分析法、作业成本核（计）算法。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

全面预算管理培训讲义(ppt 169页)

❖ 作业根底预算有利于降低本钱，消除无效本钱；能够促进企业的不断改进。
四、预算编制的原那么
❖ 1、生命周期观念
❖
生命周期内的总收入
❖
减：生命周期的总本钱
❖
研发
❖
生产
❖
营销
❖
分销
❖
顾客效劳
❖
生命周期内的经营利润
❖ 生命周期预算的优点
❖ 完全本钱信息；收回早期有关本钱；确定决策的影响。
❖ 2、目标一致性原那么：
功能之四——鼓励
❖ 目标明确，奖惩清楚：根据清晰明确的预算目标，职员能知道组织对他们的希望和要求，从而具备自我鼓励和约束。
❖ 充分参与，鼓励下属追求目标实现。
二、预算管理的开展历史第一次世界大战后—第二次世界大战至70 年代末—80年代至今
四、全面预算管理的内容 1、全面预算的编制 2、全面预算的执行和控制 3、全面预算的考评
❖ 零基预算的优点是：不受已有费用工程和开支水平的限制；能够调动各方面降低费用的积极性，有助于企业的开展。其缺点：是工作量大；重点不突出；编制时间较长。
3.滚动预算又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。
全面预算管理培训内容
主讲王秀荷
主要内容
❖ 1、全面预算概述 ❖ 2、全面预算编制 ❖ 3、全面预算的执行和控制 ❖ 4、预算差异分析 ❖ 5、预算的考评和鼓励 ❖ 6、经济危机下预算设计的思考
全面预算管理概述
本资料来源
一、全面预算管理重要性
❖ 〔一〕、概念：预算是方案的数量说明；企业全部经济活动的正式方案用数量形式反映出来即全面预算。

2024年《全面预算知识培训》PPT课件

23
06
总结回顾与展望未来发展
2024/2/29
24
关键知识点总结回顾
01
02
03
04
全面预算管理的概念、原则和意义
预算编制的流程、方法和技巧
预算执行、监控与调整的策略和工具
预算考核与评价的指标、方法和实践
2024/2/29
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学员心得体会分享
通过培训，我深刻理解了全面预算管理对企业的重要性，掌握了预算编制和执行的基本方法。
。
2024/2/29
效果评价
分析预算执行的效果是否达到预期目标，以及是否存在改进的空间。
效益评价
可持续性评价
综合评价预算执行的效益，包括经济效益、社
会效益等方面。
19
评估预算执行是否具备可持续性，以及未来是否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
2024/2/29
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企业战略与全面预算关系探讨
整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。 • 零基预算：不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议
预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
2024/2/29
9
预算编制流程梳理
确定目标
明确公司战略规划和年度经营计划，制定预算目标。
强化预算调整监督
对预算调整进行严格的监督和审核，确保调整后的预算符合公司整体战略和业务发展需求。
14
风险防范与应对措施
识别潜在风险
通过对市场环境、政策变化等因素的敏锐洞察，识别预算执行过
程中可能出现的潜在风险。
2024/2/29

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维持市场稳定，开发新的投资项目
预算管理模式
以资本预算为起点
以销售预算为起点
以市场为导向，以现金流量为以成本为预算起点起点
全面预算管理应由谁来领导?
➢ 首席执行官 - 预算是”一把手”工程
➢ 预算管理委员会
全面预算组织的职能
董事会是预算最高权力机构。
董事会
预算管理委员会是预算管理决策机构，为常设机构。
什么样的企业需要全面预算管理?
企业的生命周期创业期成长期成熟期衰退期
预算侧重点投融资收入利润现金流量
不同生命周期的企成熟期
衰退期
确定目标市场，扩大市场占有规避投资风险。率，理顺公司
内部组织管理关系
通过降低成本增加企业在市场上的核心竞争力
2013年全面预算管理的布置与落实
Lecturer: 吴春明 2012年10月
培训目标：
1. 了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算进行重新定位
2. 在最短的时间内掌握编制预算的基本流程和方法
3. 探讨将预算与绩效考核系统相连接的有效方式
4. 通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时制定改善行动计划
➢“认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。” - Larry Bossidy 《转型》
对预算的重新定位
➢ 预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定自己的商业模式
➢ 预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程
➢ 预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据
➢ 预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控
预算的常见误区
➢ 没有制约力 “预算没有用，超了找老总签个字就行了” ➢ 缺乏战略指导重视短期效益，缺乏长远规划 ➢ 纸上谈兵 “编预算是财务部的工作,不是业务部门的
➢ 上行下不效预算结果没有得到公司上下的一致认同
预算的常见误区
➢ “秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核
➢ 预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”
问题的症结
➢传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来
➢推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”的预算文化
培训框架
1. 如何理解真正的全面预算管理? 2. 谁来组织做预算？ 3. 如何布置预算编制工作？ 4. 编制全面预算的思路/方法 5. 如何考核全面预算? 6. 如何分析/控制/调整全面预算?
战略关系到企业的生存与发展
➢ 企业如何长期“活下去”/ “活得好”
➢ 战略要确定企业下一步的发展方向和目标，以及为实现目标将要采取的一系列行动
➢一个没有预算的政府是不透明的政府，一个不透明的政府不可能是民主的政府
小结:
1. 为什么预算? 2. 商业模式的三个要素 3. 对预算的重新定位 4. “全面”的三个含义
培训框架
1. 如何理解真正的全面预算管理? 2. 谁来组织做预算？ 3. 如何布置预算编制工作？ 4. 编制全面预算的思路/方法 5. 如何考核全面预算? 6. 如何分析/控制/调整全面预算?
预算管理委员会
预算管理委员会由董事会成员组成，主任由董事长或总经理担任。在预算管理委员会还可以有各部门经理列席会议，根据不同工作内容召开不同参加口径的会议。
预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构。
预算管理办公室
预算管理办公室设在计划财务处，其职能由计划财务处承担。
预算责任中心包括：
预算责任中心
费用中心 ——公司的各职能部门：总经理办公室、计划财务部、人力资源部、行政部
编制预算之前先做战略规划
➢ 根据企业的经营目标，全面评估外部环境和内部能力，确定自己的商业模式
➢ 商业模式的三个要素: 1. 企业的外部环境 2. 企业的内部能力 3. 企业的经营目标
如何选择自己的商业模式
➢“企业应以实事求是的态度规划自己赚钱的方式，将外部环境的真实情形与其经营目标和内部能力联系起来，并将这些相互独立的因素融为一体。”
➢ 组织召开预算工作会议，协调各部门和下属分公司的预算相关事项；
➢ 根据公司年度整体经营目标和工作计划确定预算总目标，并在各部门和下属分公司之间进行分解，以确保公司发展目标的实现；
➢ 正式下达预算目标；
全面预算组织的职能
➢ 确定年度预算编制的原则和基准等；
预算管理委员会（续）
➢ 组织预算编制工作，监督预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制；
➢ 严格审议各项预算草案，并提出修改意见；将审议通过的预算草案上报董事会批准；
➢ 监督预算的执行与控制工作； ➢ 确认上报的业绩报告和差异分析报告； ➢ 审批各项预算的调整、修正申请，并上报董事会批准； ➢ 确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系； ➢ 组织预算考核部门部署预算考核工作，检查考核结果
事”
预算的常见误区
➢ 缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念
➢ 考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。”
预算的常见误区
➢ 本位主义预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷预算成了斗争工具
➢ 节流忘了开源只注重成本控制，资源配置缺乏战略性
全面预算组织的职能
预算管理办公室
➢ 草拟预算管理制度和流程操作规范； ➢ 根据预算工作的开展情况，及时提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议
； ➢ 向预算管理委员会、各职能部门和下属分公司提供财务会计、税收、资金管理
和预算管理等方面的技术支持； ➢ 收集、汇总各职能部门和下属分公司预算相关资料； ➢ 下发各部门和下属公司的预算编制样表及预算差异分析样表等； ➢ 在各部门和分公司编制预算的基础上，编制汇总经营预算和汇总资本预算，并
利润中心 ——销售部门、生产部门、销售分公司
投资中心 ——各事业部、子公司
全面预算组织的职能
➢ 审批公司年度预算草案，形成正式的年度预算方案； ➢ 审批预算调整申请； ➢ 审批业绩考核结果，确定奖惩方案
董事会
➢ 审议并批准预算管理制度和流程操作规范；
预算管理委员会
➢ 审查各部门/下属分公司的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度