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大型国企内部审计需要实现“五大转变”国际金融危机爆发以来，世界经济形势错综复杂，实体经济遭受重创，诸多超级企业巨头在危机中陷入困境。
面对国际金融危机带来的深刻变革，以及规模快速扩张、实力大幅提升的现状，大型国企必须重新思考其战略定位和业务模式，重新梳理管理流程与运行机制，及时解决高速发展带来的矛盾，及时消除经营管理中存在的问题和隐患，迫切需要通过加强内部审计的监督与咨询工作，有效保障大型国企持续健康发展。
为适应新形势下大型国有企业持续健康发展的需要，推进企业内部审计的科学发展，使内部审计成为企业增加价值、防范风险、提高运营效率的推动者，当前和今后一个时期大型国企应着力推动内部审计实现“五大转变”，即：内部审计功能要从查错防弊向价值管理转变，内部审计重点要从财务收支审计向管理审计转变，内部审计关口要从事后监督向过程控制转变，内部审计组织体系要从分散管理向集中管理转变，内部审计方法要从现场检查向远程在线辅助审计转变。
一、内部审计功能要从查错防弊向价值增值转变 近年来，内部审计的功能逐渐从查错防弊向帮助企业进行价值增值转变。
本世纪初，国际内部审计师协会通过对内部审计的新定义，强调内部审计是一项独立的、客观的咨询活动，它旨在改善机构的运作并增加其价值。
新定义首次提出审计具有增加价值的功能，并认为内部审计应当通过系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、内部控制和治理程序的效果，帮助企业实现其战略目标。
从国际大型企业内部审计实践看，主流趋势是将内部审计的功能定位向管理导向型转变。
很多国外大型企业，例如美国通用电气、意大利菲亚特集团，都采取了“价值增值”这一内审定位。
我国目前部分大型国有企业高层决策者在内审功能的观点上存在偏差，企业内审主要目的依旧是查错防弊，而内审人员对现代企业管理知识的匮乏，审计理论与方法钻研不精，因此很难对企业经营管理作出有效的审计分析、评价和管理整改建议。
将内审功能向价值增值转变有利于大型国有企业优化内审职能在传统的内部防范纠错功能和战略性的价值管理活动之间的资源分配，帮助企业实现战略发展目标。
国有企业集团内部审计存在的问题及对策1. 引言1.1 国有企业集团内部审计的重要性国有企业集团内部审计能够帮助企业及时发现和纠正经营管理中存在的问题和不足，确保企业运作活动的合法合规性。
通过审计工作，可以深入了解企业的经营状况、财务状况和风险状况，有针对性地提出改进建议，为企业持续健康发展提供重要参考。
国有企业集团内部审计有助于提高企业管理的效率和效益。
审计可以帮助企业更好地优化资源配置，提升生产经营效率，降低成本开支，增强企业的核心竞争力。
审计还可以帮助企业发现并防范各种风险，保护国有资产安全。
国有企业集团内部审计对于保障企业经营的合规性和有效性，提升企业管理水平和绩效，实现企业可持续发展具有重要意义。
只有加强内部审计工作，不断完善和提升审计水平，才能更好地实现国有企业集团的可持续发展和长远目标。
2. 正文2.1 国有企业集团内部审计存在的问题国有企业集团作为国家经济的支柱力量，其内部审计工作的重要性不言而喻。
在实际工作中，国有企业集团内部审计存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：审计范围不清晰。
有些国有企业集团的内部审计仅仅停留在财务方面，忽视了对风险管理、合规性、信息系统等方面的审计，导致审计结果的局限性和不全面性。
审计程序不规范。
一些国有企业集团在进行内部审计时，审计程序不够规范，缺乏系统性和持续性，审计人员在执行审计任务时缺乏明确的方向和指引，容易出现漏洞和疏漏。
审计人员素质参差不齐。
由于国有企业集团的内部审计工作对审计人员的专业素养和能力要求较高，但一些企业可能存在审计人员专业能力不足、经验不足等问题，影响了审计工作的质量和效果。
审计结果处理不当。
一些国有企业集团在获取审计结果后，处理不及时、不明确责任归属、缺乏有效的改进措施等问题，导致审计结果的实际作用和效果受到影响。
国有企业集团内部审计存在着范围不清晰、程序不规范、审计人员素质参差不齐、审计结果处理不当等问题，需要通过一系列的对策来加以解决和改进。
国有企业集团内部审计监督与财会监督协同机制分析作者：徐洁来源：《南北桥》2022年第16期[ 作者简介 ]徐洁，女，江西南昌人，江西南旅投资集团有限公司，中级会计师，本科，研究方向：财务管理。
[ 摘要 ]在国有企业集团开展内部审计监督工作，可提高内部经营管理水平，配合落实国家提出的与财务活动有关的一系列政策；财会监督具体对国企的财务管理工作质量进行全方位监核，是不可或缺的重要监察项目。
二者协同发展，不仅能够在国企内部建立完善、高效的运转机制，还可以使国企的经济、财务管理活动均能得到科学化、合理化的发展，最终促使国企稳步前行。
为达到协同发展的目的，本文提出转变传统审计监督工作中存在的僵化思维，建立健全及规范内部审计监督与财会监督协同机制，引入及培养具有协同观念意识的复合型人才并打破集团内部壁垒等内部审计监督与财会监督的协同方法。
[ 关键词 ]国有企业；内部审计监督；财会监督；协同机制中图分类号：F27文献标识码：ADOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.16.023国有企业是我国经济体系的支柱之一，在世界局势波谲云诡的今天，国有企业的发展可谓牵一发而动全身。
从国内层面来看，包括国资国企改革、行政监管改革、税费降低、放管服改革在内的诸多举措相继出台之后，国有企业面临的压力越来越大。
若要探索出一条新的发展之路，国企集团内部的审计监督工作与财会监督工作需要充分发挥自身的职能。
一种趋势为两种监督模式协同发展，既要系统性提高国有企业集团内部的治理效能，又要更好地服务集团企业，使其高质量发展。
1 内部审计监督和财会监督在国有企业集团内部协同发展落实的意义作为国民经济监督形式之一，财会监督能够对财务管理工作质量进行全方位考核，是不可或缺的重要监察项目[1]。
如果财会监督工作无法得到有效落实，则国企大概率无法有效落实国家有关政策，对国企的发展无益。
现阶段我国经济法规、现代化企业制度正在不断确立、深化。
公司内部审计管理办法第一章总则第一条为加强公司（以下简称集团）内部审计工作，建立健全内部审计制度，提高内部审计工作质量，充分发挥内部审计作用，根据《中华人民共和国审计法》《中华人民共和国审计法实施条例》《广东省内部审计工作规定》等法律法规，结合集团实际，制订本办法。
第二条本办法适用于集团及所属分公司（含总承包事业部、直管项目部，下同）、集团出资或管理的全资子公司、控股子公司、集团未控股但拥有实质控制权及管理的子公司（以下统称集团所属单位），其中集团控股上市公司参照制定内部审计管理办法。
第三条本办法所称内部审计，是指集团及所属单位内部审计机构（以下统称内部审计机构）对集团及所属单位财务收支、经济活动、内部控制、风险管理以及内部管理领导人员履行经济责任情况等，实施独立、客观的监督并作出评价和建议，促进单位完善治理、实现目标的行为。
第四条集团及所属单位应依照国家有关法律、法规、规章以及广东省有关规定，结合本单位实际情况，建立健全内部审计制度，明确内部审计工作的领导体制、机构设置、人员配备、经费保障、职责权限、审计程序、审计结果运用和责任追究等。
第二章内部审计机构和人员管理第五条集团及所属单位应结合本单位实际，明确或者指定履行内部审计职责的内设机构。
集团总部设立审计部，各单位应按照《关于建立健全集团所属二级单位内部审计机构的通知》（粤建集〔2020〕152号）设立相应的内部审计机构。
所属单位负责财务工作的机构（或部门）不得同时履行内部审计职责。
第六条内部审计机构在本单位主要负责人的直接领导下开展内部审计工作。
涉及审计计划确定、审计情况报告、违规事项处理、违法问题移送等重大事项，应向本单位党委（党组）报告。
同时，根据公司章程和董事会议事规则，审计计划、审计工作报告等重大事项，应当经本单位董事会审议。
第七条集团审计部指导和督促所属单位做好年度审计计划制定、审计项目实施，避免重复审计；集团审计部采用“以上带下、交叉审计”等方式统筹安排集团审计项目的实施。
XX企业集团内部审计模式的设计XX企业集团内部审计模式设计一、背景介绍随着公司规模的扩大和业务范围的增加，XX企业集团需建立有效的内部审计模式，以确保公司风险管理和内部控制的有效运行。
在这个背景下，我们将设计一种适应企业需求的内部审计模式。
二、设计原则1. 独立性：内部审计部门应独立于其他业务部门，直接向公司高层管理层报告，以确保审计结果的客观性和公正性。
2. 综合性：内部审计部门应对公司的各项业务活动进行审计，包括财务、运营、法务、人力资源等，从而全面掌握企业的风险情况。
3. 有效性：内部审计部门应拥有专业的审计人员和工具，确保审计过程的高效和结果的准确。
4. 信息安全：内部审计部门应确保审计过程中的数据安全，并对审计过程中发现的敏感信息进行保密处理。
三、模式设计1. 内部审计部门设置XX企业集团应设立独立的内部审计部门，由经验丰富的高级审计师领导。
内部审计部门直接向公司高层管理层报告，确保其独立性和权威性。
2. 审计计划制定内部审计部门应每年制定审计计划，根据公司的战略目标和风险状况，确定需要审计的重点领域和项目。
审计计划应得到公司高层管理层的批准。
3. 审计流程（1）内部审计部门应按照审计计划进行审计工作。
审计过程包括风险评估、程序设计、实施审计程序、收集证据、分析和评价证据、撰写审计报告等。
（2）内部审计部门应同时进行定期审计和特别审计。
定期审计主要针对公司的核心业务和关键流程进行，特别审计主要针对可能存在重大风险的领域和项目进行。
4. 审计工具内部审计部门应使用先进的审计工具，包括数据分析工具、自动审计工具等，提高审计效率和准确性。
5. 问题整改内部审计部门应将审计结果以及建议的整改措施及时通知被审计部门，并监督整改工作的进展情况，确保问题得到及时解决。
6. 协作与沟通内部审计部门应与公司其他部门保持良好的沟通和协作，以确保审计的顺利进行和结果的有效落实。
7. 培训与交流内部审计部门应定期组织审计人员的培训和交流活动，提高审计人员的专业水平和审计工作的质量。
国有企业内部审计精益化管理模式与优化路径目录1. 内容概括 (2)1.1 研究背景 (2)1.2 研究意义 (3)1.3 研究内容与方法 (4)2. 国有企业内部审计概述 (5)2.1 审计概念与发展历程 (7)2.2 国有企业内部审计现状 (9)2.3 审计面临的挑战与机遇 (10)3. 精益化管理模式内涵与特征 (11)3.1 精益化管理的概念 (12)3.2 精益化管理特征分析 (14)3.3 国有企业内部审计精益化管理优势 (15)4. 国有企业内部审计精益化管理模式构建 (16)4.1 审计质量管理 (18)4.2 审计效率提升 (19)4.3 审计风险防控 (21)4.4 审计信息系统建设 (22)5. 国有企业内部审计精益化管理路径优化 (23)5.1 人员素质与能力培养 (24)5.2 审计流程优化 (25)5.3 审计方法与工具创新 (26)5.4 审计文化建设与实践 (27)6. 案例分析 (29)6.1 审计精益化管理成功案例 (30)6.2 审计精益化管理失败案例反思 (32)6.3 案例分析与启示 (33)7. 结论与建议 (35)7.1 研究总结 (36)7.2 建议与展望 (37)7.3 研究的局限性与未来研究方向 (38)1. 内容概括本文档旨在深入探讨国有企业内部审计精益化管理模式及其优化路径。
在当前全球经济一体化的背景下，国有企业面临着日益复杂多变的市场环境，其内部审计工作也面临着前所未有的挑战。
精益化管理作为一种先进的理念和方法，对于提升企业运营效率、降低成本、提高质量等方面具有显著作用。
本文档首先阐述了国有企业内部审计精益化管理模式的核心要素，包括目标定位、组织架构、流程设计、技术支持以及文化培育等方面。
详细分析了当前国有企业内部审计工作中存在的问题和不足，并针对这些问题提出了具体的改进措施和优化路径。
通过本文档的研究，我们期望能够为国有企业内部审计工作的精益化改造提供有益的参考和借鉴，推动国有企业内部审计工作向更高水平发展，为企业的持续健康发展提供有力保障。
公司内部审计实施方案范本一、前言内部审计是为了保证公司的经营活动和管理工作的规范、合规以及风险控制的有效落地。
为了提高审计效率和质量，我们制定了下面的____年公司内部审计实施方案。
二、审计目标1. 确保公司的业务活动和财务报告的准确性和可靠性。
2. 评估公司内部控制的有效性，提供改进意见和建议。
3. 发现并预防潜在的风险和漏洞。
4. 推动公司的经营活动和管理工作的规范和合规。
三、审计内容1. 财务报告审计：对公司的财务报告进行审计，包括资产负债表、利润表、现金流量表等。
通过核查账目准确性、计算方法的合理性、披露内容的完整性等方面，确保财务报告的准确性和可靠性。
2. 内部控制审计：对公司的内部控制体系进行审计，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督等方面。
通过评估控制的有效性，提供改进意见和建议，确保公司的内控体系能够有效地控制风险和漏洞。
3. 经营活动审计：对公司的经营活动进行审计，包括销售、采购、生产、人力资源等方面。
通过评估经营活动的合规性和规范性，发现潜在的风险和漏洞，并提供改进措施和建议。
4. 合规审计：对公司的合规工作进行审计，包括法律法规、行业规范和公司内部规章制度等方面。
通过评估合规工作的效果和落实情况，提供改进意见和建议，确保公司的经营活动合规性和规范性。
四、审计方法1. 文件审计：通过审查公司的文件和记录，核实其真实性和准确性。
2. 访谈审计：与公司的相关部门和人员进行访谈，了解其工作流程和问题。
3. 现场检查：对公司的现场进行实地检查，查看是否符合规定和标准。
4. 抽样审计：通过抽样的方式，对公司的数据和信息进行检查和核实。
5. 数据分析：通过使用数据分析工具和技术，对公司的数据进行分析和比对，发现异常和问题。
6. 专项审计：对公司的重点领域和关键工作进行重点审计，提供重点关注和改进意见。
五、审计周期1. 定期审计：每年至少进行一次全面审计，对公司的财务报告和内部控制进行全面检查和评估。
公司内部审计内部控制方案第一章总则第一条为了规范XX股份有限公司（以下简称XX）内部审计的管理，完善经济运行监督体系，全面提高风险防范能力，促进XX战略目标实现，根据国家有关法律法规、《企业内部控制基本规范》及其配套方案和XX集团公司相关制度规定，制定本方案。
第二条本方案描述了XX内部审计管理相关领域的主要控制要求，包括内部审计组织和人员管理、内部审计工作管理等。
本指引所规范的内部审计，是指XX内部审计机构和人员，对XX总部及、下属各单位战略规划的制定和执行、内部控制、风险管理、财务收支、经营管理及有关经济活动的真实性、合法性、有效性进行监督和评价的行为。
第三条本方案适用于XX总部、各全资子公司、控股子公司（以下统称各单位）。
第二章控制目标第四条本方案所描述的控制要求，旨在达成以下控制目标：（一）完善内部审计管理，通过查错防弊，优化资源配置，提高经济效益，为实现XX战略目标提供保障。
（二）规范和加强内部审计全生命周期管理，管理内容涵盖审计组织、审计人员、审计计划、审计实施、审计报告、问题跟进等环节，以提高审计工作质量、保证审计效果。
第三章主要风险第五条各单位在内部审计管理过程中，应至少关注以下风险：（一）内部审计环境不完善，内部审计独立性、权威性不足，可能导致内部审计作用没有得到发挥。
（二）内部审计力量薄弱、审计人才匮乏，审计手段落后，审计信息化程度较低，可能导致无法有效查错防弊。
第四章关键控制要求第一节概览图（略）第二节内部审计组织和人员管理第六条各单位应设立内审机构并配备内审人员或兼职审计人员，负责建立本单位内审工作体系、内部控制监督评价体系，编制本单位审计规划和年度审计计划，组织实施本单位审计工作。
各单位应至少每三年开展一次全面内部审计工作。
同时，各内审机构应根据需要，协同纪检监察部门开展反舞弊审计，促进反腐倡廉工作开展。
第七条XX要求各子公司、控股子公司设置兼职审计人员，开展本单位的审计工作第八条各审计机构应拓展审计领域，创新审计内容、模式、方法和手段，推动事后审计向事前和事中审计转变，开展全过程的监督管理。
企业集团内部审计模式 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
企业集团内部审计模式
内部审计机构是集团内部监督体系的重要组成部分，其合理设置和职能的有效发挥对于企业集团治理结构的优化有着不可忽视的影响。
企业集团内部审计模式的设计包括设置内部审计网络框架、确定内部审计的范围及内容、配备和管理内部审计人员等方面。
企业集团的不同组织结构
中国企业集团与其核心企业关系大体上有两种类型：一是企业集团与核心企业之间存在一定的依附关系，在组织结构上表现为“一套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构合一；二是企业集团与其核心企业之间表现为各自相对独立的关系，组织结构上实行“两套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构分设。
“一套班子、两块牌子”的组织结构具体构成如下：核心企业的有关职能处室就是集团本部的职能部门，核心企业的厂长（或总经理）就是集团的董事长，集团本部仅根据自身业务的需要设置少量的、与集团业务有关的协调部门。
一汽集团、二汽集团、仪征化纤集团等都采用了此种类型的组织模式。
“两套班子、两块牌子”的组织结构也称为总部集权型。
集团与其核心企业各设有一套独立的管理机构，分别从事整个集团和核心企业各自的经营管理活动，并各自拥有自己的牌子。
烟台北极星钟表集团正是采用这种组织结构。
下文就分别以这两种组织形式为基础展开讨论。
内部审计框架的设置
（一）“两套班子、两块牌子”的企业集团考虑到集权制组织结构的特点，以及建立现代企业制度的原则，应该建立如下的企业集团内部审计网络框架。
第一层次：集团总部设置内部审计总协调机构。
按照现代企业制度的观点，企业组织中的决策、经营和监督“三权”分别由股东大会、董事会和监事会负责。
作为企业集团监督体系的一部分，内部审计总协调机构应该隶属于企业集团总部的监事会，而不
是企业集团的董事会。
因为内部审计总协调机构是负责整个集团内部审计工作的，该机构存在的基础在于对股东大会与董事会之间的委托代理关系进行监督，若将审计总协调机构设置于董事会的领导之下，该机构产生的基础就不存在了。
因此，将内部审计总协调机构设置于集团监事会的领导之下比较合理。
第二层次：在各基层法人企业股东大会下设立监事会，对基层法人企业董事会经济责任的履行情况进行监督与评价，同时向基层法人企业的股东大会和集团内部审计总协调机构提供报告。
第三层次：在各基层法人企业董事会下设立审计委员会，对基层法人企业总经理经济责任的履行情况进行监督和评价，并向基层法人企业的董事会和监事会提交审计报告。
第四层次：在各基层法人企业总经理下设立审计部，对其下属的分公司或事业部经理的经济责任的履行情况进行监督和评价，向各位总经理和各自的审计委员会提交审计报告。
在上述的内部审计组织网络框架中，各层的内部审计组织同时接受本层委托方和上层内部审计组织的领导。
如果内部审计组织只受本层委托方的领导，就会不利于将整个企业集团的内部审计组织形成一个完整的监督体系，不利于发挥其整体效应，也不利于各层内部审计组织之间信息的沟通；如果内部审计组织只受上层内部审计组织的领导，那么内部审计署存在的基础——受托经济责任关系——就不存在了。
因此，我们应该采取双重领导的形式。
（二）“一套班子、两块牌子”的企业集团，设置内部审计网络框架的原理与前述相同。
具体来说，应该建立如下的内部审计网络框架。
第一层次：在集团总部设置内部审计总协调机构。
对于这种组织结构，集团总部的职能部门就是核心企业内部的各职能部门，因此，在集团总部设置内部审计总协调机构就是在核心企业（或集团公司）的内部设置内部审计总协调机构，该机构属核心企业的监事会领导。
第二层次、第三层次、第四层次的设置方式和职能与前述基本相同。
从总体来看，上述内部审计组织网络体系符合现代企业制度“三权分离”的要求，并且体现了前面所述的内部审计组织建立的原则，应该能够适合现代企业集团的发展并发挥其应有的作用。
合理确定审计的内容
内部审计的范围：在企业集团内部，除了有核心企业，还会有众多的紧密层、半紧密层和协作层企业，点多面广，特别需要内部审计来加强控制和评价业绩，因此内部审计的范围必须有一定的深度和广度。
就一般范围而言，一个企业集团的内部审计主要包括有财务审计、经营审计、内部控制系统的评价、经济合同审计、建设投资审计、经营决策审计、电算数据信息审计以及经济责任审计等八个方面的内容。
审计要有重点、分层次：由于集团成员在企业集团中所处的地位各不相同，对各个基层法人企业的内部审计范围也就应该有所差别，而不应一视同仁，应该按照各基层法人企业在企业集团中所处的地位进行有重点、有层次的内部审计工作。
●核心企业业核心企业是企业集团的主体部分，是企业集团内部审计的重点，对核心企业应该进行全面审计，包括上述的所有内容。
●紧密层企业业紧密层企业的内部审计也应该比较全面，包括以上的范围，但是由于其在企业集团中处于相对重要的位置。
企业集团总部的内部审计总协调机构对其内部审计的监督范围可以适当的窄一些。
●半紧密层企业业根据半紧密层企业的特点，主要是对投入资金的使用情况、成本、利润及分配的真实性以及合同的履行情况进行审计监督。
●松散层企业业松散层企业与核心企业只有互惠性的协作关系，他们之间的关系是由彼此之间达成的契约或协议来决定的。
因此，对这一类企业仅仅只对其提供协作的事项进行调查，以及对协议合同审计。
审计的范围比较窄，内容比较单一。
内部审计人员的配备
人员结构：企业集团的内部审计部门应当注意以下三个方面的结构：
一是人员的业务水平结构。
部门内部审计机构应注重高级、中级和初级审计人员的配套和合理的比例。
对于集团总部的审计总协调机构，应有高、中、初级审计人员的全面合理配比，对于审计部，则可只配中、初级人员即可。
二是人员的专业技术结构。
集团总部的审计总协调机构要尽可能做到“四师”配套，即由会计师（审计师）、经济师、工程师和律师四方面人员组成。
基层法人企业的内部审计署部门可主要由会计师（审计
师）、经济师组成，并可根据工作需要，聘请工程技术人员和律师兼职人员或临时聘请他们参加审计。
内部审计部门要大力鼓励内部审计人员学习经营管理、技术和法律知识。
三是人员的年龄结构。
要有经验丰富的中老年人员和富有革新精神的青年审计人员合理结合，取长补短，以充分发挥内部审计的职能。
任免权限：人事任免权的设置要从客观上保证内部审计部门的超然独立性、权威性以及内部审计部门人员的质量。
从前面所述的内部审计组织的网络以及企业集团的特点看，集团总部的内部审计总协调机构的人员应由监事会负责任免。
但集团总部的内部审计总协调结构不可能对基层法人企业的监事会实行完全的人事任免权，因为基层法人企业是独立的法人企业。
比较可行的方法是内部审计总协调机构可以派出一定比例的人员进入基层法人企业的监事会，这样既保证了内部审计总协调机构对基层法人企业的监事会领导的可行性及有效性，又保证了监事会行使监督权的独立性。
监事会对审计委员会、审计委员会对审计部应当有直接的人事任免权。
