酒店管理发展战略 酒店发展与战略选择——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理经营经营管理三个核心目标——集团连锁酒店管理公司经营管理三个核心目标酒店经营管理过程中，有3个核心价值只有高效的结合才能创造酒店的价值，帮助酒店的投资者顺利的到达彼岸，无论哪个核心价值出现了状况，都会影响“船”航行的速度甚至抛锚，所以，认清这3个价值就非常的必要了。

3个价值从重要性角度排序依次是：团队、会员、产品★关于团队把这3个核心价值放到一起，看看是如何产生的价值我们就会发现，团队为什么排在了第一位，会员是通过团队（团队比作为中间的纽带）才到达产品这个层面（产品比作是酒店），会员从更加宽泛的角度看是客人，产生消费的客人，表现在酒店经营层面是出租率。

酒店所以的表现都是由团队来完成的，这一点毋容置疑。

酒店的团队我们要打造，主要是几个方面：用人的合适性、团队成员工作的意愿、团队成员工作的能力。

● 合适性主要是其岗位的胜任力，简单的衡量是工作的结果，或者直接的说是执行任务（工作）的结果，用此衡量一个人的合适性。

● 工作的意愿主要是两个方面考虑，一是其到酒店工作的目的，这一点决定其能干多久，决定了团队的稳定性；二是具体工作的心态或者是意愿。

●工作能力，这一点与合适性有重复又有不同，不同的是合适性包括性格、年龄及与团队的互补性，能力呢主要是指其具体具备的知识与技能。

★关于会员●为什么说是会员而不是客人呢？因为客人相对是不稳定的，他们随时就可以重新选择，而会员就靠谱一些，如果酒店把会员的基数做大，利用数据DT技术，从数据储存、统计、分析入手，酒店就会慢慢的掌控客人的消费轨迹。

●再加上给客人的标签，酒店会非常清楚的知道每位会员，这里是指会员，他们的需求，然后从服务到销售都是基于会员的数据展开的，所以说未来决定酒店生与死，或者活的好与差的一项关键指标，就是酒店自己会员的数量与质量如何了。

●最后酒店就会实现会员复购率的持续提升，较好的解决了酒店经营的稳定性问题。

★关于产品这一点业界已经达成了共识，所以需要提醒大家，尤其是业主投资者，不要在设计费上面斤斤计较，因为设计决定了你产品的优劣，也意味着市场的认可度，及你产品的竞争力。

酒店管理财务战略财务管理战略及目标——集团连锁酒店管理公司财务管理战略及目标财务管理战略可以定义为，为实现企业战略目标，谋求资本均衡有效流动，提高资本运营质量和效率，在分析企业内、外部理财环境因素的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性、创造性的谋划，并确保其执行的过程。

财务战略的主要任务是根据企业的总体战略、业务战略和其他职能战略的要求，分析和确定企业的资金需求量，确定融资渠道及方式，保证经营活动对资金的需要；同时，调整和优化企业内部资本结构，通过有效的资产管理手段提高资金的使用效率，通过对资金的最优化利用，保证企业战略目标的实现。

1.企业在财务管理方面的优势与弱点各是什么？2.企业是否有足够的流动资金？是否可以筹集到所需要的短期资金？3.是否可以通过借债或发行股票筹集到所需要的长期资金？4.企业的资金预算程序是否有效？5.企业的股息分配政策是否合理？与投资者和股东是否有良好的关系？6.企业的经营成本控制比例是否领先于行业或与行业水平接近？7.企业是否有完备的风险控制体系？8.财务管理制度与流程是否完善，财务管理者是否有经验并受过良好培训？财务管理战略的目标对于企业财务管理的战略目标，一直存在较大的争议。

目前得到公认的主要有三个观点：⑴一是利润最大化。

利润最大化目标是指通过对企业财务活动的管理，不断提高企业的盈利能力，使利润达到最大化。

⑵二是股东财富最大化。

股东财富最大化是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。

⑶三是企业价值最大化。

企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务决策和税务策略，在充分考虑资金成本和风险报酬关系的前提下，以企业价值最大化为主要管理目标。

财务管理战略的内容财务管理战略可以分为资本筹措战略、资金运用战略和利润分配战略三个部分。

1.资本筹措战略资本筹措战略也称融资战略，即根据企业的经营资金需求和特定的融资环境进行分析，确定最佳的融资规模、资本结构和融资方式的财务战略。

酒店管理解析连锁方式与盈利棋式解析——杲团连锁泗店管理公司连锁方式与亘利棋式解析做连锁，离不开模式的设计，正确的模式选择和组合，才能既快又稳的发展。

我国饭店栗团连锁拓展有以下三种方式与盈利模式。

★加法连锁单一的直营模式是1+1=2 的加法连锁。

其发展路径一般是自持物业或租赁经营，即通常所说的重资产模式，其前期投入需要沉淀大笔资金。

如果是负债经营，还需承担贷款利息，如果高杠杆，就有可能是财务成本高，为银行打工。

在直营业务中，饭店直接面临着来自于原材料、租全、人工等成本所带来的压力，承担了绝大部分的经营性风险。

租赁经营的盈利来自酒店经营；自持物业经营的盈利除了来自酒店经营之外，还可获得房地产的増值收益。

直营模式投入与产出的时间周期比较长，扩张速度远不如加盟连锁模式。

但这种模式对于保持品牌形象的统一与调性起到了不可估至的作用，而且无需与加盟商就收入进行分成，也能获得较高的毛利润。

★票法连锁委托管理加盟和特许经营加盟是2 x 2=4的乘法连锁。

其发展路径一般是先有重模式产品打样，即建设标杆饭店，形成品牌与吸弓I 力，然后输出管理、授出特许经营权接受加盟，即通常所说的轻资产发展模式，酒店管理集团不需要投入建设资金。

委托管理加盟和特许经营加盟的盈利主要来自管理费与加盟费。

洲际酒店集团就是通过轻资产方式在中国市场不断开彊拓土，其依靠的委托管理和特许经营模式成为拉动开店数呈增长的“两驾马车”。

而万豪渠团采取的是轻重资产并驾齐驱的经营模式，一步步发展成为全球最大的酒店栗团。

一方面通过万豪Reits(Host Marriott) 进行资产规模的扩大和投资组合质呈的提升；另一方面通过万事国际(Marriott International)来进行酒店的运营管理，专注于品牌的影响力提升，从而保持了一个良好的循环状态。

这几年，国内饭店管理柔团的战略重点也从直营转变为加盟发展。

例如华住酒店集团2014 年启动了“万家灯火”计划，其旗下中档酒店发展开始向轻资产转型，这时其直营中档酒店数量为58家、加盟的中档酒店63家。

酒店管理战略定位酒店战略定位分析：三大战略——集团连锁酒店管理公司酒店战略定位分析：三大战略企业应该挑战单一的竞争优势策略，企业可以通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省成本，又通过增加和创造产业未曾提供的元素提升客户价值，这需要一种整合思维，它需要企业关注低成本和差异化是否能够同时实现。

为了更好地设计商业模式，企业需要一个结构化的商业环境分析框架，以此作为商业模式设计的起点。

外部环境分析主要包括宏观经济形势的PEST分析与迈克波特的中微观行业五力模型分析。

内部能力分析主要包括迈克波特的三大战略，也就是低成本、差异化还是聚焦一个细分市场。

接着可以运用商业环境诊断的SWOT综合分析系统来进行全面的梳理；最后根据以上分析，企业可以运用自身优势，把握市场机会，选择合适的战略定位。

我们给出了一个酒店战略定位的简明公式：PEST+五力模型+三大战略+SWOT=酒店战略定位三大战略企业需要清晰理解自身的能力和资源优势来捕捉市场的机会。

迈克波特认为，企业的竞争优势主要有三个方面。

第一，低成本优势，这需要企业通过有效途径降低成本，使企业的整体成本能够低于竞争对手，从而获取竞争优势，这就要求企业了解获取竞争优势的低成本途径有哪些，实施成本领先战略所要具备的内外部条件有哪些，实施成本领先战略的企业内部还必须具备哪些能力和资源，低成本的优势体现在哪些方面，同时又有什么风险，等等。

第二，差异化优势，这需要企业能够为顾客提供满足其特殊偏好的某种独特产品或服务，从而使该企业具有区别于竞争对手的差异化及差异化竞争优势，包括：企业的差异化体现在哪些方面，如何从差异化中获取竞争优势，实施差异化战略所要具备的外部条件有哪些，实施差异化战略的企业内部还必须具备哪些技能和资源，差异化的优势体现在哪些方面，同时又有什么风险，等等。

第三，聚焦细分市场，这需要企业把优势资源集中于某一个特定的细分市场，为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务，包括：为什么要聚焦细分市场，细分市场确定的依据和标准是什么，聚焦细分市场与低成本战略、差异化战略的区别在哪里，等等。

酒店管理优势分析酒店连锁经营的优势——集团连锁酒店管理公司2033（叶予舜）酒店管理优势分析酒店连锁经营的优势——集团连锁酒店管理公司酒店连锁经营的优势西方发达国家的酒店集团化连锁经营来源于工业时代的大生产思想，即以标准化、专业化的手段规模化的生产，可以有效地降低成本;以成熟的产品及在市场上有号召力的品牌进行扩张，求得更大的规模;以规模取得分散经营所不能达到的规模效益。

在其发展的几十年过程中，又不断融入新的经营管理理念，如营销网络的建立、人力资源的开发、品牌经营、集团化的形象策划、跨国经营等，逐步形成了完整、有效的集团化经营优势。

归纳起来，酒店的集团化连锁经营优势主要表现在以下几个方面。

(一)经营管理和技术上的优势酒店集团公司一般多具有较为先进、完善的经营管理模式，因而能为所属酒店制订统一的经营管理方法和程序，为酒店的建筑设计、内部装饰和硬件设施规定严格的标准，为服务和管理订立统一的操作规程，这些标准和规范被编写成经营手册分发给各所属酒店，以使各企业的经营管理达到所要求的水平。

同时，根据经营环境的变化，确保酒店集团经营管理的先进性。

酒店集团公司总部定期派遣巡视人员到所属酒店去指导和检查，他们的主要责任是监督所属酒店是否达到各项经营指标，在检查过程中对酒店经营中的问题、不合格的服务提出建议和指导。

酒店集团有能力向所属酒店提供各种技术上的服务和帮助，这些服务和帮助通常是根据所属酒店的需要有偿提供的。

例如，集团性经营能为所属酒店提供集中采购服务。

由于酒店集团要求所属酒店实现设备、设施和经营用品标准、规格化，以内一些大酒店集团专门设立负责酒店物资供应的分公司或总部采购部，向各酒店提供统一规格和标准的设备和经营用品，如家具、地毯、餐厅和厨房用具、棉织品、灯具、文具、食品饮料等，从而形成比较完善的集团物资供应系统。

而集中大批量购买又能获得较大价格的折扣，使酒店经营成本降低。

酒店集团性经营也为生产和技术的专业化及部门化提供了条件。

酒店管理营销战略酒店竞争战略分析——集团连锁酒店管理公司酒店竞争战略分析竞争战略分析，就是要讲清楚“行业”、“竞争”、“战略”三个方面，竞争战略分析的主要目的在于了解竞争对手的经营状况，了解目标客户的未来需求以及发现新的消费点和新的客户群最终达到在未来市场竞争活动中占据主导位置。

具体含义1.行业概念、整体现状（包括行业范围、行业构成、历史总量）、行业发展趋势（政策、需求及技术趋势等）——讲“行业”；2.重要细分行业发展现状及发展趋势——生产状况与需求状况、发展趋势——讲“行业”；3.行业主要企业竞争格局——竞争的格局是讲生产相类似的产品的企业的总数以及市场的竞争集中度和企业的价值链的竞争格局等）——讲“竞争”；4.行业发展战略选择（结合供需双方现状及趋势，以及目前市场竞争的格局和强度作以分析详细阐述重点发展策略））——讲“战略”。

做好竞争战略分析最基本的方法是要明确“一个前提、三个核心、一个保障”“一个前提”是分析行业环境为企业创建了什么样的机遇与局限，企业成功当顺势而为，找准行业发展的方向，抓住行业本身内生的机遇才是单一企业可以去做的事情，同时，企业也需要认清自我，不是每个机遇都是可以去抓的，要首先进行企业竞争优劣势的分析诊断；“三个核心”分别是：一，以什么样的产品和服务去竞争；二，在什么样的目标市场展开竞争；三，以什么样的策略竞争。

企业需要建立有竞争力的产品组合，找准目标市场的需求特点和驱动价值因素，然后在竞争策略上重点针对核心驱动因素，提供核心价值；“一个保障”便是企业为了有效展开竞争所必需的资源保障措施、实施计划与组织管理模式等。

除此之外，企业做好竞争战略分析，还需要根据企业的自身情况，明确几个核心命题，在分析过程中寻找答案，结合前面谈的“一个前提、三个核心、一个保障”，便能有系统、有重点地做好企业竞争战略竞争战略轮盘是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。

轮盘中心是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。

酒店管理地产开发地产开发运营管理——集团连锁酒店管理公司2033（叶予舜）酒店管理地产开发地产开发运营管理——集团连锁酒店管理公司地产开发运营管理1.房地产开发是一项“资源整合”型的综合性市场行为，现在已经步入了由“粗放型”向“精细化”转型的快速开发轨迹。

“运营计划管理”已经成为了当前主流开发商常用的日常经营管理方式并在不断加大使用强度。

2.通过“运营计划管理”，能够更为有效的整合企业现有资源、合理的降低运营成本、逐步提高工作效率，从而最终实现企业经营目标的达成。

3.“运营计划管理”能有效的保留企业经营管理行为过程痕迹，为企业积累、沉淀大量的“无形财富”——经验与知识，为企业经营管理的标准化、规范化操作提供的坚实基础与支撑。

运营管理的前提是战略目标，运营管理是过程管控。

战略目标：是对企业经营战略活动预期取得的主要成果的期望值。

战略目标的设定，同时也是整个企业经营宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的经营目标、社会使命等进一步的阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。

财务纬度类指标收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV （净现值）资金类：经营性现金流/资金平衡时间运营管理类指标进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成客户纬度类指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度能力纬度类指标人员的培养，人员能力的提高知识经验的贡献程度，利于后续项目管理的提升运营管理的定义：从本质上讲，运营管理就是在一定的资源条件下，“为达成目标而采取的各种管理手段与资源整合”的循环过程。

如何实现运营计划管理体系的“匹配”搭建与持续性优化1.运营计划管理体系建立与推动关键在于公司领导决策层的决心2.运营计划管理体系的执行与落实关键在公司的中层领导3.运营计划管理体系是一个“逐步推进、系统完善、持续优化”的循环过程。

酒店管理定位战略定位及品牌——集团连锁酒店管理公司战略定位及品牌企业战略定位是为企业品牌和产品打开市场策划的核心定位。

其定位由企业的或是经营者提出，那本文我们就企业战略定位来详细了解下。

什么是企业战略定位？企业战略定位是指为企业构建无独有偶的战略，强调对企业有现实和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业和整个经济系统中构成一种战略性互补和分工。

在一定定义中，无独有偶的战略一是要求构成这个战略的业务单位具有比较优势，并能形成企业的战略核心，总的来讲，它是企业素质和企业战略的满分匹配，只有这样的战略才能集中企业资源，才能保证企业战略定位的核心价值。

另外，战略定位不是空泛的，而是对企业运营活动既有长远的导向，同时也具有现实的指导意义，只有这样才能有机地将企业的长远利益与企业的现实利益统一到企业的战略定位上来。

围绕企业这一定位还应有一个企业运营系统，它与企业战略定位的匹配相当关键，它将企业定位转换为企业价值，这是企业战略管理更关键的一步。

企业战略定位包含的内容？⑴竞争环境分析。

所谓“知己知彼，百战不殆”，定位判断一个品牌是否有机会，通常会从4个维度分析：竞争、认知、优势、趋势，首先对整个行业进行市场竞争环境分析，并对自身进行扫描，明确自己的位置和优劣势。

⑵找到差异化。

对整个行业进行市场竞争环境分析，找准自己企业的差异化，进而戏剧化地表达差异化，并以此形成环环相扣的战略配称。

⑶获取信任支持。

需要了解人类心智五大规律，即容量有限、心智厌恶混乱、心智缺乏安全感、心智憎恨改变、心智丧失焦点。

⑷关键战略配称。

战略配称的关键点就是可执行性。

战略配称就是围绕差异化配置企业资源，去促使差异化实现，更大限度地利用和张扬差异化。

企业战略定位制定的核心核心一：灵活小企业具有灵活的优势，如果一个企业做大的代价是不再灵活，那么还是不要做大的好。

商业环境和市场竞争瞬息万变，一个企业不能归零企业定位，灵活的应对各种变化，结果就是做的越大死的越快。

酒店管理战略采购酒店集团的战略采购——集团连锁酒店管理公司酒店集团的战略采购通过对酒管集团的采购招标制度进行研究，得知和乔己经拥有了一套相对完善的采购招投标制度:(一)采购招标对外必须要有一个统一的口径；(二)采购招标对内必须实行优化管理；(三)实行集中化招标采购取得了一系列的绩效。

相对于集团化的企业来说，集中采购模式的优势是形成规模经济、经验效应、品牌效应。

酒店集团采购职能的重要性，以及酒店集团采购的特殊性，有必要对酒店集团如何通过采购流程的优化获取成本的竞争优势进行研究。

一方面，供应链管理、精益供应、价值链等的发展要求酒店集团发展一个战略性的采购职能部门以及精准的采购作业流程；另一方面，酒店采购部门选择供应商时存在较多的选择，为避免业务部门通过采购寻租，酒店集团有必要通过规范约束供应商和采购部门的行为。

优秀的采购招标制度必须做到对酒店内部因素和外部影响有足够的认识，并通过对相关条件的协调形成酒店特有的行之有效的采购体系。

如果酒店管理集团准确地把握了这一问题，在采购改革中突出了对整个采购体系的优化，就可以使得采购成本降低、采购效率提升、品牌形象改善、内部控制强化。

战略采购与集中采购采购是企业集团的最为核心的战略性的职能部门。

采购分为战略采购与日常采购，而战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划。

不管公司的战略是差异化、低成本，还是集中战略，战略采购的主要目标是支持企业的整体战略。

也就是说，一个有效的采购系统不一定要承诺最高的效率和最低的总成本，而是一个适合业务发展的需求，能够平衡企业的能力与竞争优势的系统。

所以在组织中，采购不再仅仅被视为一种战术功能，而是一种战略功能了。

研究者已经证实了战略采购能够为企业增加价值并且是企业绩效，特别是财务绩效的重要预测者。

很多学者都通过实证研究证实战略采购能提升企业长期绩效。

酒店管理系统经营及运作——集团连锁酒店管理公司经营及运作经营及运作一家酒店是一个系统化的工程，其中不但要包含必要的管理知识还要有酒店人员的用心。

管理知识是一个酒店走上合理运作过程的必要基础，是酒店和谐发展的一个平台。

而与之同样重要的是员工的心，每一个员工只有把自己当成酒店的主人，以一种主人翁的姿态参与酒店各方面的建设，一个酒店才能在日益激烈的市场竞争中立住脚跟，也才能有良好的发展前途。

现代随着旅游业的快速发展，酒店业作为其中不可缺少的部分也在日益发展。

怎样经营好一家酒店呢？应从以下方面着手。

★企业文化、酒店精神文化是生产力企业文化是一种软性的管理方式。

它主要从一种非理性的感情因素出发来充分调动企业中的美意个员工的积极性和主动性，又通过精神上的趋同而导致行为上的一致，把企业建设成为团结奋发的集体。

文化竞争是一种更高层次的竞争。

●一方面，要求赋予酒店的产品和服务一定的文化内涵、文化氛围和文化附加值；●另一方面，在员工中构筑一种共同的价值观，创造学习型组织，使强有力的组织文化全面地影响着酒店各项管理职能的实现和集体效力的发挥。

随着酒店业的不断发展，酒店之间的竞争越来越激烈，酒店竞争首先是产品的竞争，这是一种基本的竞争。

然后是服务的竞争，广义上来说，服务的竞争实质上是一种无形产品的竞争。

但最终意义上的竞争是文化的竞争，文化的竞争是更高层次、更高品位的竞争。

酒店是个劳动密集型、感情密集型行业，酒店产品就其本质来说是酒店员工所提供的服务。

而影响服务质量的因素太多了，决不仅仅是靠提高科技含量、利用高新技术进行管理所能达到的。

只有利用酒店文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工的素质，才是提高酒店服务质量、增强酒店竞争力的重要手段。

在现代酒店竞争中，首先应该在酒店的运行过程中逐步建立起属于本酒店的.符合社会现实存在的，经受过实践检验的企业文化。

它是酒店的内在精神，在很大程度上能够活跃酒店的管理运做程序，同时酒店得以以一个良好的酒店形象去招揽顾客.留住顾客。

酒店管理营销商业成功的关键——集团连锁酒店管理公司商业成功的关键“商业成功的关键，是在顾客心智中变得与众不同、独一无二，这就是定位（positioning）”——定位之父杰克.特劳特。

(一)关于特劳特定位理论美国定位之父杰克•特劳特于1969年创建了定位理论，洞察了商业的本质，该理论认为，每个企业只有两项任务：1.在企业外部的客户头脑中确立一个用以决胜的“位置”（定位）；2.以这个“位置”（定位）为导向，让企业内部的所有资源都围绕着这个定位进行运营管理，才能创造出最佳的经营业绩。

定位理论的本质是占领顾客的心智，企业营销的竞争是一场关乎客户的大脑和心智的竞争。

(二)特劳特定位理论在酒店行业中的运用杰克·特劳特先生的定位理论对于竞争激烈的酒店行业同样适用。

特劳特先生告诉大家，真正的竞争发生在顾客的大脑中。

因为现在整个社会供应能力过剩，互联网信息海量，消费者不需要去了解某一家酒店，更多的只需要做选择，因此酒店必须要给顾客一个“选择你，而不是选择竞争对手”的理由。

争夺顾客头脑中的一个位置，形成差异化特色，就成了酒店生意的关键。

每家酒店所投入的所有资源都是为了能在顾客头脑里面去占据一个位置，并且与众不同。

如果没有这个位置，酒店将难以生存，难以取得较好的业绩。

另外，特劳特先生说过“不要试图改变人们的心智，是定位理论最重要的原则之一，这也是酒店营销人员最常违背的一条原则。

”说实话，每年都有很多酒店在浪费数以百万计的费用，试图改变潜在顾客的心智。

例如酒店的市场营销推广，投入了大量的市场推广费用，但是有的收效不大，因为大部分情况是客人看过就忘记了，没有给客人一个清晰的市场定位，没有占领顾客头脑中的心智地位。

目前大部分国际品牌酒店也做了酒店的定位，但是大部分是按奢华、超高端、高端、中档偏上、中档这样来做品牌定位。

在国际酒店市场上，像喜来登、希尔顿这些国际品牌已经在客户心中占有一定的心智地位，但中国酒店业现阶段面临的最大挑战是同质化竞争引起的供过于求和削价竞争，有的城市，不仅国际品牌酒店多，而且方圆二三十公里就出现相同的品牌酒店。

酒店管理战略通过SMART原则和SWOT分析制定酒店发展战略——集团连锁酒店管理公司通过SMART原则和SWOT分析来制定酒店的发展战略发展战略是关于企业如何发展的理论体系。

发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。

企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。

制定发展战略的理论众多，通过SMART原则和SWOT分析来制定酒店的发展战略1.采用SMART制定W酒店的发展战略SMART原则主要是指：明确性、衡量性、可接受性、实际性、时限性。

⑴明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。

明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。

W酒店必须明确自己的目标，如果目标不清晰，导致员工思想不统一，行动不统一。

⑵衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。

应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。

⑶可接受性目标是要能够被执行人所接受的，如果W酒店管理层一味利用行政手段，利用权利性的影响力一味地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，不敢确定。

当下属在未完成目标的时候可以相互推脱责任，因此，W酒店管理层及控股股东在指标制定时，有意识地邀请了部门经理和部份主管参加，使之达成共识，让年度指标成为是团队整体的目标。

⑷实际性目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。

⑸时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。

2.W酒店发展战略目标W酒店将为顾客提供优质的服务和尊贵的享受。

其使命就是要不断提高酒店的产品和服务，以满足客户需求，同时使酒店繁荣发展并给酒店的股东提供合理的同报。

W酒店将酒店目标市场定位于当地及外来高端商务客人、高端旅游客人和高端会议。

酒店管理组织酒店组织管理和组织发展——集团连锁酒店管理公司酒店组织管理和组织发展1.建立人力资源管理系统包括计划、运行、反馈、循环、技术预报、财政预报、劳动力市场预报等。

⑴建立酒店人力资源管理系统要注意以下几点：首先要弄清酒店组织的目标，并将组织目标作为人力资源管理计划的依据。

人力资源管理计划实施的首要任务就是为组织配备人员，并按照组织的要求改变内部的环境。

然后，要确定内部各部门每一位员工的岗位责任制，建立组织发展系统，奖励系统，交流沟通系统，以及员工关系系统。

只有将人力资源管理作为一个管理工程系统来考虑，才能增强酒店企业组织的工作运行效率，充分发挥出人力资源的作用。

⑵酒店人力资源管理系统有以下几个方面：人力资源的获得；人力资源的挑选与招聘；人力资源的培训与提高；人力资源的激励与报酬。

酒店建立人力资源管理系统，就可以避免在人力资源管理中不规范的人事管理，进而使酒店的人力资源的开发、利用和管理工作逐步规范化。

2.制定酒店人力资源发展计划。

酒店人力资源发展计划，是一种预计将来酒店对人力需要，比如酒店在今后三、五年内开拓一些方面的经营，需要哪些方面的人才，根据这些需要，来编制人力资源的发展计划，使酒店的人力资源的配备适应当前和未来经营管理上的发展和需要。

⑴酒店人力资源发展计划包括以下内容：酒店现有的人力资源状况；酒店依据一段时间内对人力资源需求量的预计；在人力资源的开发、发展期间，酒店外部影响因素和酒店内部影响因素的分析。

为了使酒店人力资源达到满意的水准所需要采取的各种行动的预测。

对采取的各种行动措施进行具体的计划、设计和安排。

即做具体的人力资源规划的实施工作安排和计划方案。

⑵方法：酒店人力资源计划的制定，要依据酒店的市场开拓计划，设备采购计划、物资供应计划和酒店经营开拓及管理计划来进行预测分析。

根据酒店的实际和未来发展的经营管理上的需要，来预测、分析、制定的。

酒店设定的组织目标和组织机构，也需要与人力资源计划相配合。

酒店管理社区商业运营之道——集团连锁酒店管理公司社区商业-运营之道社区商业如何运营，才能实现商业项目价值最大化？才能尽可能的达到周边居民、商户和开发商三方的利益均衡？管理原则以市场和项目定位为导向：根据项目的定位并结合市场的变化，在不同阶段制定不同的管理策略，在不同的管理阶段需要灵活应变。

确保品质，塑造市场价值、树立企业标杆：营造良好的商业氛围为第一要务，同时项目的良好市场形象也是形成品牌战略发展的根基。

追求租金收益的递增和整体水平：为了项目整体品质的提升难免牺牲局部的利益，从项目整体的角度进行平衡，往往需要对主力商铺进行一定程度的让步。

长期经营，追求品牌价值的提升：后续经营对于项目成功而言至关重要，良好的经营可以获取稳定的经济收益，同时培养品牌价值。

物业管理一般来讲，社区商业的物业管理相比于城市型购物中心的管理，其区别主要体现在硬件设施的配备和运营要求两方面。

硬件设施的配备硬件设施方面，社区商业配置水平较低，包含较多独立铺位，冷气、电梯等相应设施配置数量较少。

运营要求社区商业强调“街坊生意”，多为长期经营，内容相对较少，百货类（即广义上的服饰精品大类）商户数量少，统一收银的情况极少，独立经营的意识较强。

但是风险能力也较强，其运营中的企划推广多针对周边区域的“街坊”消费群。

租赁管理模式一：纯租金模式优势：以租金形式达成租赁，对于租户来说前期经营存在一定的经营风险，但是对于业主的稳定收益较有保障，而且容易控制租金收取的固定性；财务结算方面，租金模式相对较为简单，结算有固定标准，有利于财务控制。

劣势：租金模式对于大型或主力商户来说是谈判的焦点之一，前期为了引入重点品牌商户，在租金方面会出现让利的可能性，对业主来说存在一定的收益损失。

模式二：保底租金与营业扣点两者取高值优势：对于部分客户，如电玩、知名服装品牌等，保底租金+营业扣点的模式较为容易被其所接受，有利于缩短谈判周期，促进合作成功；同客户共同分担营业收益，尤其在物业发展进入成熟高峰期后，有利于获得高额度的分成收益。

酒店管理商业街发展模式——集团连锁酒店管理公司发展模式商业市场的变迁日新月异。

购物中心泡沫化、综合体大爆炸、百货业大萧条、零售商被冲击......而有一类商业形态却人潮如织，绽放着旺盛的生命力，那就是城市的特色街区，它承载着名人掌故、商贾繁华和声色犬马。

作为城市必不可少的构成部分，特色商业街对城市商业的发展起着至关重要的作用，是城市商业职能表现最集中、最突出的地方，也是城市商业文化和市民生活的窗口，有效结合了城市公共活动和商业活动。

随着经济的发展，在全国各地兴起了一股建设商业街的热潮，这股热潮有点类似于上世纪末在许多城市兴起的建设城市广场的热潮。

但是他们在改造或建设商业街的过程中，却出现了一些问题：要么是在一块黄金宝地上建造高楼大厦替代原来的小门脸，用现代商场排挤老字号，用欧美情调代替民族特色；要么将以前的老城、老街、老房子全部推到，建起全新的明清商业街。

当国外开始注重用当地历史、特色文化赚钱的时候，我们却在一味模仿知名商业街的皮毛，这样千篇一律的"特色“商业街只会逐渐让人感到毫无特色，审美疲劳。

商业街的打造具有特殊性，不同于传统的单一商业项目，商业街具有社会和商业双重属性，特色化的塑造显得愈加迫切和重要，实现“重资产”到“重运营”的转变更是必然。

什么是特色商业？城市特色商业街是由提供商业服务的商业个体以平面形式按照一定结构比例规律排列以及按照“街”的形式布置的商业房地产，是城市商业形式的缩影和精华。

通过两边的商铺和街道围合成的线形空间，融传统文化和现代商业气氛于一体，吸引当地市民和外来游客。

它既是市民体验性购物的场所，也是游客感受当地文化、体验风味小吃和购买地方旅游纪念品的最佳场所。

从旅游的角度出发，整体上把特色商业街分为城市商业街和景区商业街。

城市商业街根据功能、风格和依赖资源不同，又可以分为都市现代商街、文化旅游街、时尚、休闲街和其他城市特色商街。

根据所在位置的不同，景区内商业街可分为古城古镇古村落内的商业街、出入口处的商业街以及其他类型的商业街，比如主题公园内的商业街等。