朱希贵组织变革20讲

组织行为学课程x_00152组织行为学视频组纵行为学织变革与发展i OrganizationalBr 吗织行为学镌程组勇十三韋短织变革与发展教学目的与要求：?掌握:组织变革和组织发展的概念?掌握:组织变革和组织发展的概念?熟悉：西斯克（N.L.Sisk）关于组织变革的征兆?了解：以人为中心的组织发展以任务和技术为中心的组织发展学习型组织的内涵彼得?圣吉所构建的学习型组织模型66 组织变革的基本对策Part 1第Part 1第卡三章组组织变報变革苕发展组织变革的动力分析组织变革的阻力分析组织的冲突组织变革的理论组织变革的诊断组织变革的动着皱盧与发晨组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自身的内在结构，以适应内外环境不断变化的过程。

组织变革的核心问题是效率、效益和员工满意感问题。

组织变革应从方面进行组织变革应从方面进行变革要与组织所处环境组织变革要有利于改善员工行为变革要与组织所处环境组织变革要有利于改善员工行为20. 12.20. 12.20. 12. 2019 Page PAGE # of 29组织变革的动力,［）织变革与发展外部环境‘内部条件组织变革的动力,［）织变革与发展外部环境‘内部条件1?组织目标1?技术的不断进步?组织结构?价值观念的变化?权力系统?社会制度结构变化?成员的工作态度?工作期望?社会需求的变化?个人价值观念?技术的不断进步组织变革的征兆? 决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者时常造成错误决策? 组织沟通不良组织的主要功能显得无准备或低效率组织缺少创新20. 12. 2019Page20. 12. 2019Page PAGE # of 2920. 12. 2019Page20. 12. 2019Page PAGE # of 29A个人的阻力第干三章2.组织变革的阻力谿潭与处组织变革的阻力来源I □有选择的注意力和保持力口人们的习惯□依赖性□认知障碍□经济上的原因□职业的心理定势□嫉妒心理A组织的阻力□对权力和地位的威胁□组织结构的障碍□资源的限制□组织的效益□群体的自动制衡第干三章组克服变革阻力的途径革与发展让员工参与变革的决策“力场分析法”运用经济鼓励办法进行变革教育创造和培养革新气氛选择有变革精神的人担任各级领导工作鮎章组3-组织的冲突织变革与发晨＞组织内的冲突是指组织内部的矛盾。

变革的力量第一篇 导论第一章 管理与领导领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义。

有时，领导指的是有助于引导和动员人们的行为和／或其思想的过程。

例如，我们可以说弗雷德领导着这个、那个项目。

另一些场合中，它指的是处于正式领导职位的一群人，希望他们起着这个词前一种含义中所指的作用。

我们说公司的领导由乔治（Ｇｅｏｒｇｅ）、艾丽斯（Ａｌｉｃｅ）等十人组成，就是这个意思。

此书中，我主要沿用这个词的第一种含义。

第二种用法对此书的中心议题造成了极大的混淆，因为这种用法微妙地暗示出一种观点，即处于领导职位的每个人都确实具有领导才能①。

这种观点明显是错误的。

这些人中有的领导有方，有的领导不力，还有的根本没有什么领导作用。

由于大多数位居领导之职的人今天都为经理，因此第二种用法还表明领导与管理是一回事，或两者至少紧密相联。

事实上却并非如此。

领导是一个永恒的话题。

目前人们所说的管理，主要是近１００年的产物②，是随２０世纪最为重大的发展之———大批复杂企业组织的出现应运而生③。

某种意义上来说，现代管理的发明是为了帮助新的铁路干线、钢铁厂和自动化公司达到那些富有传奇色彩的企业家创造这些企业时所期望实现的目标。

缺乏现代管理制度会使这些结构复杂的企业陷入一片混乱，并威胁到自身的生存。

良好的管理很大程度上能在企业的主要领域，如产品的质量和效益能力，形成特定的秩序和规律。

近一个世纪以来，确有成千上万的经理、顾问和管理教育家们发展并提炼出了构成现代企业管理核心的方法和过程。

这些方法和过程可以简要概括如下④：１、计划和预算——为未来，特别是为下一个月或下一年设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并为完成计划进行资源分配。

２、企业组织和人员配备——为完成计划要求确立一套企业组织体系和工作安排，为这些工作配备称职的人员，将计划告知这些人员，并由这些人员来负责执行计划，建立监测体系监督执行情况。

３、控制和解决问题——对计划执行结果通过报告、会议等方式正式或非①许多关于领导艺术的著述都基于对从事领导及管理工作的人员的研究，这些人可能业绩斐然，也可能领导不力，参阅巴斯（Bass）所著的《领导手册：理论和研究概述》［弗黎出版社，1981年版］，及尤克（Yukl）所著《组织中的领导工作》［普伦提斯一霍尔出版公司，1989年版］。

目录第五模块：组织发展 (5)第十七周组织的基本逻辑 (5)081讲：组织的细胞| 什么是好工作 (6)设置岗位的基本原则 (6)问题一：工作能力的差异 (7)问题二：节点性岗位的设置 (8)问题三：任务的波动性 (9)课后思考 (11)082讲：组织类型| 为什么销售不嫌事大 (12)一个真实的案例 (12)组织结构的轴线 (13)管理学的基本功：看懂组织架构图 (18)课后思考题 (19)推荐阅读 (19)083讲：矩阵组织| 一仆二主，对谁负责 (22)一个案例 (23)有效的组织结构是关键 (24)看透结构，看清管理轴线 (25)“一仆二主”谁说了算？ (26)总结： (28)课后思考题 (28)084讲：管理幅度| 一个人能管几个人 (29)管理幅度 (29)管理层级 (33)总结： (34)课后思考题 (34)085讲：组织互赖| 怎么看组织的水平 (34)1.三种互赖 (35)2.通过“互赖”看组织架构 (36)3.四个“有助于” (38)课后思考 (40)周末复盘| 组织的基本逻辑 (40)管理轴线： (41)管理幅度和管理层级： (41)组织互赖： (42)一周留言精选 (43)第十八周 (45)086讲：组织有效性| 好组织是什么样的？ (45)1.组织有效性 (45)2.案例：稻盛和夫的日航改革 (46)3.权变 (50)4.影响组织有效性的5个逻辑 (51)小结： (52)课后思考 (52)087讲：组织演化| 百年老店，道道难关 (53)格雷纳企业成长模型 (53)1.领导危机 (55)2.自主权危机 (55)3.失控危机 (57)4.僵化危机 (58)小结： (58)课后思考 (59)延伸阅读 (59)088讲：组织能力| 对手就是学不会 (60)1.资源能力学派 (60)2.到底什么是“能力” (62)3.案例：廉价酒店的能力 (63)4.识别组织能力的标准 (65)课后思考 (66)089讲：组织边界| 文化也在起作用 (66)1.科斯的逻辑 (66)2.企业文化的作用 (68)3.中国特色：双线管理 (70)总结： (72)090讲：组织变革| 做企业就是不归路 (72)1.想创业，准备好了么？ (73)2.唯一不变的是变革 (75)3.变革“三步走” (77)课后思考 (79)加餐：打开黑箱| 关于行为学的知识清单 (79)一周复盘| “多一点”的学问 (84)一周留言精选 (87)091讲：流程再造| 跌落神坛的好理论 (90)1.企业流程再造理论 (90)2.理论的应用 (92)3.起起落落背后的智慧 (94)4.组织流程出现问题的标志 (97)课后思考 (97)092讲：功能聚合| 看看你的办公室合理么？ (98)1.案例：ZARA的四字战略 (98)2.办公室布局与功能聚合 (103)课后思考 (104)093讲：资源聚合| 挖人都不用搬家 (105)1.把公司开到一流企业身边去 (105)2.建立相应的组织架构 (107)3.核心是视野 (109)课后思考 (111)094讲：网络聚合| 组织怎么就变轻了 (111)1.外包 (111)2.隐形冠军 (113)3.利丰的运作模式 (115)小结： (118)课后思考题 (119)推荐书籍： (119)095讲：模块总结| 百年组织演变 (120)1.组织架构 (121)2.案例：戈尔公司 (122)3.战略决定结构 (124)4.小结： (127)周末荐文：学习方法｜你敢用青春赌明天么？ (128)正文： (128)第五模块：组织发展第十七周组织的基本逻辑081讲：组织的细胞| 什么是好工作从今天开始，我们进入一个新的模块：组织。

组织变革与组织文化培训讲座组织变革与组织文化培训讲座尊敬的各位听众，大家好！我很荣幸能在这里为大家带来有关组织变革与组织文化的培训讲座。

在接下来的时间里，我们将探讨组织变革的重要性，以及如何通过塑造积极的组织文化来促进变革的成功。

首先，我想引用一句俗语：“唯一不变的就是变化本身。

”随着时代的发展和社会环境的变迁，任何组织都不得不面临不断变化的挑战。

组织变革成为了让企业保持竞争力的必经之路。

那么，为什么组织变革如此重要呢？首先，组织变革可以帮助企业适应外部环境的变化。

经济全球化、科技的飞速发展以及市场竞争的激烈都要求组织不断调整自身的结构、流程和策略，以适应外部环境的变化。

其次，组织变革可以激发组织内部的创新与潜力。

变革过程中，组织成员被迫从传统的思维模式中解放出来，提出新的想法和创新。

通过培育和发挥组织内部的潜力和创新力，组织可以更加灵活、高效地应对挑战。

那么，如何成功地进行组织变革呢？其中一个关键是塑造积极的组织文化。

组织文化是组织的核心价值观、信仰和行为规范的集合，它对组织的员工行为和组织运作产生深远影响。

首先，建立并传递明确的组织价值观和目标是塑造积极组织文化的基础。

组织的价值观和目标应该与组织变革的目标和策略相一致，并被组织成员广泛接受和理解。

只有在共同的价值观和目标指导下，组织成员才能在变革过程中保持一致的方向和合作。

其次，领导层在组织变革中起到了至关重要的作用。

领导者不仅需要为组织变革设定明确的方向和目标，还需要做出示范，成为变革的引领者和榜样。

他们通过自己的行为和态度来体现组织文化的价值观，并鼓励组织成员积极参与变革，树立起全员参与、共同担当的精神。

最后，积极的沟通和反馈机制是塑造积极组织文化的重要组成部分。

组织成员应该被鼓励和支持，能够自由表达自己的想法和建议。

领导者应该及时传递变革的信息和进展，并提供适当的反馈和支持，帮助组织成员更好地参与变革并面对挑战。

通过塑造积极的组织文化，组织变革可以更加顺利地进行，并取得更好的效果。

李希贵眼中的学校组织变革北京十一学校推行一个学生一张课程表，以走班选课的形式真正实现以学生为中心的教学。

说实在话，我十分佩服十一中学李希贵校长，他在学生中享有很高的声誉，被孩子们戏称为“贵爷”。

他也是一个不断成长的教育家。

从山东省一位普通的高中语文教师、班主任、副校长，到学校校长、教育局长，再走进北京，任北京十一学校校长。

从一个教师的成长，到一个学校的蜕变，到一个地区教育的变革，再到引领中国基础教育发展，他一生都在变革，他总有资格谈及学校组织变革的策略。

也因此，当读到《上海教育》在2013年刊发的《学校组织变革的策略选择》时，虽然文章已过去6年了，但仍有很多宝贵的可资借鉴的经验，现罗列于此。

调整结构是组织变革的有效杠杆。

十一学校自2007年起，就试着推行扁平化组织机构，减少层级管理，副校级干部直接兼任年级主任或中层部门负责人，让学校的主要精神更好、更快地落实到一线教师中去，真正体现以学生为中心，减少行政指令，充分调动教师工作积极性和主动性。

调整结构，实际上就是优化管理流程；只有优化流程，才会更快地改变效果。

如果不在流程上动手术，而只在细节上修修补补，是难以取得明显改观的。

这种变革，在现代化企业管理中也是如此，优化流程，调整结构，疏通管道，最快速度抵达终点，才会取得更加明显的效果。

组织变革允许落后存在。

俗话说，任何一个群体，几乎都有一小部分精英，他们极大地推动着组织发展；也有一小部分落后分子，他们消极怠工，拖后腿；其中，大部分人都属于跟风者，群众，抱着打工者的思维方式，推推转转。

作为领导者，都想留住精英，清除那些落后分子，这种想法可以理解。

但是，李希贵说，鼓励先进，也要允许落后。

鼓励先进容易理解，帮助先行者走出一条路子，可以保障变革的健康发展。

但为什么要允许落后？落后分子的存在，说明这是一种真实的生态，也是一种健康的生态，就像我们面对不同个性的学生一样，允许差异性存在，这不仅仅是包容，更是公平，管理者也要学会等待；其次，落实分子也常能提出一些意见和建议，让变革更加理性和客观，变革因为他们的存在，也许会发展得更加稳健！变革的力量主要来自民间。

咨询笔记第九：组织变革，领导人必须学会讲故事组织变革，是每一家企业都必须做的事情。

事实上，没有哪个组织的架构是一成不变的，要适应这个时代的发展，就必须进行组织变革。

然而，麦肯锡的调查结果显示，只有三分之一的组织变革是成功的。

没有必要跟我说企业领导人的雄心及魄力，也没必要跟我提组织变革中的诸多掣肘，这些，都只是组织变革成败的其中一个因素而已。

就我所经历过的的四次组织变革中，暂时还没有失败的案例，似乎，已经打破了麦肯锡的调查结果。

对于一个拥有万丈雄心的企业领导人来说，尤其是，当前大部分民营企业的领导人同时也是企业的所有者，他们所实施的变革，绝大部分（如果不是全部的话）的初衷都是为了企业未来的良好发展，使企业中大多数人能够生活得更好。

但是，这样一个美好的初衰，为什么却常常会遭到失败呢？在我所知道的失败的变革中，往往不缺乏精心的策划，认真的分析，严密的推演，谨慎的论证，这些，都是组织变革成功所必不可少的因素，但这些因素，到最后带来的往往却是失败，委实令人唏嘘不已。

事实上，并非企业领导人的能力不足，方案不够好，而是，企业领导人还没有学会讲故事。

组织变革最重要的是什么？好的方案当然必不可少，但再好的方案，也需要得到公司员工的支持并贯彻执行；方案往往是为了员工的利益着想，但其实员工不一定知道这个初衷——因此，必须让员工知道，这个方案好在哪里。

企业领导人可能会被《从优秀到卓越》、《基业长青》这一类的书籍所激励，真至热血沸腾，决心从自己开始，使自己的企业成为一间真正的百年老店。

然而，企业领导人所没能想到的是，能够激励自己的，未必能够激励员工。

对于改革开放才三十年的中国大陆而言，自己所在的企业能成为百年老店固然是好，但绝大部分员工是等不到这一天了。

那么，企业领导人就必须关心，员工所关心的究竟是什么？！作为一个社会人，员工所关心的是与自己息息相关的东西。

我的收入有没有涨？我的职位有没有升？我的福利有没有增加？我的工作条件有没有改善？我与同事合作得是否更愉快？我的工作效率有没有提高？是的，一个企业想要变革成功，最关键的因素就在于员工是否支持；员工是否对改革方案支持，取决于这个方案是否对员工有利。