下载文档原格式
人力资源绩效考核绩效考核是企业管理中的重要环节，对于人力资源的发展和管理具有至关重要的作用。
本文将从员工评估的目的、方法和标准等方面探讨人力资源绩效考核的重要性和实施方式。
一、绩效考核的目的绩效考核作为一种管理工具，旨在评估员工的工作表现，提供改进机会，并建立有效的激励机制，激励员工实现卓越绩效。
通过绩效考核，企业能够明确员工的职责和目标，并为员工提供个人和职业发展的方向。
同时，绩效考核也有助于提高员工的工作积极性和凝聚力，促进良好的团队合作氛围。
二、绩效考核的方法1.目标管理法目标管理法通过设定明确的目标和指标，对员工完成的任务进行评估。
这种方法注重结果导向，能够激发员工的自我管理和主动性，提高工作效率。
同时，目标管理法也能够为员工提供明确的反馈，帮助他们了解自己的工作表现，进而进行调整和改进。
2.360度评估法360度评估法是通过多个评估者对员工进行全方位评估。
评估者包括直接上级、同事、下属以及员工自评。
这种方法能够提供全面的反馈和多维度的评估结果，减少评估者的主观偏见。
通过360度评估法，员工能够了解自己在不同角度下的表现，更好地发现自身优势和改进空间。
3.行为记录法行为记录法是通过观察和记录员工在工作中的行为和表现来评估其绩效。
这种方法不仅能够客观地反映员工的工作实际情况，还能够帮助员工自我认知和改进。
行为记录法强调对员工的具体行为进行评估，而非基于主观判断。
三、绩效考核的标准绩效考核标准应该根据企业的具体情况和岗位要求进行制定，要符合科学、公正、公平和可操作的原则。
以下是一些常见的绩效考核标准：1.工作成果与质量考核员工工作完成的成果和质量是否符合要求，包括工作结果的效益和价值，是否按时完成任务等。
2.工作能力和技能考核员工的专业能力和技能水平是否达到要求，包括专业知识的掌握程度、工作技能的运用情况等。
3.工作态度和团队合作考核员工的工作态度和对团队合作的贡献，包括工作态度是否积极、与他人的沟通协作情况等。
很多企业把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数，发放绩效⼯资就是绩效管理的结束了。
其实绩效管理的⾸要⽬的是为了提⾼绩效，应该让员⼯知道⾃⼰的绩效状况，管理者应将对员⼯的期望明确表达给员⼯，因此必须有绩效考核⾯谈这个环节。
（⼀）绩效考核⾯谈有助于正确评估员⼯的绩效同样的⾏为表现，往往不同的⼈会有不同的评价；即使对⾏为表现的评价⼀致，⾏为背后深层次的原因不同的⼈掌握的信息也是不⼀样的。
管理⼈员对员⼯的评估只是代表管理⼈员的看法，⽽员⼯可能会对⾃⼰的绩效持有不同见解，如果管理⼈员将⾃⼰的评价强加到员⼯⾝上，⽆论评价正确与否，都将会影响员⼯的积极性。
因此管理者和员⼯进⾏绩效沟通，对员⼯的绩效表现达成⼀致看法是⾮常重要的。
（⼆）绩效考核⾯谈使员⼯正确认识⾃⼰的绩效每个⼈都有长处和短处，关键是如何正确认识⾃⼰的长处和短处。
当⼀个⼈做出成就时，希望获得管理者的肯定，绩效考核⾯谈的⼀个很重要内容就是肯定员⼯的成就和优点，从⽽对员⼯起到积极的激励作⽤。
有效的绩效反馈可以使员⼯真正认识到⾃⼰的潜能，从⽽知道如何发展⾃我。
⼈⽆完⼈，绩效提升⽆⽌境。
作为⼀个称职的管理者，⼀定会发现员⼯⽬前绩效的不⾜之处，给员⼯的⼯作提出意见和建议，促使员⼯的绩效进⼀步提升是绩效考核⾯谈时同样重要的内容。
⼀般来讲，员⼯不只想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出⼯作中有待改进的⽅⾯并提出建设性的意见和建议。
（三）绩效考核⾯谈保证绩效考核的公开公正性绩效考核⾯谈可以使员⼯相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员⼯就有可能怀疑绩效考核的真实性。
反馈⾯谈可以促使管理者认真对待绩效考核⼯作，⽽不是仅凭个⼈好恶来进⾏考核。
（四）制定绩效改进计划并确定下⼀绩效期的绩效⽬标在双⽅对绩效评定的结果达成⼀致意见后，员⼯和管理⼈员可以在绩效考核⾯谈中⼀同制定绩效改进计划。
员⼯可以提出⾃⼰绩效改进计划并向管理者提出需要的资源⽀持；管理者和员⼯应该充分讨论改进计划的可⾏性并协助员⼯制定具体的⾏动计划。
人力资源绩效管理论文10篇精品文档人力资源绩效管理论文10篇第一篇:企业人力资源绩效管理1我国人力资源绩效管理存在问题的分析1.1薪酬未与绩效挂钩目前，在当前的现代企业中，大部分的企业都采用了基本工资，绩效奖金的模式，但是在实际操作中，绩效奖金未真正跟个人绩效相挂钩。
在薪酬分配时，很多企业采用的凭印象出发;或者是吃大锅饭:如果效益好，调整薪酬待遇，往往采用固定增长，级别低的涨得少，级别高的涨得多，一刀切，根本不考虑个人绩效;再或者，职能管理权力大的得到的分配多，权力小的或者辅助性的部门、岗位往往得不到应有的回报，即便其绩效水平好。
1.2绩效管理实施主体差绩效管理的实施需要专业的人力资源管理团队，但是人力资源部门作为绩效管理实施的主体，往往局限于人力资源日常工作，自身专业绩效管理人员缺乏，绩效管理技术和技巧不足，对不同绩效管理的结果难以妥善处理，区别对待，很难实现公平公正公开，过分着眼于文档记录。
2人力资源绩效管理存在问题的原因分析.1未考虑系统体系人力资源绩效管理是由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升组成的科学系1 / 49精品文档统。
而绩效考核则统筹是由绩效考核表来打分完成，不能成为体系，只能算是人力资源管理中的一个重要环节。
.2未考虑持续沟通著名绩效管理学家罗伯特•巴克沃曾在《绩效管理》一书中提出，绩效管理是一个持续的沟通过程，由员工和主管之间达成协议，协议中达成明确的目标，通过完成协议的形式将各方融入到绩效管理系统中去。
而持续沟通作为重要的管理方法和理念，贯穿于整个绩效管理始终。
从计划的制订，考核评价、结果应用等都离不开双向沟通，需要双方的积极响应，虽然绩效管理过程中的考核看似残酷，但从积极方面看，这也是双方共同探索，谋求成功和进步的机会。
.3未考虑员工是绩效管理的主人翁绩效管理中往往存在“考核出绩效”的误区，认为员工总是懒惰的，必须用严厉的绩效考核措施来考核员工，辅之以严厉的处罚措施，让员工产生畏惧，从而达到努力工作的目的。
人力资源绩效分析报告一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源的绩效对于企业的成功至关重要。
有效的人力资源管理能够提高员工的工作效率和满意度，进而提升企业的整体竞争力。
本报告旨在对公司的人力资源绩效进行全面分析，以便发现问题、提出改进措施，为公司的战略发展提供有力支持。
二、公司概况我们公司是一家从事____行业的企业，拥有____名员工，分布在____个部门。
公司的业务涵盖了____等领域，具有一定的市场份额和行业影响力。
三、绩效评估方法（一）关键绩效指标（KPI）我们为每个部门和岗位设定了关键绩效指标，如销售部门的销售额、市场部门的市场占有率、生产部门的产品合格率等。
（二）360 度评估通过上级、同事、下属和自身的多维度评估，全面了解员工的工作表现。
（三）目标管理设定明确的工作目标，并定期评估员工对目标的达成情况。
四、绩效数据分析（一）员工绩效分布通过对绩效评估结果的统计分析，我们发现员工的绩效分布呈现以下特点：1、优秀绩效员工占比约为____%，他们在工作中表现出色，为公司做出了突出贡献。
2、良好绩效员工占比约为____%，能够较好地完成工作任务，达到公司的要求。
3、中等绩效员工占比约为____%，工作表现一般，还有一定的提升空间。
4、较差绩效员工占比约为____%，需要重点关注和改进。
（二）部门绩效差异不同部门之间的绩效存在一定的差异。
销售部门的绩效相对较好，主要得益于市场需求的增长和团队的积极拓展；生产部门的绩效较为稳定，但在提高生产效率方面还有待加强；研发部门的绩效受到项目周期和技术难度的影响，存在一定的波动性。
（三）绩效与薪酬的关系分析发现，绩效与薪酬之间存在一定的正相关性，但仍有部分员工的薪酬未能充分体现其绩效水平，需要进一步优化薪酬体系。
五、绩效问题分析（一）沟通不畅在绩效评估过程中，部分员工反映与上级之间的沟通不够及时和充分，导致工作目标不明确，影响了工作绩效。
（二）培训不足部分员工表示缺乏必要的培训和技能提升机会，难以适应工作的新要求和新挑战。
人力资源管理与企业绩效的关系研究引言：人力资源管理是指企业为了实现战略目标所采取的管理人力资源的活动，而企业绩效是企业达到经济目标的程度。
人力资源管理与企业绩效之间存在着密切的关系，本文将对这一关系进行研究并探讨其影响因素。
一、人力资源管理对企业绩效的影响人力资源管理是企业的核心竞争力之一，它对企业绩效具有重要影响。
首先，优秀的人力资源管理将有效地提高员工的工作动力和积极性，进而提高员工的工作效率。
这将直接促进企业的生产效率和产品质量的提升，从而提高企业的综合绩效。
其次，人力资源管理还能够规范企业的员工招聘、培训、评价和激励制度，确保企业拥有一支高素质的员工队伍，提高企业的竞争力和创新能力。
因此，良好的人力资源管理将为企业的绩效创造良好的基础条件。
二、影响人力资源管理与企业绩效关系的因素1. 企业战略目标：企业的战略目标是人力资源管理与企业绩效关系的重要决定因素。
若企业战略目标偏向成本控制，人力资源管理可能偏向员工优化与减少，这可能降低员工的工作动力和积极性。
相反，若企业战略目标是市场占有率提升，人力资源管理可能偏向员工培训与激励，从而提高企业的核心竞争力。
2. 员工需求与期望：员工需求和期望也会影响人力资源管理与企业绩效关系。
员工对于工作环境、薪酬福利、晋升机会等有不同的需求和期望。
若企业不能满足员工的需求和期望，可能导致员工流失率的增加，降低企业的绩效。
3. 组织文化和价值观：组织文化和价值观对于人力资源管理和企业绩效具有重要影响。
良好的组织文化和价值观能够塑造积极向上的工作氛围，激发员工的潜能。
相反，若企业的组织文化和价值观存在问题，可能导致员工士气低落，影响企业的绩效。
4. 法律法规和人力资源政策：法律法规和人力资源政策是人力资源管理的重要依据，也会对企业绩效产生重要影响。
合理的法律法规和人力资源政策能够为企业提供有利的环境，规范企业的人力资源管理行为，促进企业的正常运作和发展。
三、实践案例分析以某汽车制造企业为例，该企业实施了全面的人力资源管理制度，包括员工招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等方面。
人力资源管理对员工绩效的影响研究一、引言作为组织成功的关键要素之一，员工绩效在现代企业中具有重要的意义。
人力资源管理作为一种重要的管理体系，对员工绩效产生着深远的影响。
本文旨在探讨人力资源管理对员工绩效的影响，并分析其中的关键因素。
二、人力资源管理对员工绩效的影响因素1. 招聘与选拔人力资源管理的第一步是招聘和选拔合适的人才。
通过有效的招聘和选拔，企业能够聘用到适应组织文化和具备所需技能的员工，这有助于提高员工绩效。
透过详细的面试和评估程序，可以准确判断候选人是否拥有与工作相关的能力和素质，从而为组织提供高绩效的员工。
2. 培训与发展人力资源管理致力于为员工提供必要的培训和发展项目，以提高他们在工作中的绩效。
通过培训，员工能够学习到与工作相关的知识和技能，并不断更新和提升自己的能力。
此外，培训还有助于提高员工的自信心和工作满意度，从而增强他们的绩效表现。
3. 绩效考核与激励人力资源管理通过制定有效的绩效考核制度来评估员工的工作表现，并将绩效与激励机制结合起来。
通过明确的绩效目标和评估标准，能够对员工的表现进行量化和评价。
同时，适当的激励措施，如晋升、奖金以及薪酬调整，可以激发员工的工作动力，提高其绩效水平。
4. 员工参与与沟通人力资源管理鼓励员工参与组织决策的过程和促进员工与管理层之间的有效沟通。
当员工感到自己的声音被听取和尊重时，他们更愿意投入到工作中，并发挥出更高的绩效水平。
良好的沟通渠道和反馈机制可以帮助解决问题并改善工作环境，从而提升员工的绩效。
三、人力资源管理对员工绩效的影响机制1. 能力与动机匹配人力资源管理能够确保员工的能力和动机与工作要求相匹配。
员工在能够发挥其所擅长的领域中，更容易实现高绩效。
而通过激励机制，人力资源管理还能调动员工的积极性和热情，促使他们在工作中更加投入和努力。
2. 员工满意度与绩效人力资源管理能够提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的满意度。
满意的员工更容易保持较高的绩效水平，并更有可能持续为组织做出贡献。
人力资源绩效考核论文（参考阅读6篇）1. 研究人力资源绩效考核的意义和目的人力资源绩效考核是组织对员工工作表现的评估，其目的在于提高工作绩效，增强员工自觉性和团队协作，激发员工的工作动力。
本论文将探讨人力资源绩效考核的意义和目的。
首先，人力资源绩效考核可以帮助组织更加有效地管理员工。
通过考核体系的建立，组织可以明确员工的工作目标和要求，为员工提供工作指导和反馈，从而加强员工的工作能力和表现，帮助员工更好地发挥自己的能力。
其次，人力资源绩效考核可以激发员工的工作动力。
考核结果可以为员工提供反馈和奖励，引导员工在工作中付出更多的努力，帮助员工实现自我价值，通过绩效考核的结果感受到自己的工作成绩和付出得到了认可。
最后，人力资源绩效考核可以帮助组织建立一种以绩效为导向的文化氛围。
组织通过设立绩效考核制度，可以让员工在工作中明确目标，通过实际表现来体现自己的工作价值，员工和组织都可以在绩效表现中获得收益，形成双赢的局面。
总结：本论文旨在探讨人力资源绩效考核的意义和目的，通过分析绩效考核的现状和发展趋势，呼吁企业重视绩效考核的重要性，建立良好的考核机制，实现企业与员工共同发展。
2. 绩效考核对员工的影响人力资源绩效考核是企业管理的重要一环，这个评估过程会直接影响到员工在企业的发展。
本论文将探讨绩效考核对员工的影响。
首先，绩效考核可以激励员工持续投入精力和时间来完成任务。
由于企业员工有固定的绩效考核要求，因此在达到考核要求之前，员工将会快速响应工作任务，能够在短时间内完成任务。
其次，绩效考核可以促进员工的个人和职业发展。
员工获得优良的绩效考核成绩，可以进入公司的晋升渠道，从而获得更多机会来提升公司内的职业发展和技术能力。
再者，绩效考核也可以为员工提供清晰的职业规划和发展方向。
员工通过考核的评估，可以了解自己的优势和不足，从而准备好下一步的职业规划和发展。
总结：本论文分析了绩效考核对员工的影响，探讨了绩效考核的优劣，企业需要建立公正客观、科学合理的绩效考核机制，为员工提供更多的职业发展机会，推动企业和员工共同成长。
人力资源管理的绩效面谈尊敬的读者：绩效面谈是人力资源管理中的一项重要工作，它有助于促进员工的个人发展和提高组织的绩效。
本文将着重讨论绩效面谈的目的、准备、实施和评估等方面的内容，帮助您更好地了解和应用人力资源管理中的绩效面谈。
一、绩效面谈的目的绩效面谈是一种定期的、正式的面对面沟通方式，旨在评估员工的工作表现、讨论工作进展、设定目标和提供反馈。
其主要目的包括：1. 促进沟通：绩效面谈为企业和员工提供了一个相互交流的平台，有利于双方之间的沟通和理解，避免信息不畅通带来的误解和冲突。
2. 增强激励：通过正式的绩效评估和奖惩机制，员工对自身表现有更明确的认知，从而提高工作动力和积极性。
3. 促进发展：绩效面谈可以帮助员工对自己的工作表现进行全面评估，并提供明确的发展建议和培训需求，有利于员工的个人成长和职业发展。
二、绩效面谈的准备为了确保绩效面谈的顺利进行，以下几方面的准备工作是必要的：1. 收集资料：面谈前应收集和整理与员工工作表现相关的资料，如工作记录、绩效指标等，以便能够全面客观地评估员工的绩效。
2. 制定议程：确定面谈的主要议题，如工作目标评估、绩效反馈、职业发展和激励计划等，确保面谈内容的重点和连贯性。
3. 提前通知：提前通知员工面谈的时间、地点和议程，以确保员工有充足的准备时间，并展现出对员工的重视和关心。
三、绩效面谈的实施绩效面谈的实施需要注意以下几个方面：1. 营造积极氛围：在面谈开始时，要以积极、友善的态度与员工进行交流，打破僵硬感，让员工感到放松和舒适。
2. 询问和倾听：在面谈中，应重点关注员工的工作表现和发展需求，并充分倾听员工的意见和建议，建立双向沟通的氛围。
3. 提供反馈：面谈过程中，应对员工的工作表现进行客观、具体、平衡的评价，并提供相关的反馈意见和建议，帮助员工更好地改进和成长。
四、绩效面谈的评估绩效面谈后，对面谈的效果和结果进行评估是很重要的，它有助于改进绩效面谈的流程和方法。
讨论人力资源管理中的绩效评估偏差与改善措施人力资源管理中的绩效评估偏差与改善措施绩效评估是人力资源管理中的重要环节，它对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
然而，在实际操作中，我们常常会遇到绩效评估偏差的问题。
本文将探讨绩效评估偏差的原因以及改善措施。
一、绩效评估偏差的原因1. 主观评价带来的偏见在绩效评估过程中，主管或评估者的主观判断往往会带来偏见。
他们可能会受到个人喜好、偏见或偏向某些员工的影响，导致评估结果不客观。
例如，某位主管可能因为个人好感而对某个员工过分宽容，或者因为个人偏见而对某个员工过于苛刻。
2. 目标设定不合理绩效评估的前提是明确的目标设定。
如果目标设定不合理或不清晰，那么绩效评估的结果就会产生偏差。
例如，如果目标设定过于宽泛或过于具体，都会对员工的工作产生不利影响。
宽泛的目标设定容易导致员工缺乏明确的工作方向，而过于具体的目标设定则可能限制员工的发挥空间。
3. 参考标准不明确在绩效评估中，参考标准的明确性对于评估结果的准确性至关重要。
如果参考标准不明确或不一致，那么评估结果就会产生偏差。
例如，同一份工作在不同的评估者手中可能会有不同的评价结果，这就是因为他们对参考标准的理解不同所致。
二、改善绩效评估偏差的措施1. 建立科学的评估体系为了减少主观评价带来的偏见，企业应该建立科学的评估体系。
这包括明确的评估标准和量化的指标，以及对评估者进行培训和指导，提高他们的评估能力和客观性。
此外，可以引入多位评估者的评估结果进行综合考量，以减少单一评估者的主观影响。
2. 设定合理的目标目标设定是绩效评估的基础，企业应该设定合理、明确的目标，以便员工能够清楚地知道自己的工作方向和要求。
目标设定应该具有可衡量性和可达性，同时也要兼顾员工的个人发展需求。
通过合理的目标设定，可以减少员工工作的不确定性，提高绩效评估的准确性。
3. 增加员工参与度员工参与度的提高可以增加绩效评估的客观性和准确性。
企业可以通过定期的反馈和沟通机制，让员工了解自己的绩效情况，并提供改进的建议。
人力资源管理的绩效考核方法1.360度评估法360度评估法是一种比较常用的绩效考核方法，它包含自评、上级评、下级评和同事互评四个维度，从多个角度评估员工的工作表现。
通过集思广益，综合评估可以更客观全面地了解员工的工作表现，避免个人偏见或主观评价。
2.关键绩效指标法关键绩效指标法是指根据具体岗位的工作职责和目标，制定明确的关键绩效指标，通过对员工的工作结果进行量化评估。
这种方法可以使员工对自己的工作有明确的目标，能够更好地理解和衡量自己的工作表现，同时也可以便于管理者对员工进行绩效评估和管理。
3.成果导向法成果导向法是以员工在工作中具体取得的成果为评估的核心。
员工的具体成果可以是完成的项目、达到的销售业绩或其他明确的目标。
这种方法注重员工的实际业绩，可以帮助管理者更加直观地了解员工的工作表现，同时也有助于员工明确自己的工作目标和方向。
4.行为观察法行为观察法是通过对员工工作过程中的行为进行观察和评估，从员工的态度、精神状态、团队合作等方面评估员工的工作表现。
这种方法主要关注员工的工作态度和行为习惯，能够细致入微地了解员工的工作情况，有助于发现问题并及时予以改进。
5.定性评价法定性评价法是指通过管理者对员工的言行、工作态度、工作品质等方面进行主观评价，从而对员工的工作表现进行评估。
这种方法相对灵活，可以根据不同的岗位和工作特点，结合实际情况制定适合的评价指标。
综上所述，人力资源管理的绩效考核方法有多种选择，可以根据具体情况选择合适的方法或是结合多种方法进行综合评估。
无论采用何种方法，都需要注意考核的公正性、客观性和及时性，以确保评估结果的准确性，并且将绩效考核与奖惩、激励机制相结合，从而实现人才的合理分配和激励，推动组织的高效运转。
论人力资源之绩效序言绩效管理这一词语在企业里几乎无人不晓，正有些人所说的，“一股绩效管理浪潮正在席卷中国大江南北的企业.”然而我们是否真正理解绩效管理了呢？绩效管理这一词说来“气派”与“现代化”，但是作为管理者是否对之做好了充分的准备呢？实际上，实施有效的绩效管理体系，其“知易行难”或者甚至是“知难行易难”，远远超出了管理者的心理准备，而使得绩效管理遭遇失败，而大部分企业之所以失败，是因为企业对绩效管理孤立和片面的理解。
因此我们需要重新认识绩效管理。
设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。
在绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。
本文研究了我国中小企业绩效考核指标设置的问题与对策，利用360度评估法、目标考核法和工作标准法等方法，论述了我国中小企业绩效考核指标的设置应该是：在职能部门方面是部门职责的完成情况;在员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素。
并证明了绩效指标的设置在我国中小企业绩效考核中的重要性。
论人力资源之绩效一、绩效1. 绩效的含义是非常广泛的。
不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。
2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。
绩效考核只是绩效管理中的一个程序。
绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。
二、绩效管理有什么作用（一）传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”1考核内容易变考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏差。
差之毫厘，谬以千里。
各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。
2考核制度混乱一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。
四是内容模糊，难以掌握。
为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。
3难以考核考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。
如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。
4平衡考核结果。
乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。
“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。
大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。
（二）、绩效管理有什么作用：1．绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。
2．绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。
3．绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。
4．绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。
(a)、提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。
(b)、提高各级管理者的管理水平。
(c)、暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。
三、如何实施绩效管理现实中，人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。
一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为PDCA循环。
（一）绩效计划(目标)管理1．首先要明确几点：一是绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节，因为计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，一个好的绩效计划，意味着绩效管理成功了50%，所以，这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的；二是要让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，改造自己认可的绩效目标；三是绩效计划是管理者和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情，实际上，部门的管理者要履行的管理的五大职能——计划、组织、领导、协调、控制，是完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系的，所以，绩效管理是部门管理者必须关注的事情。
2．绩效管理应该是基于企业战略的成功的绩效管理一定要与企业战略有关的，但在如何与企业战略相关方面，则是我们要关注的，并且一定要注意不能走入误区。
前面提到，绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面，对于组织绩效的分解，用关键绩效指标（KPI）和综合平衡记分卡（BSC）是很好的方法，这也不是本文关注的。
但对于员工绩效目标的设定方面，笔者认为，则不能照搬。
3．岗位业务重点的确定岗位业务重点的确定需要考虑部门的业务重点与KPI岗位特点和流程的需要外，还要考虑企业文化和价值观。
这是因为越到基层，岗位越难与部门KPI直接相关联，但它应该对部门KPI有贡献。
岗位往往跟员工的关联性相对更强，也就是说，到了岗位层面，结果性的指标相对较少，而行为性的指标可能会更多。
员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。
4．考核的目标要考虑很多方面的内容涉及到企业的基础管理体系的方面，一是业务/管理流程体系，二是组织/岗位职责体系。
5．基于这种思路，关于岗位业务重点与PI设计模型因此，在设计考核体系，确定岗位绩效指标时，必须从加强管理基础着手，即规范业务/管理流程，健全岗位职责体系；当然也要结合部门工作重点和目标，并充分结合企业文化与价值观。
从工厂各部门的考核制度分析来看，往往是考虑部门重点工作居多，而结合岗位职责和流程要求方面的少，这方面是要加强的。
6．绩效目标的衡量标准确定绩效目标可以用smart、5w2h原则等，这里不再详述，需要明确一点的是，必须要区分基本标准和卓越标准，这要结合岗位任职资格体系来确定。
7．要提醒一点的是，在设计绩效考核指标时，要避免陷入“量化”的误区对于企业而言，“成本——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。
过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。
（二）绩效辅导：通过绩效管理激励或驱动员工的行为，或称为微观绩效管理，一般也可以按照PDCA的方法将其过程划分为四个阶段“计划—执行—检查—行动”。
根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，绩效管理者应该采用不同的绩效管理策略（在这里，我们认为，绩效管理者即绩效管理主体是企业中所有的直线经理和高层领导者），在员工计划阶段执行阶段检查阶段行动阶段具体体现在为：明星类绩效管理者向管理对象说明对象的使命和本绩效期的任务，管理对象设立绩效目标并设立标准，管理者辅导完成，双方达成共识独立执行的意愿和能力都较强绩效管理者不过多参与管理对象的具体工作，可就目标的调整随时沟通，阶段性地询问管理对象的工作进程多倾向于激励，给予更大的自主发挥空间问号类绩效管理者与管理对象就绩效目标详细沟通并进行指导，明确和细化标准，尤其是时间、结果、控制差错，必要时就某一项目拟订进程表有独立执行的意愿，但能力有限，希望得到支持和方向性的制导绩效管理者需要经常指导管理对象的具体工作，定期检查其工作结果多倾向于设立更高要求驱动绩效管理对象进一步提高中间层同明星类独立执行能力强绩效管理者不过多参与管理对象的具体工作，定期检查其工作结果激励与设立更高目标并重，保证绩效管理对象的工作水平不减低入门类同问号类独立执行的意愿和能力都比较差，希望得到指引绩效管理者需要经常指导管理对象的具体工作或帮助完成，随时检查其工作结果在适当激励的基础上设立更高要求驱动绩效管理对象进一步提高做好绩效目标，意味着绩效管理成功了一半，接下来就是绩效辅导阶段。
绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、同时也是现实绩效过程中最容易忽视的阶段。
绩效辅导的作用：主要是通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改；同时，通过观察和辅导，可以收集与记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据。
做好绩效辅导最重要的是持续不断的绩效沟通。
正式的沟通方式有定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通等；非正式的沟通方式有聊天、工余交流和非正式会议等。
部门管理者可以根据部门工作特点、员工素质、可操作性等选择实用、能真实反映绩效情况的沟通方式。
需要强调的是沟通方式一定要注重实效！绩效辅导阶段从一定意义上来讲，是为绩效评价准备信息数据的，因为数据一是可以提供绩效评价的事实依据，二是可以提供改进绩效的有力依据，三是有助于诊断员工的绩效，四是可以做为劳动争议中的重要证据，因此，在此阶段做好数据的收集和记录。
绩效有关的数据和记录应包括：确定绩效好坏的事实依据，绩效问题的原因，绩效突出背后的原因等。
绩效信息除了从与员工沟通中获得外，还可以根据需要从内外部客户、同级员工、更高一级的管理者等处获得。
（三）绩效评价与反馈：绩效评价与反馈可以说是我们现实绩效考核中做得最多的，但往往感觉效果不是太好，主要的问题有：工作绩效评价标准不清，评价者的晕轮效应，评价居中趋势，评价标准掌握偏紧或偏松倾向等。
解决评价中的问题，首要的是要解决工作绩效评价标准不明确的问题。
现实中经常可以看到部门管理者在评价时是给部门员工各发一张表，由员工来对员工打分，并把此作为评价的依据。
这其实是一种极不负责任的做法！这是在掩盖评价标准不明确以致整个绩效管理过程混乱的做法。
员工绩效的管理和评价的责任人是部门管理者，如果一个部门管理者连员工的绩效评价都做不了的话，无疑这是一个不称职的部门领导。
一个合格的部门管理者，不能只沉迷于具体的业务工作中，要去想如何去管人，如何去发挥组织资源的效用，应该把更多的精力放到管理中来，当然这是一个长期的磨炼和修炼过程，但一定要去想着做，首先就要负起责来。
其实，如果绩效管理的前两个阶段做的好的话，绩效评价只是水到渠成的事了。
当然，掌握一些考核方法对做好评估还是有帮助的，考核方法有绝对考核法和相对考核法，每一种考核方法都有不少的工具来支持，这些都有专著论述，可以有选择地采用。
