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pdm应用案例PDM（Product Data Management）是一种用于管理产品数据的系统，它涵盖了产品的设计、开发、制造和维护的全生命周期。
以下是一些PDM 应用案例，展示了PDM 在不同行业和领域的应用。
1. 制造业在制造业中，PDM 可以用于管理产品的设计和工程数据，以确保团队成员能够协同工作、跟踪变更并确保一致性。
例如：-版本控制：PDM 可以帮助制造公司追踪设计的版本，确保生产使用的是最新的设计数据。
-协同设计：多个团队成员可以同时处理同一产品的不同方面，通过PDM 确保设计一致性和可协同工作。
2. 工程项目管理在工程项目管理领域，PDM 有助于管理项目相关的设计和工程数据。
例如：-文档管理：PDM 可以用于组织和存储与工程项目相关的所有文档，包括设计规范、合同和项目计划等。
-审批流程：PDM 可以集成审批流程，确保设计变更和项目决策经过适当的批准。
3. 航空航天在航空航天行业，PDM 对于管理大型和复杂的产品设计和制造数据至关重要。
例如：-配置管理：PDM 支持配置管理，确保产品设计与规格一致，并能够跟踪配置变更。
-协同供应链管理：PDM 可以帮助协调供应链中的不同团队和供应商，确保各方使用相同的产品数据。
4. 医疗设备在医疗设备行业，PDM 可以用于管理医疗产品的设计、验证和制造数据。
例如：-合规性和验证：PDM 可以帮助确保产品设计符合法规和标准，并跟踪验证活动的结果。
-追踪受控文档：PDM 可以追踪和管理与医疗设备设计和制造相关的所有受控文档。
这些案例仅仅是PDM 在不同行业和领域的应用的一小部分。
总体而言，PDM 提供了一种有效的方式来管理产品数据、提高团队协作效率，并确保产品的设计和制造过程受到有效的控制。
PDM实施方法大讨论浅议PDM的实施谈到PDM的实施，很多人微微一笑：PDM跟ERP一样，同属于企业信息化的组成部分，企业信息化实施不就是那么几条么，什么“一把手工程”，什么“整体规划，分步实施”么。
再难，它也就管理那么一点业务，能难到那里去？可是渐渐的，很多企业发现，PDM实施的难度一点不亚于其他信息化系统，但是又说不清楚到底难在什么地方，更谈不上找到实施PDM时的突破口。
下面谈谈个人一点粗浅的认识。
首先让我们看看“一把手工程”。
废话，一把手是企业的最高领导，别说信息化，企业里的事情只要“一把手”发话，没有办不好的（当然，除非下面办事的不想在企业混了）。
那么凭什么这句话就成了企业实施信息化的必胜法宝呢？再让我们看看“整体规划，分步实施”。
还是废话，除非哪个企业领导有魄力停工停产，管理体系推倒重来，否则谁都知道“一口吃不了个胖子”这个地球人都知道的道理，为啥到了实施信息化的时候就成了尚方宝剑呢？面对上面的问题，我只能悲哀的说：那是因为没有找到实施方法。
当然，这里我不能说我就一定找到了实施的方法，我只想谈谈我的感想。
首先，“一把手工程”这句话在实施PDM的时候是不起作用的。
因为PDM的主要用户是以金属加工为主的制造业企业（也包括设计院、研究所），而这类企业的“一把手”往往负责生产，技术则由副总负责，而PDM 是技术管理信息化，最直接面对的高层领导就是所谓的技术副总。
技术副总在企业往往只能是“三把手”或者“四把手”（“二把手”往往负责财务）。
在这种情况下，所谓的“一把手工程”在实施PDM的时候只能是句口号。
其次，“整体规划，分步实施”在实施PDM的时候同样不起作用。
因为PDM的实施是线性的，不可能像ERP 或者其他系统一样并发。
举个例子来说，所有的企业实施PDM都是从图文档管理着手，然后逐步推广到工作流甚至是项目管理，目前还没有听说哪个企业跳过图文档直接实施项目管理的。
有了这样的前提自然谈不上什么“整体规划”，因为“分步实施”已经是约定俗成的了。
尽管PDM的发展历史最长，但与ERP、CRM、SCM等管理系统相比，PDM成长最慢、最难被企业所理解和接受。
近两年，经过了ERP热潮之后，很多离散制造企业开始回头审视自己的基础数据管理，PDM作为一个有效的产品知识积累平台和产品开发管理平台，其在企业信息化中的地位也逐渐为企业所认同。
目前，大约有十余个PDM产品活跃在神州大地上，多数产品都有了比较成熟的用户群，应该说，PDM已经逐渐进入了一个市场成熟期。
在市场繁荣的背后，却有很多企业发现，在投入了几十万甚至上百万元之后，PDM的应用效果离自己的预期似乎还有一定的距离。
一位企业CIO在谈到他们花了几百万元，实施了3年多的PDM项目时的评价是：没有当初想象的那么好。
那么问题究竟出在什么地方了呢?应用企业的期望普遍过高“来自Aberdeen公司的分析显示，企业全面实施PDM后，可节省5%~10%的直接材料成本，提高库存流转率20%~40%，降低开发成本10%~20%，进入市场时间加快15%~50%，降低用于质量保证方面的费用15%~20%，降低制造成本 10%，提高生产率25%~60%。
”这是PDM在进行概念导入的时候，被引用最多的一段话。
这段话本身并没有什么问题，但是Aberdeen公司很技术性地用了“企业全面实施 PDM后”这个先决条件。
“企业全面实施PDM后”到底是什么时候呢?是系统上线后?还是系统验收后?这个时间到底是多长?其实没有人说得清楚，业界比较著名的案例是通用汽车的Teamcenter项目，已经历时近十年，至今也没有看到一个“全面实施后”。
国内PDM市场起步的时候，很多软件供应商将这段话进行规模复制，从而造成很多企业片面认为：只要上了PDM，就能够降低开发成本，提高产品质量，缩短研发周期。
在这个思路的引导下，产生了一系列的认识误区。
片面强调短期上线由于一些历史原因，我国的工业进程和管理模式相对欧美等国家来说是比较落后的。
正因为如此，当信息技术应用给企业管理带来巨大变革的时候，很多专家和学者认为这是一条中国企业赶超欧美企业的捷径。
浅谈PDM在企业管理中的应用PDM,即产品数据管理，是一种将产品设计数据管理与协同工作流程集成的企业信息管理系统。
它主要用于在整个产品生命周期中管理产品和其相关数据，可以帮助企业快速实现协同设计、数据管理和工作流程协调等功能，并且能够在整个生产过程中追踪产品的各个环节，从而提高生产效率和产品质量。
本文将从PDM的应用场景、优势以及实践案例等方面浅谈PDM在企业管理中的应用。
一、PDM的应用场景1 .产品设计阶段：PDM可以对产品的相关设计数据进行管理，确保产品设计数据的可控与可追溯，提高产品生产的精度和效率。
2 .产品开发阶段：PDM可以帮助企业对开发中所需的各类资源进行有效管理，比如素材、代码库等资源。
3 .生命周期管理：PDM可以帮助企业对产品的生命周期进行全面的监管与管理，包括产品的开发、设计、制造、销售等环节，从而优化产品生产的整个流程。
二、PDM的优势1 .提高生产效率：PDM可以提高企业的产品生产效率和质量，避免重复的产品设计和制造工作，以及多余的数据交换和管理。
2 .降低生产成本：PDM可以有效减少企业在产品设计、制造、测试等环节中的资源浪费，从而降低生产成本。
3 .高效协作：PDM可以确保企业内各业务部门之间的协作和沟通，实现设计师、工程师、制造商之间实时信息共享与协调，从而提高企业的工作效率。
4 .数据可追溯：PDM可以实现产品数据的全面追踪，记录产品的历史信息和变更记录，便于企业在日后进行产品升级和维护，同时还可以为企业设想产品的未来发展方向提供有价值的数据支持。
三、实践案例1 .以Uni1eVer公司为例，该公司使用PDM系统优化了其供应商的库存管理、产品设计与制造等业务流程,从而大大提高了企业的生产效率和质量。
2 .以嘉善股份为例，该公司通过PDM系统管理所有的产品数据，从而实现了产品的全生命周期管理，提高了生产效率和质量，进而提高了企业的市场竞争力。
综上所述，PDM作为一种集成产品设计数据管理与协同工作流程的企业信息管理系统，可以帮助企业提高生产效率和质量，降低生产成本，提高企业竞争力。
PDM项目实施案例点评D企业是一家从事五金机械零配件进出口的外贸公司，80％以上的业务是机械零配件的来图来样加工再出口（即OEM），20％业务是电工电器零件的出口（通用标准件，这块业务的比重在逐渐下降）。
为适应业务的需要，D企业已经上了一套外贸管理ERP。
其基本业务流程是先由外销员接收国外的需求信息，将收到的图纸或样品交给技术科，由他们消化图纸或样品，核算成本给外销员，然后由外销员报价给国外客户。
若成交，则出生产用图，然后在ERP中录入产品数据，下合同给工厂生产。
该企业从八十年代就开始着手CAD/CAPP项目，陆续购买了一些软件，也取得了良好的经济效益。
但随着产品的多样化、客户对产品的要求特殊化及交货时间越来越紧迫，市场竞争日趋激烈；另一方面，随着企业的不断发展壮大，企业的图纸、产品数据、资源以及经验不断增加和丰富，单靠原来简单的CAD以及车间级的手工信息管理模式已经越来越难于满足市场和现代管理的需求。
因此，急需要实施企业级的、集成化的PDM（产品数据管理）系统。
为此，D公司专门成立了PDM实施小组，经过一段时间的需求分析、应用选型等前期工作，D公司最终选用了国内一家知名的PDM厂商的产品。
遗憾的是，PDM系统在D企业的运作并没有起到预期的效果，相反，引发了诸多的问题：◆PDM与ERP编码接口的问题，即PDM中的产品编码与ERP中的产品编码对接不上。
◆PDM和ERP的数据库还不完全重叠，导致两个数据库中双向交换的障碍。
◆手工操作阶段沿用的图号使得PDM系统中的编码显得异常混乱，大大增加过渡阶段的工作压力。
这些问题致使员工怨声载道，PDM实施小组的工作步入进退两难的境地。
可以说，在企业信息化不断推进、柔性制造呼声日益增强的今天，PDM的实施只是个时间问题，关键是如何实施，以顺利完成手工操作向PDM应用的过渡？怎样实现PDM系统与企业现有信息系统的集成？可以说，D企业遇到的这些问题是企业上PDM项目的共性问题。
为此，“三人行”邀请了AMT北方区总经理专家顾问张蓬先生、阿尔卡特PDM全球项目总监朱战备博士和IBM产品生命周期管理（PLM）高级业务拓展刘丰田先生，让我们倾听他们的见解。
点评一：AMT北方区总经理、专家顾问张蓬● 尽管IT规划是否属于企业战略层面的问题还存在争议，但完整IT规划的必要性是毋庸置疑的。
PDM与ERP接口问题的出现，归根到底是因为缺乏整体的规划。
● 作为一个企业级的信息系统，PDM实施过程中，对产品进行统一编码是非常必要的，这个过程需要和流程的优化同步进行。
● 在信息化系统实施过程中，出现抱怨是必然的，问题的关键是，企业在实施系统之前，有没有对员工可能出现的抱怨进行必要的规避工作。
D企业实施PDM系统本身不是一个有待争论的话题，在具体操作上，由于缺乏整体的规划，并在变革管理上未采取相应的措施，导致了系统实施的障碍。
在该案例中，我们发现三点事实：第一，该企业在实施PDM的过程中，首先是一些没有预期到的新问题导致了相应的技术难题：编码问题、集成问题；第二，在实施PDM过程中，由于沿用了手工阶段的图号，导致过渡阶段工作压力增大的问题；第三，在实施出现问题的情况下，员工的抱怨使实施工作出现两难境地。
实际上，这三个问题在本质上属于不同的问题，这些问题确实是不同的企业信息化过程中容易出现的共性问题。
下面我们逐一剖析。
第一个问题的出现归根到底是因为缺乏整体的规划，我们看到，尽管D企业在实施PDM 之前也进行了业务需求分析，并进行了一些相关的选型工作。
但从实施的结果看来，D企业进行的业务需求分析并不充分，而其根本原因，就是没有从全局上考虑系统的实施。
简言之，缺乏完整的IT规划。
尽管“IT规划是否属于企业战略层面”的问题还存在争议，但完整IT规划的必要性是毋庸置疑的。
一般情况下，企业需要通过规划回答以下问题：◆本企业的战略目标和业务重点分别是什么，企业应当期望通过IT系统来解决哪些业务上的问题。
对这个问题的准确答案可以产生两种效果，首先是企业可以针对即将实施的系统明确目标；其次，就这些目标可以在业务人员与IT人员之间达成共识，从而顺利推进该项目。
这个问题表面看来好像很容易回答，但恰恰很容易为许多企业所忽视。
许多企业要么回避这个问题，把IT系统的实施当成纯粹的技术项目；要么在形式上回答这个问题，在提出一些口号后草草了事。
在本案例中，尽管没有详细说明，我们还是可以断言D企业并没有很好地回答这个问题。
我们只要看看有多少个企业在实施IT系统之前提出明确的期望和目标就知道了。
◆针对本企业的业务战略，相应的IT蓝图是什么，组成蓝图的不同系统能解决企业的什么问题，有什么特点，不同系统之间的关系究竟是什么？对这个问题的清晰回答可以解决一些需要在宏观层面上解决的问题，如集成问题。
在本案例中，D企业同样没有对这个问题作出很好的回答，导致PDM和ERP的集成方面出现问题。
除此以外，企业还需要对不同系统在实施中可能出现的风险有清醒的认识。
◆实施这些系统的具体步骤是什么？不同的系统在实施过程中其特点有所不同，采取不同的建设路径最终产生的效果也并不相同，企业在实施系统之前，需要根据自身的特点进行统筹考虑。
◆企业希望建立什么样的IT基础设施从而使系统的维护工作大大降低，并使基础设施统一化、标准化？在本案例中，这个工作同样被忽视了，导致系统在数据库方面的不兼容。
在IT规划工作做完以后，需要在更细的层面上进行模块级的需求分析，并以需求分析的结果指导选型过程。
这个过程D企业是做到了。
当然，由于规划的缺乏，需求分析看来不是很成功。
出现第二个问题表明，D企业在实施PDM的过程中并没有对原有的业务运作方式进行必要的调整。
作为一个企业级信息系统，PDM自身并不能给企业带来直接的好处，但它可以使企业实现新的业务运作方式。
比如，企业可以借机优化原有的文档管理流程、变更流程，甚至在更大的尺度上优化设计流程。
另外，在实施PDM的过程中，对产品进行统一编码是非常必要的，这个过程需要和流程的优化同步进行。
第三个问题比较隐蔽，很容易让人忽视它的存在。
应当说，在信息化系统实施过程中，出现抱怨是必然的，任何一个变革性项目都会引起相应的抱怨。
问题的关键是，企业在实施系统之前，有没有对员工可能出现的抱怨进行必要的规避工作。
比如，针对PDM实施过程中可能出现的问题，请一些专家进行专题研讨，从而使员工清楚地了解可能出现的问题。
当然，尽管付出了一定的代价，D企业在当前情况下还是可以通过艰苦的工作推进实施进程，这个时候也正是考验一把手决心的时刻。
点评二：阿尔卡特PDM全球项目总监朱战备博士● 企业在导入PDM前，需要建立统一的编码体系和相关的编码管理流程，如设计人员需要先领号（申请部件编码）再设计，还是先设计再领号。
● PDM和ERP的数据库本身就是两个企业级的应用数据库，是不会重叠的，寄希望于PDM和ERP共用一个数据库是不现实的。
这是一个很典型的国内制造业案例，D企业并不掌握核心的设计，获得技术的主要来源是OEM，产品开发的核心设计在上游厂商，D企业消化收到的图纸或样品，也就是接受物料的主数据、设计BOM和相关文件。
D企业的PDM功能实际上主要解决产业化（工艺）方面以及向ERP输入物料的主数据和制造BOM。
由于物料的主数据、设计BOM和相关文件是上游厂商转让而来，其编码系统与D企业内部编码系统（ERP采用）必然不一致，造成D企业面临PDM中的产品编码与ERP中的产品编码对接不上的现象是很正常的。
另外一个重要问题是D企业没有搞清楚ERP和PDM的关系，即ERP干什么？PDM干什么？两者关系是怎样？这是目前国内制造业面临的困惑。
下面我就这两个问题提出自己的看法和建议。
◆编码问题在实施PDM系统时，如何解决系统中零部件及产品的编码问题是经常困扰企业的基本问题。
特别是对于一些代工（OEM）企业，由于每个客户提供的图纸和部件编码均采用其自身的编码体系，因此，即使对于同一种部件，也可能会存在多个不同的编码。
这就给这些企业的设计部门和采购部门提出了一个基本而迫切的问题：我们现在是否有一个现成的部件能够满足设计的需求？往往，随着产品的不断多样化，以及为了敏捷反应市场需求和客户特殊要求，这个问题难以得到准确的回答，造成不断蔓延并膨胀的新部件申请或部件编码混乱，企业中“一物多号，一号多物”的现象非常严重。
重复的部件导致的后果是：过量的库存，难以获得集成采购优势，采购、设计、生产等部门之间因为协调部件选用浪费大量时间；混乱的部件编码更会导致设计数据和生产数据的不一致。
为解决该问题，企业在导入PDM前，需要建立统一的编码体系和相关的编码管理流程，如设计人员需要先领号（申请部件编码）再设计，还是先设计再领号等。
统一的编码需要在企业的各个领域得以实施，包括前端的CAD设计和后端的MRP/ERP/SCM系统。
同时，在PDM系统中需要提供灵活的机制来给出部件企业编码和原厂编码（MPN）之间的对应关系。
这样，企业的销售和采购部门就可以方便地根据原厂编码来处理销售和采购订单；PDM才能真正达到管理所有同产品有关的信息、过程，及为企业的各部门共享所有同产品相关的异构数据的目标。
反观D企业，由于在实施PDM系统时，没有解决统一编码问题，使得企业各系统之间无法用“同一种语言”进行交流，PDM和ERP的编码不一致，使得PDM无法将产品和物料信息自动传递到ERP系统中；CAD系统和PDM系统的不一致，使得PDM系统无法通过其内在的优势来体现部件及其相关技术文档和设计图纸的天然联系。
PDM成了事实上的信息孤岛。
◆PDM与ERP的关系PDM与ERP的集成主要体现在PDM向ERP提供基础数据，包括企业最基本的物料数据以及产品的设计BOM。
另外，PDM也需要从ERP中获得设计指导信息，并能接受ERP系统传递的反馈信息，从而实现工程变更。
PDM中的设计BOM描述的是产品各零部件间的组成关系和构成数量，是ERP进行物料需求计划的根本依据，设计BOM来源于PDM，因此，PDM与ERP的集成将完成两大功能：一、将PDM中的物料数据及设计BOM（EBOM）导入ERP中，产生相应的制造BOM(MBOM) ；二、建立PDM与ERP之间的信息交互功能，以保证PDM与ERP之间数据的一致性、实时性。
由于PLM较为成功地实现了EBOM和MBOM之间的连接，包括EBOM是MBOM的源头和根本依据，MBOM对于EBOM信息的补充和交互，以及变更过程中的信息一致性，使得企业单一BOM的梦想终于有了实现的可能。
图中eMatrix（PDM的主要厂商之一）和SAP的集成方案体现了这个思想。
在目前市场上的解决方案中，PDM和ERP的数据库本身就是两个企业级应用的数据库，是不会重叠的，寄希望于PDM和ERP共用一个数据库是不现实的。
