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企业战略管理试题及答案（一）一、名词解释:（每小题4分，共20分）1.转向战略：指当企业现有的经营领域的市场吸引力微弱，失去了发展活力而趋向衰退,企业市场占有率受到侵蚀，经营活动艰难时，或者发现了更好的领域或者机会时，为了从原来的领域脱身,转移阵地所实行的战略。
2。
企业愿景:是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情。
3.成本率先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
4.战略联盟:指两个或者两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。
5。
进攻型研究与开辟战略：是以集中进攻的方式，努力进行技术革新，追求企业技术率先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。
二、判断正误（在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“X”，每小题1分,共9分）1。
产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定。
( ╳)2.进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。
(√)3.如果一个企业的成长不好，则表明其未来的盈利下降。
( ╳)4。
战略目标的可接受性是指战略目标要为公司的股东所接受。
（√）5。
特许经营是指特许方利用自己的品牌、专利或者技术，通过签署特许协议,转让特许权，让受让方利用这些无形资产从事生产经营活动的战略联盟形式. ( √)6.新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。
（╳)7。
市场进入战略，根据不同的情况和条件，可以采取不同的战略方式:它包括强化营销、一体营销、多元化营销. （√)8。
技术复合是指在不影响原有个别技术特征的前提下，把两种或者两种以上的技术结合在一个系统里。
（√）9.有限的战略变化是企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需做出局部的变化. ( √）三、单项选择题:(每小题1分，共9分）1。
论述价值链和价值网的区别价值链和价值网是从一定角度来研究企业内部的生产经营活动的一种有效的方法。
但是这二者在本质上是不同的，有着不可逾越的鸿沟。
我们知道价值网实际上就是通过提高附加价值来达到增值目的的产品线，因为它能给买家提供更多的服务和选择，所以在市场中很受欢迎。
价值链则是通过相互依存、相互制约，并具有彼此转换功能的一系列相关活动组成的链状体，其核心流程是提供价值和创造价值，而不是简单的销售产品或劳务。
它既包括市场开发和产品设计，也包括工厂生产和售后服务，最终使消费者得到满意的产品。
价值链的结构要素包括两部分：核心流程和支持流程。
所谓核心流程是指为实现价值创造的基本环节，也是提高企业竞争力的关键。
所谓支持流程是指对核心流程起辅助作用，使之能更好地实现价值创造的活动，如采购、制造、技术开发、人力资源管理等。
而这些活动必须依赖核心流程才能完成。
1、不能等同于价值网。
价值网是美国哈佛大学教授加里?哈默(GaryBaar)在1992年提出来的，指的是企业内部的一个价值增值系统，是一个从核心到边缘再到核心的层次结构。
价值链是指企业内部各部门、各环节以及相关的支持性活动。
价值网是在价值链概念基础上发展起来的，是围绕企业核心能力形成的纵向网络关系，它反映了企业利用自身优势积极参与市场竞争获取利润的能力。
2、不能等同于价值评估。
价值评估是针对某一特定的企业，对其商品价值进行评估，以反映企业拥有的财富水平，即价值。
而价值链的关键是能够形成“产品→服务→品牌”的价值链模式，该模式强调顾客价值最大化，要求企业追求价值创造，由此而带来的竞争优势比任何形式的财富评估更为重要。
价值链与价值网虽然在概念上有交叉，但在实践中有根本的区别，我们要正确区分价值链与价值网的差异。
价值链是企业的核心竞争力，是企业的长远发展战略，而价值网则属于企业的微观战略，主要是为了企业短期的生存和发展而实施的。
所以价值网是需要企业长期投入建立的，是企业在短期内无法改变的。
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。
1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。
有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。
一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。
2.难替代性。
由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。
核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。
任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。
3.价值的可变性。
在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。
经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。
质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。
企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。
1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。
企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。
2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。
3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。
其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。
4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。
一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。
企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。
核⼼能⼒理论兴起的背景及意义第⼀章绪论第⼀节核⼼能⼒理论兴起的背景及意义战略治理理论的进展经历了三个时期：经典战略理论时期、产业结构分析时期（波特时期）和核⼼能⼒理论时期。
核⼼能⼒理论代表了战略治理理论在九⼗年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年⾸次提出的，他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核⼼能⼒”（“The Core Competence of the Corporation”）⼀⽂已成为最经典的⽂章之⼀。
此后，核⼼能⼒理论成为治理理论界的前沿问题之⼀被⼴为关注(Prahalad,1993；Hamel&Prahalad，1994；Coombs，1996；)。
有些学者甚⾄提出⼀种新的竞争范式——基于核⼼能⼒的竞争战略（Hamel &Heene，1994；Foss &Knundsen，1996）。
应该讲，核⼼能⼒理论是当今治理学和经济学交叉融合的最新理论成果之⼀，源于战略治理理论、经济学理论、知识经济理论、创新理论等对企业持续竞争优势之源的不断探究，体现了各学科的交叉融合。
⼀、核⼼能⼒理论兴起的背景1、对波特产业结构分析理论的不满：波特的产业结构分析理论尽管提供了对企业进⾏战略分析的完整框架，讲明了产业吸引⼒对企业利润⽔平的决定作⽤。
但越来越多的事实表明，同⼀产业内企业间的利润差距并不⽐产业间的利润差距⼩，在没有吸引⼒的产业能够发觉利润⽔平专门⾼的企业，在吸引⼒专门⾼的产业，也有经营状况不佳的企业。
这些差不多上波特战略理论不能专门好解释的现象。
另外，波特的战略理论还往往诱导企业进⼊⼀些利润专门⾼、但缺乏经验或与⾃⾝优势毫不相关的产业，进⾏⽆关联的多⾓化经营，这⽅⾯许多失败的案例也对该理论提出了疑问。
为了弥补上述缺陷，波特后来⼜提出了以企业内部价值链分析为核⼼的战略分析模式，然⽽由于其⼏乎涉及企业内部所有⽅⾯，反⽽使要紧问题得不到反映，不能专门好地把握战略重点，因⽽其局限性仍然特不突出。
企业管理实务练习题（含答案）一、单选题（共60题，每题1分，共60分）1.______是设立公司的目的和归宿。
A、社会性B、盈利性C、公开性D、经济性正确答案：B2.______是指一个公司的产品组合中所拥有的产品线的数目。
A、关联度B、宽度C、长度D、深度正确答案：B3.(),指目标投资区政府对外国企业实行征用、没收或国有化的风险A、政治暴力风险B、汇兑限制风险C、征收风险D、社会环境风险正确答案：C4.企业常用的控制手段不包括()。
A、预算B、审计C、核算D、统计分析正确答案：C5.品牌之所以成为品牌,一定具有其鲜明的(),可以牢牢得吸引住消费者,使人印象深刻,过目不忘。
A、宣传效果B、企业文化C、质量D、个性正确答案：D6.根据能级结构,处在正三角形最底层的是()A、操作层B、决策层C、管理层D、执行层正确答案：A7.企业经营是以企业取得理想的()为目的的。
A、经济效益B、社会效益C、价值D、发展规模正确答案：A8.企业采取某种途径应具备的条件有技术,市场,资金以及()A、控制B、制约C、配合D、管理正确答案：D9._______是指顾客从一个供应商转到另一个供应商时发生的成本。
A、成本B、顾客转换成本C、产品差异D、退出壁垒正确答案：B10.管理是()的必然产物。
A、商品经济B、社会化劳动,分工协作C、私有制D、个人劳动正确答案：B11.公司要开展经营活动,必须拥有其活动场所,这个场所在法律上称为公司的______。
A、生产经营地B、地址C、所在地D、住所正确答案：D12.以提高员工分析和决策能力、书面和口头沟通能力、人际关系技巧能力等为主要内容的培训属于()A、技能培训B、工作方法改进培训C、知识传授培训D、态度转变培训正确答案：A13.零售商利用顾客求廉的心理,特意将某几种商品的价格定得较低以吸引顾客,采用的是_________。
A、撇脂定价B、价格歧视C、折扣定价D、招徕定价正确答案：D14.以马克思主义的唯物辩证法体系为基础的方法是()管理方法。
论企业核心能力的识别自哈默尔和普拉哈拉德（1990）在《哈佛治理评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力和企业能力理论在企业进展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和治理的重要理论之一。
福斯（1998）乃至以为能力理论是能够与契约理论相提并论的企业理论，罗斯比（1998）对此观点作了一个斗胆的尝试性说明。
尽管一些企业的体会实证分析有力地证明了这一理论的要紧论点，但在企业的实践应用中缺乏足够的吸引力，结果是企业的治理者尽管明白得核心能力是企业持续竞争优势的源泉，却不明白如何培育、维持和转换核心能力。
笔者以为，这其中有一个关键环节没有讨论清楚，这确实是企业核心能力的识别问题。
识别企业的核心能力，不但为理论和实践之间构筑一道桥梁，而且还给企业的实践应用找到了一个关键的冲破口。
一、核心能力及其核心的特点关于核心能力的内涵，从不同的角度动身有不同的明白得。
尽管对核心能力概念的明白得各异，但对核心能力特点的明白得却大同小异。
企业核心能力的特点实质上是企业能力理论的一样逻辑推理，它说明核心能力是企业持续竞争优势的源泉（PrahaladandHamel，1990，1995；Barny，1991）。
核心能力至少具有三个方面的特点：（1）核心能力专门有助于实现顾客所看重的价值；（2）核心能力是竞争对手难以仿照和替代的，故而能取得竞争优势；（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有必然的刚性（Leonar-Barton，2000）。
综上所述，咱们能够演绎出核心能力的三大核心特点：1．价值特点：制造独特价值核心能力的价值特点表此刻三个方面：（1）核心能力在企业制造价值和降低本钱方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。
（2）核心能力能实现顾客所专门注重的价值，一项能力之因此是核心的，它给消费者带来的益处应是关键的。
（3）核心能力是企业异于竞争对手的缘故，也是企业比竞争对手做得更好的缘故。
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。
1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。
有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。
一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。
2.难替代性。
由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。
核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。
任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。
3.价值的可变性。
在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。
经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。
质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。
企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。
1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。
企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。
2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。
3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。
其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。
4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。
一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。
企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。
基于核心能力的企业价值链分析基于核心能力的企业价值链分析企业的价值链是由一系列活动组成的，这些活动将原材料转化为最终产品或服务，从而为企业创造经济价值。
在这个过程中，企业需要利用自身的核心能力来实现活动的有效组织和控制，从而构建出有竞争力的价值链体系。
本文将探讨基于核心能力的企业价值链分析，包括其概念、实施方法和应用价值等方面。
概念基于核心能力的企业价值链分析是一种以企业核心能力为基础，对企业价值链进行分析和优化的方法。
其基本思想是：企业的竞争优势源于其独特的核心能力，这种能力是企业实现其价值链活动的基础。
因此，在价值链分析的过程中，应重点关注企业的核心能力，通过优化其价值链活动中的关键环节，提高企业的综合竞争力。
实施方法针对基于核心能力的企业价值链分析，可以采用以下几个步骤来实施：1.确定企业的核心能力：企业的核心能力是指其与众不同的、难以模仿的能力，可以为企业带来持续的竞争优势。
在这个过程中，可以采用SWOT分析等方法，综合考虑企业内部和外部环境的因素，确定企业的核心能力。
2.识别企业的价值链活动：企业的价值链活动可以分为原材料采购、生产、销售等环节，通过对这些环节的分解，可以识别出企业的价值链活动和其各自的价值贡献。
3.确定企业的核心价值链环节：上一步骤中，所有的价值链环节都有其独特的价值贡献，但其中只有少数环节是与企业核心能力直接相关的。
因此，在这个步骤中需要对所有的价值链环节进一步筛选，确定与企业核心能力直接相关的环节。
4.优化企业的核心价值链环节：在确定了企业的核心价值链环节后，可以采用各种方法来进一步优化这些环节，从而提高企业的综合竞争力。
具体可采取如下措施：（1）创新技术或产品，进一步提高企业的核心能力，并通过优化生产流程、提高配送效率等方式，提高核心价值链环节的效率和产能。
（2）优化供应商和下游客户的关系，降低原材料采购和销售的成本，提升企业核心价值链环节的利润率。
（3）根据客户需求进行定制化生产，提高产品的附加值，增加企业的市场竞争力。
２００７年第１１期（总第６３期）ＮＯ．１１，２００７（ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅｔｙＮＯ．６３）职业圈ＺＨＩＹＥＱＵＡＮ【摘要】文章概述了虚拟价值链和价值网概念的形成，运用价值链理论探讨价值网管理的实际战略应用，论述了如何识别、形成企业的核心能力。
【关键词】价值链；价值网；核心能力【中图分类号】Ｆ２７３【文献标识码】Ａ【文章编号】１６７１－５９６９（２００７）１１－００５１－０２世界上成功大企业的实践证明，价值链思想是研究竞争优势的有效工具，而企业保持持续竞争优势的源泉便是核心能力，然而，更多的企业管理者集中在探讨如何培育、维持和转换核心能力。
本文试图用价值链理论来帮助企业对核心能力的识别，为企业实践应用提供一个突破口。
一、价值链分析的基本原理价值链的概念是ＭｉｃｈａｅｌＥ．Ｐｏｒｔｅｒ１９８５年在其所著的《竞争优势》一书中提出的，认为行业的垄断优势来自于该行业的某些特征环节的竞争优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。
这些特定企业经营成败或效益好坏的战略环节，既可以是产品开发、工艺设计、也可以使市场营销、信息技术，或者人事管理，等等，因不同的行业而异。
（一）虚拟价值链随着因特网的出现，价值链理论被再次时代化。
理论家指出，与实物价值链并行的是虚拟价值链，后者可用于实物价值链的各个阶段，水平的使价值增值，只是虚拟价值链需要在互联网上操作，虽然价值链一开始只是设计物质产品的制造方面，价值增值被认为只有通过大量的产品装配和制造技术才能实现。
但到２０世纪７０年代中期，价值增值已经可以通过提供服务得以实现。
服务环节在很大程度上依赖于信息技术的先进性。
信息时代，价值越来越多的建立在信息和知识上。
当服务经济转变到信息经济时，使用电子商业的优势变得更为清晰，如图１所示。
图１：价值形式的变化（二）从价值链到价值网在科学技术突飞猛进发展的今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。
价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环节。
这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。
于是出现了新的市场机会———价值链的整合。
在生产能力相对过剩，市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也越来越多。
为此，一些学者提出了新的价值链，新价值链不是由增加价值的成员构成的链条，而是虚拟企业构成的网络，它经常改变形状、扩大、收缩、减少、变换和变形，称之为价值网。
价值网是那些可用价值网络模型描述的企业缩写。
依赖于媒体技术，价值网把相互独立的客户，或是时空中的顾客相互联系起来，企业本身不是网络，而是提供网络服务，如电话公司，零售银行、保险公司和邮政服务公司都属于这种网络中的成员，价值网强调对任何顾客的价值决定性因素是联系顾客的网络。
二、价值链分析企业核心能力的识别与形成企业的任务是创造价值和传递价值。
目前，从研发、采购到制造到分销，构成了行业的价值链，而价值链的本质是增值链。
价值链上每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响企业竞争力的关键。
实际上，不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，只有某些特定的价值活动才真正创造价值，那些创造了高价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”，企业在这一环节所表现出来的能力，就有可能成为企业的核心能力。
在这个意义上，价值链与企业能力具有对应关系。
真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。
鉴于此，如图２，我们可以利用如下价值链模型来识别与形成企业的核心能力。
图２：从价值链到价值网分析模型第一，以产业价值链上的行业领域的选择为起点，确定企业在行业价值链中所处的位置，然后，进行行业领域纵向价值环节的选择，从而确定本环节所能产生的价值，同时要将企业本身放入整个价值网中，分析在价值网中各供应商、经销商和客户需要本企业所能提供的最佳的价值点是什么？（如图３）。
第二，企业在明确自己在行业价值链上的定位或未来价值链变化趋势中的位置调整后，据此进行企业内部价值链上核心价值环节、战略环节和非战略环节等的划分，验证企业所拥有的高增值性的能力是否可成为核心竞争力，考虑企业的竞争对手、潜在竞争者及替代商品的经营者，通过将企业的价值链与竞争从价值链和价值网角度看企业核心能力的形成裴芸（山西电力职业技术学院，山西太原０３００２１）信息和知识的价值服务中的价值物质产品中的价值→→５１－－（上接第３６页）该分路。
机柜上各分路配有空气开关，与分路负载限制功能共同构成过流双重保护，以防事故的发生，保证学生的正常生活。
４．经常性地开展节约水电、勤俭办学的思想教育。
（１）学校应建立长效机制，采取多种形式，加强对师生员工的宣传教育，把建设节约型校园的理念深入持久地贯彻到每一个师生员工心中，使节约水电变成他们的自觉行为。
（２）学生参与管理。
组织学生会、自管会等对校内用水用电场所定期检查，公布情况；水电管理部门可以聘请一些学生干部作为助理或监督员，参与日常管理；后勤实体提供一些非技术性岗位给贫困学生勤工俭学，如查抄水电表、辅助性的维修工作等，既增强了大学生的节能意识，也学会了一些基本技能。
５．持续提高服务质量，融管理于服务之中。
提高规范化管理层次，加快标准化信息化建设的步伐，积极贯彻ＩＳＯ９０００国际质量管理体系，实施全面质量管理，追求卓越绩效，提高管理效能。
确立以顾客为关注焦点的原则，重视教职工和大学生的意见和建议，对群众反应强烈的水电管理问题要及时整改，并予以反馈；对节能方面有价值的建议或发明创造，学校应给予相应的物质奖励与精神鼓励，提高师生创建节约型校园的自觉性、主动性；加强对员工的业务培训，经常开展技术比武，提高员工的业务素质和技术水平；根据作业指导书要求，加强检查、巡视，预防不合格的发生，杜绝水电管网的跑、冒、滴、漏。
６．改革绩效考评机制，变“等事办”为“找事干”。
要把工作的质与量以及服务对象的满意度作为主要的考核指标，根据岗位实际和服务需求，对全体水电管理人员分配必须完成的工作指标，进行跟踪考核，搜集服务对象的反映，定期综合，按月兑现绩效工资。
员工的福利待遇与岗位晋升与工作绩效挂钩，彻底清除水电管理人员的“大锅饭”意识和“坐办公室思想”，杜绝“门难进、事难办、脸难看”现象的发生。
以科学合理、规范严格的考评机制来塑造水电管理人员的形象，使他们主动服务，规范服务，有明确的育人意识，经常深入学生之中，征求并虚心听取学生意见，及时了解学生水电使用情况，准确掌握第一手资料，真正把节约水电落到实处，让学生满意、学校满意。
大学校园的节水节电工作，既是一件经常性的工作，也是一项复杂的工作，有许多问题值得我们认真研究、探索，其中有认识问题、习惯问题，也有制度问题。
水电管理部门应与学校相关部门密切配合，齐抓共管，并引导学生积极参与，形成节约光荣、浪费可耻的文化氛围。
公寓管理部门、学生主管部门应将节水节电作为公寓文化、校园文化建设的重要组成部分，使大学生公寓成为创建节约型校园的重要阵地和窗口，从而展现当代大学生在构建和谐社会中的主人翁形象。
对手的价值链的比较，可以发现有多少竞争对手获得这种能力？他们的能力水准如何？谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动因素导致了这种状况的出现，从而帮助企业进行核心能力的维持或改进。
（如图３）图３：企业价值链体系第三，在对比中，会出现许多有趣的情况，其一你有明确的核心能力，其二你没有明确的核心能力。
有核心能力当然很好，但没有核心能力，则要形成核心能力。
与通过认真对内部价值链与价值网结合进行统筹分析，确定每个环节发生的合理性，与价值网的结合可以使企业形成自己的核心能力。
这个核心能力正是与其他价值网中的成员在完全统一的基础上共享资源（包括数据、信息和知识），利用彼此的互补优势和资源（包括系统和工艺）获得的价值网中的竞争能力。
如在商业企业，采购业务是商业运营所必须获得的核心能力，因为销售好坏，利润的高低直接取决于商品选择。
在价值链管理中，要求企业必须自己培育这方面的能力。
而在价值网中，我们基于先进的网络技术，可以和上万个供应商共同对商品进行管理，充分利用供应商对商品的认知和库存资源，而且对于每个供应商而言，他们本身对商品理解远远高于一个企业的优秀的采购团队（一个团队要管理上万个品牌的商品，一个供货商则只管理若干），这样我们可以轻易获取我们的核心能力。
事实上，在我们以前的分析中，我们更多地是强调我们企业个体本身，与竞争者（潜在竞争者）在企业内部价值链纵向的比较，这个比较是点与点的比较。
而在网络经济的时代，我们的企业不再是一个孤立点，而是价值网中的一个结点，这个结点只有与价值网中的其它结点的充分融合，才能体现自己的价值，融合的前提是各种资源，包括信息资源的高度共享，也正是企业的核心能力所在，以此形成的核心能力也是单体核心能力所不能比拟的。
运用分析价值网的方法来分析和形成核心竞争力，要求企业密切关注组织外部的资源状态，充分利用价值网中的资源，要求企业特别关注和培养在价值网中获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
参考文献［１］迟晓英，宣国良．价值链研究发展综述［Ｊ］．国经济与管理，２０００，（１）．［２］姚开建．如何提升企业核心竞争力［Ｊ］．经济界，２００４，（１）．［３］陈文丰，李刚．评估和发现核心竞争力［Ｊ］．未来与发展，２００３，（２）．［４］方统法．论企业核心竞争力的识别［Ｊ］．外国经济与管理，２００１，（７）．作者简介：裴芸，女，山西电力职业技术学院讲师，硕士，研究方向：管理的理论与方法。
５２－－。
