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共生——未来企业组织进化路径如今，企业面临的挑战到底是什么？为什么很多时候，企业做得很好还是被淘汰？他们又该如何在这个充满未知的时代立于不败之地？今天这篇文章，是北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花，在“共生课堂”的演讲内容。
如果你也深陷商业泥潭或即将加入战斗，本篇内容或许会对你有帮助。
「共生」的出现是我对组织研究的一个新的理解，今天的组织应该怎么去面对挑战？最近六年，我在一直在看中国企业，在互联网2012年成为技术基本推动力量时，组织的变化到底是什么？当我去海尔时，张瑞敏先生会很认真地介绍人单合一，我到华为时，会看到任正非先生创设的财富与权力共享的模式。
温氏集团一上市就过2000亿市值，而这家企业之所以如此拥有价值，是因为他创造了一个公司+农户的组织模式和商业模式。
我也有幸参与了中国一个很具特征的国有企业混改模式，叫白药控股混改。
在这六年间，我们走访了很多企业，让我感受最深的就是组织思想的流派要探讨新的话题。
在我们过去对组织学派的研究中有七个学派，从最早的科学管理原理，使管理变为科学的泰勒开始，我们从分工到人际关系到分权，然后到权力冲突及其决策的关系，最后到技术对组织形态的调整，以及开放系统理论和学院派。
但这些理论都没解决一个问题，就是组织必须回答时代的问题。
我们每一个时代对组织都会提出巨大的要求，如果你不能面对时代，面对时代对你的挑战，你找不到这个解决之道时，我们就没法让组织中的每一个人很好地面对这个时代。
我自己做组织研究中也给自己一个要求，就是必须回答组织在今天遇到的挑战是什么？解决之道是什么？01时代的三个巨变我大概用六年的时间与合作者一起去看组织的变化，今天单从组织这个维度看，会发现三个特别巨大的变化：1.深度关联而又表面无序的市场整个的市场环境是深度关联的，但又表面无序。
如果我们从市场的角度去看环境时，你就会发现很难再下定论，因为它的关联度太多。
这种深度关联我们又找不到其中的规律，从表面看，我们看到的是更多的无序，有些企业恰恰是顺应了这个变化找到了自己的成长方式。
陈春花管理观后感篇一：《管理的常识》读书笔记管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。
第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。
管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。
例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。
第三，管理是“管事”而不是“管人”；清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。
第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；第三，管理始终为经营服务。
管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。
管理解决的三个效率第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和职责范围第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。
组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。
当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。
第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。
我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。
创业者:一定要搞懂经营得本质作者:清雨2017年9陈春花教授就是华南理工大学、北京大学得管理学教授,原新希望六与集团董事长、CEO。
陈教授有深厚得理论功底与实践经验,在华南理工大学担任MBA教授时,深度研究中国企业得经营管理问题,从不同角度与视角来剖析企业及企业家们遇到得管理问题。
《经营得本质》从“客户价值”“成本”“规模”“利润”四个企业经营得基本元素来解析日常经营过程中得种种问题。
客户价值就是客户能感知并获得得价值总合,就是产品、服务、品牌得最终成效。
产品就是企业与客户沟通与价值联系得媒介与桥梁,传递了企业对客户需求得理解,并以客户希望得方式呈现出来。
服务就是一个强有力得客户关系与价值纽带。
企业提供得服务不能就是企业产品瑕疵得弥补,更不就是普通得社会社交性拜访。
服务应当以客户愿意付费为标准,提供客户真正想要得解决方案。
服务应当以客户为中心,深入了解客户得需求,从客户当前得短期需要,到中长期得需要都要考虑。
企业应当综合分析客户得产品需求、决策体系、客户得竞争对手、客户得客户、客户得价值链得需求传递机制几个方面来深入分析,提出长期得解决方案,为客户提供额外得价值,帮助客户获得独特得竞争优势。
以客户为中心得服务体系建立,第一步就就是要从销售部门开始。
重新调整销售策略,指导全体销售人员与管理层,树立倾听客户心声,梳理客户价值链条,提供客户超额价值得营销战略。
在当前得买方市场中,仅仅依靠价格就是很难获得客户长期得认可得。
我们必须先人一步得构建适应市场环境与客户变化得运营机制,这才就是客户愿意服务,也愿意长期深度合作得根本原因,这样,企业就从供应商转变为战略性合作伙伴,共同分享成长带来得长期利益。
关于“成本”,就是企业从始至终都关注得核心元素。
成本就是企业得基石,也就是企业价格与利润得分界线。
企业经营过程中,成本应当定义为:为提供客户所需得产品及服务所需支付得所有代价之与。
这个成本包含了原材料、生产过程得损耗、人力资源、管理支出、隐形得支出、声誉、时间成本、机会成本等。
陈春花“共生”才有未来，共生型组织构建全攻略作者：王涛来源：《中外管理》2018年第12期“2019年，不用去判断宏观经济环境，因为它一定是多变的；也不要问自己是‘升维’还是‘降维’，因为未来一定是多维的。
”11月5日，在“第27届中外管理官产学恳谈会”上，著名管理学家、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花做出如上论断。
在陈春花看来，我们今天所遇到的最大挑战，其实就是持续的不确定性，针对持续变化的环境，管理者要及时蜕变和进化，在战略上，让自己从竞争逻辑转向共生逻辑。
以下为陈春花院长在中外管理官产学恳谈会上的演讲摘编。
在不确定的世界里“多维”生存我其实一直关注在整个技术推动的背景下，企业的领导者和企业本身的发展应该解决哪些问题。
首先看看我们所处的时代，最大的特点是什么？我从两个维度来给大家做表述，一个是：个体其实是完全自我独立的。
我们今天看到的每个个体其实都非常独立，但是另外一方面，整个世界又万物互联为一体。
这两个看似矛盾的部分，恰恰是今天我们这个时代最重要的特点。
这个特点使得我们对于整个环境的认识，需要从全新的角度去看待，而不能停留在之前的视角。
另一个维度就是一切都在数据化。
数据决定了我们在市场中的机会到底在哪里。
我们今天看到的所有价值创新，通常都会沿着两个方向讨论，一是效率如何提升，另一个就是价值如何创造。
在价值创造上，很重要的就是数据驱动。
我们今天要解决的，其实是如何面对复杂性的问题。
很长一段时间内大家讨论，我“升维”还是“降维”，今天来看，讲升维、降维都不行，所有人都要“多维”，如果只为一个维度去讨论，一定在今天没有办法找到生存机会。
比如大家很想知道2019年整个宏观经济环境会怎么样？我告诉你：不用去判断，为什么？因为它一定是多变的，因为“多维”这个概念就意味着一切都是在变化之中。
我个人非常同意张瑞敏所说的“我们要做一个时代的企业”，我也非常同意任正非说的“我们其实在今天更重要的是要练内功，不管别人怎么表扬我们，那个东西都不能帮助我们，唯一可以帮助我们的就是自己的内功够不够？”应对三大挑战，必须提出共生型组织我相信很多企业领导者或管理者，甚至企业的员工都很清楚地知道，我们一定要自我更新迭代，一定要跟更多人开放合作，一定要不断地挑战、学习和创新，一定要不断地去与不确定性共处……可是为什么大部分企业做不到呢？很重要的原因其实来源于两个：一个是组织，一个是文化。
陈春花回归基经营本面的心得体会“经营”是一个在日常运营中反复提及的词汇，但是对于经营的理解却是千差万别。
读了陈春花的《经营的本质》，我对“经营”的理解是和“经济”这个词的理解分不开的。
下面，简要谈一下我对“经营”的粗浅认识。
一、深刻理解“经营”的本质内涵“经营”一词在《辞海》中有三种注解：一是本谓经度营造。
语出《诗·大雅·灵台》“经始灵台录，经之营之”。
引申为筹划营谋。
《史记·项羽本记赞》：“谓霸王之业，欲以力征经营天下，五年，卒亡其国。
”亦指艺术构思。
杜甫《丹青引》：“诏谓将军拂绢素，意象惨淡经营中。
”二是犹往来。
《后汉书·冯衍传下》：“疆理九野，经营五山。
”李贤注：“经营，犹往来。
”三是经管办理经济事业。
如：经营商业。
《醒世恒言·两县令竞义婚孤女》：“贾昌因牵挂石小姐，有一年多不出外经营。
”就现代而言，经营含有筹划、谋划、计划、规划、组织、治理、管理等含义。
是指企业为了自身的生存、发展和实现自己的战略目标所进行的决策，以及为实现决策而从各方面所做的努力。
是根据企业的资源状况和所处的市场竞争环境对企业长期发展进行的战略性规划和部署、制定企业的远景目标和方针的战略层次活动。
经营的职能：预测市场的变化、协调企业内部和外部活动，发现利用有利于自身成长的机会。
经营所要解决的问题是重大的方向的，一次性出现的无常规可循的问题，属于战略性范畴，具有全局性和长远性。
经营强调的是适应、竞争、变革和革新。
《经营的本质》认为：“经营” 是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。
对于航星而言，经营的过程就是企业为客户提供认证服务的过程。
二、准确把握“经营”的基本元素《经营的本质》认为：经营的基本元素包括顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的赢利四个方面。
(一)顾客价值“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。
陈春花管理的法则（协同管理的挑战不在技能）导读：2023年的春天，人们忽然懂得在线化、数字化是个必选项。
管理者如何引领组织具有数字化能力，并在协同中获取系统整合效率？4月7日，陈春花教授在《哈佛商业评论》中文版与思爱普SAP联合主办的“CXO数字化行动力系列活动”，第一场CXO云端对话“引领与协同，在变化中持续新生”中，分享了管理者如何引领与协同，在变化中持续新生。
很高兴有这个机会跟大家交流数字化进程中，管理者需要接受或者调整的一些管理行为和管理效果。
以前很多人认为数字化是一部分企业、一部分领域需要的技术能力，还有一些行业和领域不着急应用数字化，但这次非常特殊的疫情危机让我们突然明白，在线化、数字化是个必选项，会对每一个组织管理行为和组织效率带来很大的变化。
01数字化的本质我想跟各位先分享我们怎么理解数字化的本质。
这个研究我持续了很久，我一直试图让大家理解到底什么叫数字化，因为这个概念现在变得非常时髦，但实际上很多人还是没有非常深入地去理解它。
数字化最初是一个技术概念，即把模拟信号转化成二进制代码，这一概念已经存在很久。
今天讨论数字化的时候，它是指通过“连接”实现的各种技术创新，利用大数据、人工智能、云计算等，把现实世界在虚拟世界中重建。
事实上，我们讨论数字化的时候已不再是技术层面的概念，而是指重构现实世界成为数字世界。
如果这样去理解数字化定义，我们就很明确地知道它有三个非常独特的特征，我把它定义为本质特征。
第一，连接大于拥有。
我是个特别喜欢书的人，我去任何一个地方要住一段时间的时候，我第一件事是买一个书架放很多书，让我随时随地去看它。
以前没有数字技术的时候，你必须拥有这本书才可以看到它，但今天你会发现当我们拥有数字技术的时候，你不需要拥有任何一本书，你只需要跟它发生连接就可以看得到。
从我自己喜欢看书这个角度去理解，你就会发现在线连接远大过于你拥有任何一样东西。
第二，数字孪生，现实世界和数字世界是同时存在，而且是完全融合的。
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==陈春花的经典语录推荐陈春花的经典语录1、产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。
2、战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。
3、管理是不会有效益产生的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率，得到最恒定的质量，所有的管理必须靠恒定的质量，恒定的质量来源于最基本员工的稳定性，所以，当大家做管理创新的时候，一定要想一想是不是伤了你的员工？4、如何提高普通员工的素质：不断竞赛、在岗学习、学习与奖励制度。
对年轻员工只要两句话：机会、待遇；对有能力的人要搭平台，有能力的人是否能干，取决于老板搭平台的能力。
5、知识改变命运，没错。
但知识要转化为能力才能改变命运。
6、保险公司最成功之处就是激发员工的激情。
今天的竞争者必须年轻，年轻是指人的心态。
7、对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。
中国人对谁最好？对朋友。
所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。
8、产品不需要最好的，只是需要稳定。
如果不能保持产品的一贯性，就是对产品最大的伤害，而产品的质量是由顾客的需求来评定的。
满足顾客需求的产品就是质量最好的产品，而绝不是由企业本身的质量标准来衡量的。
9、企业一定要记住产品的最大作用是和顾客有一个直接的沟通作用。
我总结的一个类似于宗教一样的话就是："我唯一和顾客说话的机会就是我的产品。
你最重要的是你的产品，不能把你的服务看得重过你的产品。
"10、产品对于企业而言，第一是使用功能，第二才是附加功能（例如品牌）。
11、应该让你的员工在所有的情况下表现出简单的姿态，以做人的方式来超越交易。
能够实现个性化的企业，就是以朋友的方式做事，企业就一定能超越交易。
未来共生型组织的四重境界作者：陈春花赵海然来源：《销售与管理》2019年第02期共生型组织的生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，真正围绕顾客价值创造开展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心，进而使创造价值的各个环节以及不同的组织按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。
伴随着互联网发展的迭代变化，互联网与各行业的融合成为推进组织全局变革的必然因素，技术所带来的变化推动了顾客在产品、服务以及工作方式等各个方面的改变，进而更大程度上重构了组织的价值创造方式。
物竞天择的进化论同样适用于组织，在持续的变化中，必须更关注适合这个时代的组织，也更关注组织的未来模式。
针对组织如何改变以获得持续的发展，我们的研究团队开展了接近30年的跟踪研究，研究对象既包括华为、海尔、美的、联想、谷歌、IBM这类“大而稳”的组织，也包括阿里巴巴、腾讯、亚马逊这类“快而强”的组织，还包括韩都衣舍、途家网、滴滴这类“新而美”的组织。
研究发现，他们的成功来自更贴近顾客需求的投入，他们把产品和服务做得更深，深入到顾客无法离开；他们把产业链创建得更加融合而具有多利性，以至于每个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出；他们的组织更加富有弹性，经得起市场变化带来的震荡并能够寻找机会实现突破；更重要的是，他们能够把组织所处环境中的各种资源集合到价值创造的方向上，凝结成更广泛和更集体的智慧，从而仿佛拥有了一种强助力推动他们前行，最终实现更高水平的协同发展。
正因此，我们把研究的重点聚焦在他们的组织形式上，探求其组织特征的共性。
当绩效由组织外部因素决定时所有组织都是一定历史时期的产物，受到经济、文化以及更大范围的历史环境的影响，随着时间的历练，组织的战略决策、理念行为以及组织内外部的一切资源的协调和管理都将与环境形成良好的适应和改变。
与此同时，研究发现，表现卓越的组织总能在变化发生之前，用敏锐的眼光准确地感知和预见，进而提前采取措施进行调整，从而化被动为主动，有效地把握机会实现超越。
陈春花经典语录导读：经典语录陈春花经典语录1、激动不等于激情，激动是短暂的，激情是恒久的，唯有保持激情才能成就事业。
2、投资带来的增长不会带来综合实力的提高，企业投资新厂，开拓新市场的时候应先问自己，原有的顾客有没有成长的空间，如果还有，就必须把投资用到培养顾客的成长上。
3、个人应对变化要记住三点：1、市场；2、客户；3、员工。
4、进入500强并不证明你的企业是好企业。
企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。
5、产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。
6、全世界都有假冒产品，但绝不要制造伪劣产品。
7、企业中应少立规矩，没有秘密。
每天创造使每个员工都有褒奖的机会。
8、成为优秀企业要具备三个能力：一、具备地域组合的能力；二、具有自己的盈利模式；三、业务组合。
9、企业文化要突出员工的行为习惯。
10、战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。
11、华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚；用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。
12、对于你的产品充满激情，如同你对人充满激情一样。
13、坏的产品会压倒好的服务，坏的产品会赶跑好的顾客。
我唯一能对顾客说话的机会就是产品。
14、业务人员是将公司的价值传承给顾客，而不是将顾客的利益掠夺到公司；公司获得的不是提成，而是佣金。
15、真正可以应对变化的企业必须能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。
只有得到行业的认可，才能领导行业适应变化。
”16、不能从顾客那里掠夺利益。
必须让顾客盈利，企业才能盈利，这个价值和观念必须传递给所有的营销人员。
17、发现一个人事做的好，就把所有的事都给他做，这是不对的，应该让每个人都有机会。
18、过去常说：有什么样的老板就有什么样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。
19、知识改变命运，没错。
互联时代的组织新属性之二：开放性2015-12-24 陈春花华南理工大学MBA导语：互联网不仅仅是一种全新的渠道、一种广告媒介、一种新的交易方式及便利性的获得，互联网对于每一个企业而言，是一种全新的商业秩序的基础，也是一种全新价值链秩序的基础。
文／陈春花（微信公众号：春暖花开）互联网深远地影响着消费者与生产者之间的关系，这使得互联网不仅仅是一种全新的渠道，也不仅仅是一种广告媒介，或者一种新的交易的方式以及便利性的获得，互联网对于每一个企业而言，它是一种全新的商业秩序的基础，也是一种全新价值链秩序的基础。
一方面，互联网授予了消费者前所未有的权力，在消费者的需求驱动下，任何一个组织都不得不开放自己组织，融合在互联网所缔造的全新价值网络中，重新界定企业的价值。
另一方面，互联网授予了个体前所未有的能力，在个体价值实现目标的驱动下，任何一个组织不得不开放自己的组织，让组织融合在互联网所缔造的全新价值网络中，重新界定组织的价值。
动态组合传统的商业环境中，企业组织内部，以及企业所在的价值链体系中，都是一个封闭的环，成员之间是一种串联的关系。
互联网时代，成员之间是一种网络的关系，各个点之间互联互通，成为一个有机的生态圈，成员既独立又包容，因此，开放、合作、共享是互联网组织形态的基本生存法则。
企业与企业之间，企业内部个成员之间形成各自独立，彼此互依、互动交流的有机体。
当我们了解到这一点，我们必须面对一个无法回避的事实：在互联网情形下的成员，都是如德鲁克所言的“知识型员工”，这些知识型员工因其能力与知识，一定会要求组织开放边界，让他们能够在组织中感受到独立与价值创造的可能。
在我讲授《组织行为学》20年间，感受最大变化是新组织形式的出现，我们很习惯于一种相对明确边界和稳定结构的组织，比如直线式、职能式，到了矩阵式，很多企业就会产生混乱，甚至无法让组织有效展开工作，产生很多的内耗。
事业部制的出现，的确培养的经理人，并让企业得以快速扩展，但是也出现了事业单元之间不合作，诸侯割据的情形。
