华为战略管理的变革之路

华为的战略管理
随着全球科技产业的竞争日益激烈，华为作为中国领先的科技公司，其战略管理显得尤为重要。

华为的成功不仅仅在于其技术创新和产品质量，更在于其有效的战略管理。

本文将从华为的使命和愿景、战略规划、组织结构和执行以及风险管理等方面进行分析，探讨华为在战略管理方面的成功之道。

华为的使命和愿景是引领全球信息社会，使能每个人、每个家庭、每个组织，构建一个更美好的世界。

这一使命和愿景为公司确定了远大的目标，并激发了员工的使命感和责任感。

在战略规划方面，华为以客户为中心，不断加强与客户的合作，根据客户需求进行定制化的研发和生产。

华为注重技术创新，通过持续的研发投入和人才培养，不断推出具有竞争力的产品和解决方案。

华为在扩张国际市场方面也表现出了明确的战略规划，积极布局全球市场，开拓新的业务领域。

在组织结构和执行方面，华为倡导扁平化和灵活化的组织结构，以便快速响应市场变化和提高决策效率。

公司内部鼓励沟通和协作，强调以结果为导向的绩效评估体系。

华为还注重团队建设，倡导团队合作和知识共享，营造了良好的企业文化，为战略管理的执行提供了有力保障。

风险管理是华为战略管理的重要组成部分。

面对全球政治、经济环境的不确定性，华为通过建立完善的风险管理制度，对市场风险、政策风险等进行全面评估和管理，确保公司发展的稳健性和持续性。

华为在战略管理方面的成功得益于其明确的使命和愿景，科学的战略规划，灵活高效的组织结构和执行，以及完善的风险管理体系。

随着全球科技竞争的不断升级，华为将继续致力于战略管理的创新和完善，以保持领先的竞争优势，实现其使命和愿景。

华为战略管理的变革之路华为作为中国一家知名的科技公司，其战略管理的变革之路可谓是引人注目。

华为的成功离不开其积极的战略调整和创新，下面将就华为战略管理的变革之路展开阐述。

华为在战略管理方面的变革始于上世纪90年代。

当时，华为主要以代工为主，缺乏自主研发能力。

然而，随着市场的竞争加剧和技术的迅速发展，华为意识到传统的代工模式已经无法满足市场需求。

因此，华为开始转变战略，加大研发投入，提升自主创新能力。

华为在战略管理中的另一个重要变革是转型为全球化企业。

在过去，华为主要依赖中国市场，但随着国际市场的开放和竞争的加剧，华为意识到需要进一步拓展海外市场。

为此，华为积极开展国际化战略，加强与全球合作伙伴的合作，开展国际市场拓展，实现全球化经营。

第三，华为在战略管理中的变革之路还体现在产品创新和差异化战略上。

随着科技的发展，市场需求越来越多样化，华为意识到需要不断创新，推出具有竞争力的产品。

因此，华为加大了研发投入，推出了一系列创新产品，如智能手机、云计算和物联网等。

通过产品创新和差异化战略，华为能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。

华为在战略管理中还注重人才培养和管理的变革。

华为认识到人才是企业发展的核心竞争力，因此，华为注重人才培养和管理。

华为实施了一系列人才培养计划，如华为大学、海外培训等，为员工提供广阔的发展空间。

同时，华为采用了灵活的激励机制，激发员工的积极性和创造力，为企业的战略管理提供了强大的人力支持。

华为在战略管理中的变革之路还体现在企业文化和价值观的塑造上。

华为秉承着"客户至上"的原则，注重客户需求的满足，不断提升服务质量。

同时，华为强调诚信和合规，坚守道德底线，树立了良好的企业形象。

华为的企业文化和价值观的塑造为企业的战略管理提供了坚实的支撑。

华为战略管理的变革之路可谓是一条不断创新和发展的道路。

通过加大研发投入、开展国际化战略、推出创新产品、注重人才培养和管理、塑造企业文化和价值观等举措，华为成功地实现了战略管理的变革。

华为的战略：持续管理变革华为的战略：持续管理变革华为是一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，自1987年创立开始，公司就秉持着持续管理变革的战略，致力于推动通信行业的创新和发展。

在过去的几十年里，华为不仅取得了长足的发展，还成功建立了一个强大的全球品牌，成为了一家备受推崇的企业。

持续管理变革是华为一直以来赖以生存和发展的核心战略。

华为始终坚持以客户为中心的理念，不断调整与适应市场的需求。

公司深知，只有紧跟时代的步伐，才能够应对不断变化的市场环境以及激烈的竞争。

因此，华为始终保持警觉性，积极寻求改变，不断调整公司整体策略与运营方式。

在过去的几十年里，华为实施了一系列重大变革，包括从原来只生产电信设备到现在提供全面解决方案，以及从国内市场向国际市场拓展等。

在华为的管理层中，变革管理被视为一项关键任务。

公司高管们认识到，企业要实现长期的成功，就需要不断总结经验教训，及时优化管理模式，并为组织内部推行变革提供动力。

因此，华为设立了变革管理部门，专门负责组织和推动公司内部的变革活动。

该部门积极引入国际先进管理理念，并结合公司的实际情况制定具体的管理政策和措施，确保变革的顺利实施。

华为的管理层坚信，团队合作和员工的培训发展是推动变革的关键因素。

因此，公司一直重视培养具有全球视野和创新精神的高素质团队。

华为投入大量资源用于员工培训与发展，为员工提供持续学习和不断成长的机会。

同时，华为还积极建立了一套完善的激励机制，通过激励和奖励鼓励员工积极参与变革，推动组织的发展。

华为还注重建立和加强与合作伙伴的关系。

公司与全球各地的供应商、合作伙伴和客户建立了稳定且长期的合作关系。

通过与合作伙伴共同携手，华为得以更好地了解市场需求，并更加敏锐地抓住市场机会。

华为的合作伙伴们共同分享着公司的成功，也是华为持续管理变革的重要支持者。

最后，华为还致力于技术创新和研发投入。

公司将创新视为持续管理变革的重要驱动力。

华为在全球各地设立了多个研发中心，聚集了大量的科研人才，并投入大量资源用于技术研发。

华为DSTE的来龙去脉版权信息•作者：汉捷咨询•编辑：汉捷咨询（专注于I P D研发及产品管理、D S T E战略管理、E P M企业绩效管理咨询和培训），商务联络请加工作微信（h i g e t2004)从端到端的角度，华为把自己的战略管理流程命名为从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）流程，包括四大步骤，如下图：那么，华为的DSTE体系是如何演变而来？这得追溯到华为1998年实施IPD体系时导入的市场管理（MM，Market Management）方法论。

IBM 1994年总结IPD体系时，不仅关注后端的研发实现过程，而且强调前端的业务规划与产品规划过程，下图是当时IBM提出的IPD基本框架：市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。

在IPD推行之前，华为没有正式的战略规划流程，也没有完整的年度经营计划程序，产品规划方面有初步的产品路标规划流程。

随着IPD变革的开展，华为2002年着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略规划）流程，于2002年11月发布了《市场管理流程指南》，用于指导公司业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SPB）、产品包业务计划（OBP）的制定。

在应用市场管理（MM）过程中，还特别强化了价值驱动业务设计（VDBD）——来源于美世咨询，被IBM集成到MM方法论中。

按照“战略金字塔”的要求，为了更好的连接公司、业务单位、功能领域的战略规划，同时按年度展开形成年度经营计划，华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，StrategyPlan/Annual Business Plan）管理体系与流程，在内部也称为MM管理体系，如下图：从03年到08年六年间，华为应用MM建立了端到端的SP/BP战略管理体系，也使华为的战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。

华为战略管理法总结华为作为一家全球领先的通信技术解决方案供应商，其成功不仅仅是因为其技术实力，更重要的是其独特的战略管理法。

本文将从以下几个方面对华为的战略管理法进行总结。

一、创新驱动华为始终坚持创新驱动，将创新作为企业发展的核心动力。

华为在技术上保持了高度敏感性和灵活性，及时调整自己的研发方向和重点，并不断推出具有领先水平的产品和解决方案。

华为还积极推进开放创新，在与众多合作伙伴共同开展研究与开发项目中，不断汲取外部创新资源，加速自身技术进步。

二、全球化布局华为秉承“全球化、本地化”战略，在全球范围内建立了完善的销售网络和服务体系。

华为在全球50多个国家设立了研发中心，并在全球160多个国家和地区建立了分支机构和服务中心。

通过本地化运营、人才培养和产业链合作等方式，华为已经成长为一家真正意义上的国际企业。

三、人才战略华为高度重视人才的培养和发展，积极打造具有全球竞争力的人才队伍。

华为将“以人为本”作为企业文化的核心理念，通过完善的人才选拔机制、培训机制和激励机制，吸引了大量优秀人才加入华为。

同时，华为也注重员工的个人发展和成长，在员工职业生涯规划、技能提升和职位晋升等方面提供全方位的支持。

四、品牌建设华为注重品牌建设，在国际市场上树立了良好的品牌形象。

华为将品牌视作企业战略中不可或缺的组成部分，通过不断提升产品质量、服务水平和社会责任感等方式，逐步树立起了“创新、专注、共赢”的品牌形象。

同时，华为还积极参与各种社会公益活动，提高了公众对其品牌形象的认知度和好感度。

五、战略合作华为在全球范围内与众多合作伙伴建立了紧密的合作关系。

通过与运营商、企业客户、行业协会等合作伙伴的深入合作，华为不断拓展自身的业务范围和市场份额。

同时，华为还积极参与国际标准制定和产业链建设，推动整个行业的发展。

六、社会责任华为注重社会责任，在企业发展过程中积极履行社会责任。

华为通过各种方式支持教育事业、环保事业和慈善公益等活动，为社会做出了积极贡献。

【组织结构与管理模式】华为20年——向“变”而生任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。

怎样才在这个瞬息万变的商业时代活下去、甚至活得更好——唯有善“变”。

今天，让我们从华为20年来的变革经验中体验华为的变革之道。

【关键词】华为、变革、通信行业今天的华为处于最危险的时候近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。

具体表现在：一是对行销模式的冲击。

比如最近，阿里巴巴以电子商务为重点，向各传统行业大幅度的推进和渗透是很值得关注的一个现象。

海尔，格力等等传统电商，都在跟阿里巴巴探讨合作。

可以预计在五年之内，我们各个传统行业的行销模式，都将发生一些根本性的改变。

华为背后的电子商务流也在快速的在推进，甚至将可能渗透到华为公司之外。

其次是组织形态的改变。

像我们新希望、华为、海尔、格力等等工业型组织，普遍受到互联网文化的影响。

这种冲击与影响，将在大概在未来五年以规模型的形态展现出来。

还有，就是产业的变局。

即：开放战胜封闭，免费打败收费，软件定义网络，终端牵引未来。

比如360公司，颠覆了信息安全产品的传统商业模式，靠免费，颠覆了行业传统，使同行都受到很大挑战。

在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。

比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位，今年制订的销售额的目标是400亿美金，到今年10月底，已完成400亿美金，大概将会突破430亿到450亿美金。

但今天的华为可能是最危险的时候。

危险主要体现在以下几个方面：1、对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。

2、组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。

3、组织中年疲劳症：初次更年期。

30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。

此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。

而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。

从华为三次战略转型，看企业如何做好战略管理都说企业转型是九死一生，但华为从“农村包围城市”到“差异化的全球竞争”，再到“三大BG划分”，自成立以来成功进行了三次大的战略转型，塑造了今天的华为。

华为战略转型为什么能成功？它的战略规划有何独到之处？是什么在支撑华为战略成功？自1987年至今，华为在过去30年里，先后历经多次重大战略转型，形成了从战略制定、战略执行到保障机制的战略管理流程链，使其业务发展达到事半功倍的效果，实现持续盈利的发展态势。

正是基于一次次成功的战略“转身”，华为在动荡的行业浪潮之中存活下来，并不断发展壮大。

华为的三次战略转型在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。

因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。

如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。

同时，任正非强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。

对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。

事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。

但是，围绕以客户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。

并且，这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。

这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。

在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因此我们说，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。

但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，发现大家往往有两种思维的误区：第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得出结果。

第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标无法落地。