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素质模型培训试卷
部门/职位：姓名：得分：
一、填空题（共5题，每空格3分，共54分）
1．能力素质是、、的组合，与绩效关联，这些因素的组合引出的是可观察的和可测量的。
2．能力素质模型包括三大部分的内容，分别是、、。
3.
4.能力素质评估也是一个PDCA循环的过程，所谓PDCA循环即戴明循环，它的核心理念是将管理全过程分为、、、步骤。
5. 能力素质研究领域的两位知名的管理学学者分别提出了自己的素质模型来说明对素质的理解，麦克利兰提出了模型，
简答题：（共2题，每小题23分，共46分）
1.试阐述能力素质模型在人力资源管理中的作用。
2.谈谈你对能力素质与岗位要求相互关系的理解。
生产系列胜任特征素质能力模型一、生产系列胜任特征素质能力：1、生产主任：表3－1生产主任胜任特征素质能力2、生产班长：表3－2生产班长胜任特征素质能力二、胜任特征素质能力概念：1、成就动机：努力提高绩效，完成具有挑战性的目标，希望把事情做得更好（更快，更有效，更少的成本等等），用自己认定的某个标准来要求自己。
努力缩小误差，保证高质量，严格检查或监测数据与工作，自我要求去做更多的工作，或自愿去做更多的工作。
2、真诚理解与关爱：以人为本，积极关注他人的需要；体贴他人，充分关心爱护别人；愿意理解别人，能对他人未表达出或部分表达出的想法、感觉等进行准确认识与理解，不误解别人，不轻易发脾气，多跟下属谈心，待人亲切和蔼。
3、团队建设：了解每位员工的特点，有针对性地指导与领导；能够通过一对一沟通、集体讲解的方式激发员工的工作热情；能组织团队成员采用集体协作和民主协商的方式解决问题；各成员分工明确，各尽所长，大家目标一致；通过学习企业文化，让每个人自觉约束自己；能够建立一个有战斗力，有凝聚力的团队。
4、监控指导能力：适当并有效地利用俱权力或个人权威使他人的行为与自己的愿望相符；善于“告诉别人做什么”，能依靠个人感召力、规章制度以及指令性的要求，保证组织的生产安全和生产业绩得以实现。
5、有效组织工作能力：合理进行人员分工，有效地进行生产线配臵，高效地利用时间，合理分配物资，关注那些会影响到目标实现的因素（包括数据、报表和现场的情况），有效地组织工作，促成目标实现。
6、说服/影响力：言语和行为具有说服力，能够使他人赞成并支持自己的建议；有想法，能用自己的观点影响他人；有感染力，有能量，善于做思想工作，且能够让别人信服。
7、责任感：工作尽心尽力，认真负责，一丝不苟；遇到问题和失误，总是先分析自我，向自己要原因；遇到挫折和失败，自己主动承担，敢作敢当；出现错误，敢于承担责任；遇到矛盾冲突，设法从自己的这一方面加以解决，不责怪别人。
产品经理的能力素质模型-回复什么是产品经理的能力素质模型，它包括哪些方面的内容，以及如何发展和提升这些能力素质。
一、什么是产品经理的能力素质模型产品经理的能力素质模型是对产品经理所需具备的能力和素质进行归纳、总结和提炼的模型。
在现实工作中，产品经理需要具备一系列的能力和素质，以保证产品的成功发展和运营。
这些能力和素质涵盖了多个方面，包括但不限于市场分析、需求管理、项目管理、团队协作、沟通能力、创新能力等。
二、产品经理的能力素质模型包括哪些方面的内容1. 市场分析能力：产品经理需要具备对市场的敏锐洞察力和深入分析能力，能够及时准确地了解市场需求和竞争态势。
2. 需求管理能力：产品经理需要能够准确把握用户需求，进行需求调研和需求分析，以设计和开发出满足用户需求的产品。
3. 项目管理能力：产品经理需要具备良好的项目管理能力，能够合理规划和管理产品开发周期、资源和进度，以确保项目的高效运作。
4. 团队协作能力：产品经理需要具备良好的团队协作能力，能够与设计师、开发人员、测试人员等多个团队成员密切合作，共同完成产品开发和发布。
5. 沟通能力：产品经理需要具备良好的沟通能力，能够准确表达自己的想法和需求，与各方面的利益相关者进行有效沟通和协调。
6. 创新能力：产品经理需要具备创新能力，能够思考和提出新颖的产品理念和解决方案，以满足用户不断变化的需求。
三、如何发展和提升产品经理的能力素质1. 知识储备：产品经理需要不断学习和掌握相关知识和技能，包括产品管理、市场分析、项目管理、创新方法等。
可以通过参加培训、读相关书籍、与业内专家交流等方式来积累和提升知识储备。
2. 实践经验：仅仅掌握理论知识是不够的，产品经理需要通过实践来提升能力素质。
可以参与项目实施，亲身经历整个产品开发和运营过程，从实践中不断总结经验和教训。
3. 专业交流：产品经理可以通过与其他产品经理的交流互动来提升自己的能力素质。
可以参加行业的研讨会、交流会或加入一些产品经理圈子，与其他从业者分享经验，学习他们的成功经验和做法。
1、治理能力* 你认为公司治理人员的最全然的素养是什么？什么缘故？* 你认为在什么情况下，治理人员不用任何解释就可让雇员往做某事？什么缘故？* 你认什么缘故情况下违反有关命令是特别必要的，且可不能受到惩罚？* 你衡量一名合格经理有没有量化的标准？* 讲一下你曾经提出并实施的一个不受送不的变化的经历，你采取什么措施来落低这种变化对职员的碍事的？* 那些后来不回你治理的人干得如何样？* 讲讲你在什么环境下治理得最好？* 你认为你的治理方法的特点是什么？* 过往，你是如何样确信职员的奉献的？* 什么事最碍事职员的工作热情？* 讲一个你治理一位表现较差的职员的经历，你是用什么方法来鼓舞那位职员提高工作效率的？* 过往，你是如何样保证职员尊敬并信任你的？2、把目标作为治理方法之一有特别强治理能力的应聘者明白，订立目标是特别重要的领导方法。
订阅目标可使职员在能力上更上一层楼。
目标也是指引人事业开展的重要因素。
工作取得什么样的结果越清楚，成功的时机越大。
然而，内心光有某种情况的结果依旧不够的，还必须制定取得这种结果应该采取的措施。
这些都牵涉到应聘者的目标制订能力。
经理人必须把制订的目标付诸实施。
下面的咨询题有助于了解应聘者这方面的情况。
* 目标和目标订立在你的治理方法中起到一定的作用吗？什么缘故？请举例讲明。
* 有效目标包括哪些因素？* 经理是不是应该让他的下属订立工作目标？什么缘故？在订立目标方面，经理应该如何样做？* 请讲讲你订立目标的程序。
* 请讲讲你在职员制订目标和实现目标时起的作用。
* 你用什么方法来确保每位职员明白如何书写自己的工作目标〔也确实是根基那些既富有挑战性，又具有可实现、可衡量、可操纵又相互兼容的目标〕？* 你是如何样鼓舞你的职员取得那些工作目标的？* 你如何样确保目标的现实性和可行性呢？* 请你讲一下你是如何样考察职员努力实现目标的情况的。
我想明白，你多长时刻检查一次职员的工作进步程度，以及你所用的检查方法是否灵验。
胜任力模型基础知识1.胜任力是什么？胜任力（Competence）是驱动员工产生优秀工作绩效的人的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的人所拥有的知识、技能、个性、态度与内驱力等，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。
例如，销售人员的胜任力一般包括善于影响他人的管理能力、分析式的思维能力、客户导向的专业素质、成就动机/坚持不懈/自信心/人际交往的个人特质。
2.胜任力模型是什么？胜任力模型也称能力素质模型，它是一种结构模型，是某一岗位各项胜任特征的有机组合，通过胜任力模型我们可以看到公司战略目标、文化理念、岗位目标对人的各项胜任特征的量化表现。
例如，3.胜任力模型的三个基本假设系统是什么？第一个假设，无论市场、竞争、使用工具等如何改变，假定只要岗位目标不变，则岗位胜任力不变，则取得优秀业绩不变；第二个假设，假定岗位胜任力的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈进行提取；第三个假设，假定通过评价中心技术（即通过心理测验、情景模拟、专家面谈等方法工具对员工的能力素质进行测量评价），测评员工在模拟情景的行为表现，从而推断胜任力水平。
4.举例说明某岗位某项能力素质的定义和等级。
以销售人员的“影响能力”为例：定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。
关键点：采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。
5.构建岗位胜任力模型对企业有什么好处？胜任力模型对中国企业的现实价值在于：通过构建胜任力模型，为企业的选人、用人、育人、留人提供标准体系，能够客观、准确地评价一个人的内在素质与能力，实现“人-岗-组织”的匹配，提升个人职业能力和企业核心竞争力，持续实现企业的高绩效，达到企业和员工的双赢。
6.构建岗位胜任力模型对员工有什么好处？胜任力模型对员工个人的发展优势在于：通过岗位胜任力模型和员工胜任力测评，为员工提供了清晰的岗位能力素质要求和个人的能力素质水平，通过企业依据测评结果制定的《员工胜任力发展计划》，让员工能够更加明确自己职业能力提升的方向和具体措施，进入职业生涯发展的良性通道。
能力素质方面的问题解析(1)你在这个行业成功的原因是什么对于这个问题，面试主试人对你成功的事例并非十分感兴趣，他或她想知道的是你列举的原因。
你的答案应简短、全面、重点突出。
使用你的工作经历，从你的个人、专业简况和履行职责的简况中挑选出符合你个性的特点并使用这些无价之宝。
例如：我将我的成功归功于三个原因。
第一，我总是从我同事得到支持，他们的支持激励我在工作中积极合作，并从我们作为一个部门的目标角度去看待我的具体工作。
这也使我对我的工作感到非常自豪，并因为我为整个部门所作的贡献感到骄傲，这是第二个因素。
最后一点，我发现每项工作都有困难之处，无论从时间还是从经费上讲，一方面总有昂贵的解决问题的方法，另一方面则也通常有一种较经济的方法。
随后，你可以从你的经历中列举一个典型事项来阐明你的这些观点。
(2)你为何想在这里工作要回答这个问题，你必须已对这个公司作了研究，并建有一份档案材料。
人的答案中可以提到你相信公司会给你提供一个稳定的、愉快的工作环境和施展才能的发展空间。
我并非要寻找另一份薪水，我喜欢我的工作并以我的职业为荣。
贵公司的产品超群，提供的服务一流。
这也是我追求的价值观。
这样的价值观也应该使我符合这项工作的要求并给工作团体增添力量。
(3)请说明你的工作如何与你所属部门以及整个公司的总体目标关联这个问题不仅试探你对你所属部门及整个公司从事的活动的了解程度，而且拐弯抹角地检查你作为群体的一员在完成工作任务过程中所能发挥的作用的情况。
总而言之，不管你的答案是什么，为达到效果，你的答案中可融进这样的话：我的工作质量好坏直接影响其他人正常工作的能力。
作为群体中的一员，一个人必须和其他成员合作。
(4)你认为你工作中的哪些方面是最重要的对这个问题的错误回答将使你丧失就职机会，高层行政主管将预算报告作为工作的最重要的方面即是一例。
这个问题的设计是要试探你的时间分配能力、分辨轻重缓急能力以及任何逃避工作任务的倾向。
(5)你愿意接受公司的调遣吗这个问题将使你进退两难。
能力素质模型（知识技能职业素养）
能力素质模型
目录:
1、知识：主要包括三方面的知识：
①基本知识（按学历分高中、中技、中专、大专、本科、硕士、博士）；
②公司知识（包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等）；
③专业知识（包括战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识、外语知识、汉语言知识）；
2、技能：技能指运用资源解决问题的某一方面能力。
技能至少包括以下六个方面：计划、领导、沟通、创新、理解、决策；
3、职业素养：职业素养指工作态度，是员工对公司企业文化的认知与认同。
一个优秀的员工，职业素养至少包括以下六个方面：团队精神、责任感、服务意识、进取心、廉洁、诚信、忠诚度。
一、知识
1、基本知识
3、包括战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识、外语
知识、汉语言知识。
二、能力素质模型（技能）
技能指运用资源解决问题的某一方面能力。
技能至少包括以下六个方面：计划、领导、沟通、创新、理解、决策。
A、
三、能力素质模型（职业素养）
职业素养指工作态度，是员工对公司企业文化的认知与认同。
一个优秀的员工，职业素养至少包括以下六个方面：团队精神、责任感、服务意识、进取心、廉洁、
诚信、忠诚度。
素质能力考试题及答案一、选择题（每题2分，共20分）1. 以下哪项不是个人素质的基本要素？A. 知识B. 技能C. 态度D. 年龄答案：D2. 团队合作中，以下哪项行为是不恰当的？A. 积极倾听他人意见B. 尊重团队成员差异C. 坚持己见，不顾他人D. 与团队成员有效沟通答案：C3. 在解决问题的过程中，以下哪种思维模式最为有效？A. 线性思维B. 批判性思维C. 直觉思维D. 固定思维答案：B4. 以下哪项不是有效沟通的关键要素？A. 清晰表达B. 非语言交流C. 单向传递信息D. 反馈答案：C5. 创新思维的特点不包括以下哪项？A. 开放性B. 灵活性C. 保守性D. 独创性答案：C6. 在时间管理中，以下哪项不是优先级排序的原则？A. 紧急性B. 重要性C. 个人偏好D. 任务难度答案：C7. 情绪智力包括以下哪些能力？A. 自我意识B. 自我调节C. 社交技能D. 所有以上答案：D8. 领导力的体现不包括以下哪项？A. 影响力B. 决策能力C. 依赖他人D. 激励他人答案：C9. 在面对压力时，以下哪种应对策略是无效的？A. 积极面对B. 逃避问题C. 寻求支持D. 调整心态答案：B10. 以下哪项不是批判性思维的特点？A. 怀疑一切B. 逻辑分析C. 客观评价D. 开放性思考答案：A二、简答题（每题10分，共30分）1. 请简述团队合作的重要性。
答案：团队合作的重要性在于能够集中不同成员的智慧和力量，提高解决问题的效率和质量。
通过团队合作，成员可以相互学习，互补不足，增强团队的整体竞争力。
2. 请解释什么是批判性思维，并举例说明其在日常生活中的应用。
答案：批判性思维是一种理性、逻辑的思考方式，它要求我们不盲目接受信息，而是通过分析、评估和推理来形成自己的判断。
例如，在面对广告宣传时，我们可以通过批判性思维分析广告的真实性和可信度，避免盲目消费。
3. 请描述情绪智力的五个主要组成部分，并简要说明每个部分的含义。
胜任力模型基础知识
1.胜任力是什么？
胜任力（Competence）是驱动员工产生优秀工作绩效的人的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的人所拥有的知识、技能、个性、态度与内驱力等，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。
例如，销售人员的胜任力一般包括善于影响他人的管理能力、分析式的思维能力、客户导向的专业素质、成就动机/坚持不懈/自信心/人际交往的个人特质。
2.胜任力模型是什么？
胜任力模型也称能力素质模型，它是一种结构模型，是某一岗位各项胜任特征的有机组合，通过胜任力模型我们可以看到公司战略目标、文化理念、岗位目标对人的各项胜任特征的量化表现。
例如，
3.胜任力模型的三个基本假设系统是什么？
第一个假设，无论市场、竞争、使用工具等如何改变，假定只要岗位目标不变，则岗位胜任力不变，则取得优秀业绩不变；
第二个假设，假定岗位胜任力的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈进行提取；
第三个假设，假定通过评价中心技术（即通过心理测验、情景模拟、专家面谈等方法工具对员工的能力素质进行测量评价），测评员工在模拟情景的行为表现，从而推断胜任力水平。
4.举例说明某岗位某项能力素质的定义和等级。
以销售人员的“影响能力”为例：
定义：
运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。
关键点：
采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。
5.构建岗位胜任力模型对企业有什么好处？
胜任力模型对中国企业的现实价值在于：通过构建胜任力模型，为企业的选人、用人、育人、留人提供标准体系，能够客观、准确地评价一个人的内在素质与能力，实现“人-岗-组织”的匹配，提升个人职业能力和企业核心竞争力，持续实现企业的高绩效，达到企业和员工的双赢。
6.构建岗位胜任力模型对员工有什么好处？
胜任力模型对员工个人的发展优势在于：通过岗位胜任力模型和员工胜任力测评，为员工提供了清晰的岗位能力素质要求和个人的能力素质水平，通过企业依据测评结果制定的《员工胜任力发展计划》，让员工能够更加明确自己职业能力提升的方向和具体措施，进入职业生涯发展的良性通道。
7.如何构建岗位胜任力模型？
第一，从层次上，胜任力模型一般可分为核心胜任力模型（企业战略和文化价值观所决定的，全体员工都必须具有的基本素质）、通用胜任力模型（某一职能序列如营销、研发、工艺技术、职能管理等所具有的通用性能力素质）、专业能力模型（某一特定岗位或角色所需要具备的专业知识、技能或个性特质、心态意识等）、团队结构素质（基于团队任务的分析,基于人与人的互补性组合,研究具备不同素质的人怎样搭配才能产生互补性聚合效应），因此，岗位胜任力模型构建应有效组合四个层次的胜任力模型。
第二，在方法上，核心胜任力模型主要是通过战略文化演绎法，专业素质主要是通过业务模式与流程分析法、标杆基准法，团队结构素质主要是通过团队任务分析法，岗位素质主要通过关键岗位分析法来进行,它是多种方法的综合运用，在实践中要走出单一的关键事件访谈法的误区,使胜任力的研究和应用更贴近企业的现实需求,才能使胜任力模型的价值充分发挥出来。
一般通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。
第一步：建模
根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。
胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。
具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任素质模型框架；2、通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任素
质模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任素质模型。
第二步：定标
根据胜任素质模型评估各个岗位应该具备的能力。
通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任素质水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立企业所有岗位的胜任素质标准。
第三步：评价
通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。
第四步：知人
以“人岗匹配”为原则，根据所建立胜任素质模型，应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任素质模型和参照标准，在胜任素质的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。
从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的知人系统，将岗位胜任素质变成企业的核心竞争力之一。
8.胜任力模型——万科50人与500人的故事
提到万科，人们很容易联想到另一个名词“职业经理人”。
这家历史仅20多年的中国房地产企业，其建造能力已经可以与同行的世界标杆，拥有半个多世纪历史的美国HOMES PULT相媲美。
由于房地产项目的周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”，是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？
简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。
每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概50人。
对于500人，万科会采取问卷评估与反馈（万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷）、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。
对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训和发展）以及其它培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也发展了其能力。
在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等高层都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。
更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且的确具备万科对管理人员资质要求（万科将素质称作资质）的人选，在公司用人之际，基本上不需要做太复杂的评估程序，通过有关主管的讨论即可敲定人选，予以任命。
通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。
9.如何依照胜任力模型测评员工的能力素质？
素质的很大一部分可以说是每个人身上的一些潜在特质，它不像KPI那样清晰、可量化，因此素质的评估方式相对要复杂一些，评估的难点并不在于有效的评估方法太难掌握，而往往是由于没有选择正确的。
