下载文档原格式
战略性薪酬管理1.第一节、战略性薪酬管理与总报酬体系1.1.战略性薪酬管理1.1.1.战略性薪酬管理及主要目标•概念•战略性薪酬管理就是通过为组织提供正确的人员及所需的只是、技能和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动•通过战略性薪酬管理希望达成的目标•一、促进战略目标达成，推动经营绩效改善•战略执行最终归位两个问题：建立一支正确的员工队伍；激励他们通过正确的行为达成正确的绩效•薪酬不仅确定了企业可以招募到的员工的数量和质量以及企业中的人力资本存量，还决定了现有员工收到的激励的情况•薪酬实际上是企业向员工传递的一种强烈的信号，通过这个信号让员工了解什么杨的行为、态度及业绩是收到鼓励的，对企业有贡献，从而引导员工的工作行为，工作态度及工作绩效朝着企业期望的方向发展。
•企业薪酬管理需要实现的最为重要的目标，就是为企业战略目标的实现以及经营绩效的改善提供强有力的支持•薪酬本身并不能领导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能界定应当建立何种价值观，更不能取代有效的领导。
薪酬制度和薪酬政策应当服从于而不是领导企业的总体经营战略及与之相关的其他人力资源政策。
薪酬及薪酬政策必须能支持企业的经营战略，与企业文化相容，并且具有对外界压力做出快速反映的能力•二、强化组织价值观，支持组织文化•企业文化重要性•1、与企业战略相匹配的企业文化有助于战略的达成•2、围绕核心价值观建立起来的企业文化有助于引导员工行为，激励员工表现出与组织战略相匹配的行为•3、良好的企业文化，减少对员工的监督，减少管理成本•薪酬管理与组织文化存在一种双向的关系•组织文化会对企业的薪酬体系设计及薪酬管理产生影响•薪酬体系的设计与管理又会强化甚至塑造某种组织文化•如果企业的薪酬体系设计和管理与组织文化尤其是核心价值观吻合一致的，那么薪酬体系和组织文化之间会出现一种相互支持，相互促进，相互强化的良性互动。
组织文化的变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导•三、吸引、留住、开发以及激励员工•薪酬水平的高低对于人才的吸引影响很大•尽管在留住员工方面，薪酬福利的作用可能不如吸引员工加入企业时那么大，但仍然具有重要作用。
战略性薪酬管理劳动和社会保证部工资研究所所长苏海南实施战略性薪酬治理的重要意义战略性薪酬治理是以企业进展战略为依据，依照企业某一时期的内部、外部总体情形，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态治理，使之促进企业战略目标实现的活动。
实施战略性薪酬治理具有以下必要性。
第一，实施战略性薪酬治理是应对企业外部环境变化的需要。
市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的调整，都将引起企业生产经营治理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬治理都将带来重大阻碍，为此，需要及时调整薪酬治理策略以适应外部环境变化。
第二，实施战略性薪酬治理是适应深化企业改革的需要。
企业改革差不多进入攻坚时期，改革是深层次的，全然性的。
改革要紧强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合，其中，利益关系的重组，要与前七个重新组合相匹配。
所谓利益关系的重组，确实是企业整体分配关系的调整，确实是薪酬体系及其他分配制度的重建。
第三，实施战略性薪酬治理是加强科学治理的需要。
战略性薪酬治理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬治理制度和相应的动态治理机制。
企业使命和企业愿景决定企业的进展战略，其中，制度建设对企业进展战略起到了庞大的支撑作用，这些制度要紧包括：战略决策治理制度、生产运行治理制度、市场营销治理制度、技术研发治理制度、战略性薪酬治理制度、财务会计治理制度、新型用人治理制度等。
在这些制度建设的基础上形成科学的治理体制。
其中，战略性薪酬治理是科学治理制度的有机组成部分。
科学治理体制还要求科学的组织机构设置、岗位配备相配套。
(见图一)战略性薪酬治理是现代人力资源开发治理体系的重要组成部分，必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体。
从企业战略层面研究并实施薪酬治理，有利于正确把握建立健全人力资源开发治理体系的方向，充实体系的内容，提升体系的效能。
与此同时，人力资源开发治理体系的健全，也有利于薪酬治理制度的改进完善，更好地发挥薪酬治理的作用。
企业战略性薪酬管理的策略研究一、薪酬对企业绩效的影响薪酬是企业激励员工的重要手段之一，对企业绩效具有显著影响。
合理的薪酬制度能够激发员工的工作动力和积极性，提高员工的工作质量和效率，从而提高企业的绩效和竞争力。
二、根据企业战略制定薪酬策略企业战略性薪酬管理的首要任务是根据企业的战略目标和组织需求，制定相应的薪酬策略。
首先，企业应该明确其核心竞争力，确定战略目标。
然后，根据战略目标，制定相应的薪酬策略，如提高薪酬的竞争力，激励员工的创新能力等。
三、差异化薪酬管理策略差异化薪酬管理策略是指根据员工的不同需求和表现，制定不同的薪酬政策。
差异化薪酬管理可以充分激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作质量和效率。
比如，对于高绩效员工可以采取高薪酬奖励措施，对于低绩效员工可以采取培训和提升措施，以激励其提高工作能力和业绩。
四、绩效管理与薪酬挂钩绩效管理与薪酬挂钩是企业战略性薪酬管理的重要策略之一、通过将绩效与薪酬挂钩，可以激励员工提高工作质量和效率，实现绩效与薪酬的相互促进。
绩效管理应该根据员工的工作业绩和贡献，制定相应的薪酬激励措施，以激励员工的工作动力和积极性。
五、灵活的薪酬管理制度灵活的薪酬管理制度是企业战略性薪酬管理的重要策略之一、灵活的薪酬管理制度可以根据企业的需求和员工的表现进行灵活调整，以适应不同的市场环境和组织变化。
企业应该建立灵活的薪酬管理制度，使薪酬与企业目标和员工工作表现相匹配。
六、综合福利待遇的管理除了薪酬外，综合福利待遇也是激励员工的重要手段。
企业战略性薪酬管理的策略之一是合理管理综合福利待遇。
企业应该根据员工的需求和企业的经济状况，提供具有竞争力的综合福利待遇，如员工培训、健康保险和社会福利等。
通过提供综合福利待遇，可以提高员工的工作满意度和忠诚度，提高企业的绩效和竞争力。
总之，企业战略性薪酬管理是企业提高绩效和竞争力的重要手段。
通过根据企业战略目标和组织需求制定相应的薪酬策略，差异化管理员工薪酬，将绩效与薪酬挂钩，制定灵活的薪酬管理制度以及合理管理综合福利待遇，可以激发员工的积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
中级经济师考试《人力资源》必读笔记: 薪酬管理概述定义: 薪酬管理要服务于企业人力资源管理旳总体发展战略, 还要协调薪酬要素之间旳关系, 通过薪酬制度旳贯彻实行, 积极调整企业内部劳动关系, 稳定员工队伍, 不停提高员工专业素质, 激发员工旳工作积极性、积极性和发明性。
一、薪酬旳作用（掌握）（一）对员工方面旳作用1.基本生活保障2.心理鼓励功能（薪酬是企业和员工之间旳一种心理契约）3.个人价值体现（二）对企业方面旳作用1.改善经营绩效2.塑造和强化企业文化3.支持企业变革二、战略性薪酬管理（掌握）企业战略旳二个层次: 发展战略（企业战略）、经营战略（竞争战略）（一）合用于企业不一样发展战略下旳薪酬管理1.成长战略（关注市场开发、产品开发、创新等内容）分二种: 内部成长战略、外部成长战略短期内提供相对较低旳基本薪酬长期实行奖金或股票选择权等计划2.稳定战略或集中战略（强调市场份额或运行成本）薪酬决策集中度比较高。
从薪酬构造上看, 基本薪酬和福利所占旳比重较大；从薪酬水平上看, 长期薪酬不会太大增长, 宜采用市场跟随或略高于市场水平旳薪酬。
3.收缩战略或精简战略此战略一般在企业运作相对较为困难旳前提下使用。
企业经营业绩往往与员工收入挂钩, 因此在薪酬构造上, 基本薪酬所占比例相对较低。
（二）合用于企业不一样竞争战略下旳薪酬管理1.创新战略（以产品创新及缩短产品生命周期为导向, 强调产品市场旳领袖地位和客户满意度）薪酬奖励侧重于产品创新、技术创新和生产措施创新其基本薪酬以劳动力市场旳通行水平为准且略高于市场水平2.成本领先战略或成本最低战略（强调效率最大化、成本最小化）从薪酬构造上看, 奖金所占旳比重较大从薪酬水平上看, 薪酬以竞争对手旳薪酬为准3.客户中心战略（重视提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势）强调客户满意度首先根据员工向客户提供服务旳数量与质量来支付薪酬, 另首先根据客户对员工及员工群体所提供服务旳评价来支付奖金。
战略性薪酬管理的全面认识1. 前言在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了留住人才、激励员工、实现业绩目标，越来越重视薪酬管理的战略性作用。
本文将从战略性薪酬管理的概念、重要性、实施过程和效果等方面展开全面的探讨。
2. 概念解析战略性薪酬管理是指企业在制定薪酬政策和实施薪酬体系时，充分考虑到企业整体战略目标、核心价值观和业务需求。
它不仅仅是简单地支付薪酬，更是与企业战略的一致性、员工绩效的挂钩以及市场竞争力的提升密切相关。
3. 战略性薪酬管理的重要性3.1 增强员工激励通过设定合理的薪酬激励机制，可以激励员工提高绩效，增强他们的工作积极性和责任感。
3.2 吸引和留住人才有竞争力的薪酬政策可以吸引优秀人才加入企业，并留住关键人员，降低人才流失率。
3.3 提升企业绩效薪酬激励与企业绩效紧密相关，有效的薪酬管理可以帮助企业实现业绩目标，提高竞争力。
4. 实施战略性薪酬管理的关键步骤4.1 制定薪酬策略首先要明确企业的战略目标和价值观，然后根据这些目标制定与之相适应的薪酬策略。
4.2 设计薪酬体系建立合理的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，确保薪酬体系能够激励员工为实现企业目标而努力。
4.3 薪酬绩效评估定期对员工的工作绩效进行评估，将薪酬与绩效挂钩，激励员工不断提升工作表现。
5. 战略性薪酬管理的效果评估5.1 绩效提升通过战略性薪酬管理，可以有效激发员工的工作积极性和创造力，提升绩效表现。
5.2 人才流失率降低有竞争力的薪酬政策可以吸引和留住人才，降低人才流失率，保持企业的核心竞争力。
5.3 企业盈利能力提升战略性薪酬管理有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提升企业的盈利能力。
6. 结语综上所述，战略性薪酬管理对于企业的发展是至关重要的。
通过制定合理的薪酬政策、设计科学的薪酬体系并进行有效的绩效评估，企业可以实现员工激励、人才吸引和留住以及企业绩效提升的目标，为企业的可持续发展奠定坚实基础。
战略性薪酬管理企业要获得成功，需要有正确的经营战略来引导，还需要有效的执行。
店铺把整理好的战略性薪酬管理分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!浅谈战略性薪酬管理【摘要】企业要获得成功，需要有正确的经营战略来引导，还需要有效的执行。
员工是执行的载体，而薪酬是企业满足员工需要，实现员工动机，激励员工行为的最重要的手段之一。
因此，企业根据自身的经营战略确定相应的薪酬战略，通过薪酬战略指引下的薪酬体系来引导员工行为与企业期望的员工体系相一致，最终使企业的经营战略得到有效的实施。
从而使得公司更加具有竞争优势。
【关键词】薪酬;战略;员工;优势1. 引言20世纪90年代以来，全球化、新经济、企业重组、流程再造等使得企业处于更加严峻的市场竞争环境中，为了获得或者保持竞争优势，企业不仅需要降低成本，还要充分利用人力资源，而薪酬管理恰恰具备了这样的功能。
在很多管理职能都被赋予战略性的今天，战略性薪酬管理也越来越被关注，同时在企业管理中的地位也越来越重要。
2.正文2.1 战略薪酬概述战略性薪酬管理指的是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
它的特征主要体现在一下三个方面：第一，与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策;第二，一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理;第三，对组织绩效和组织变革具有关键性作用。
通常我们所说的薪酬，包括基本薪酬、可变薪酬和福利三个部分。
从弗雷德里克·赫茨伯格提出的双因素理论来看，基本薪酬和福利的缺乏会使员工不满，是保健类的因素，而可变薪酬可以激励员工更加积极的工作，是激励类的因素。
所以说，薪酬的作用，是可以吸引、保留、激励以及开发员工。
而吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是为了帮助组织实现战略目标和远景规划。
2.2 IBM公司的战略薪酬管理在20世纪70年代，IBM公司的经营战略是占有计算机主机市场的领导地位时，此时公司处于稳定的环境中，采取集中战略，开发良好的职务评价计划与基于终生雇佣政策的薪酬战略，这些都较好地服务于公司当时的经营战略。
但到了20世纪80年代后期，电脑行业变化迅速，而“内部一致性”策略却并未能对这种变化做出灵敏的反应，不能适应市场的快速变化，导致了IBM公司开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。
为此，IBM重新设计了其经营战略，强调成本控制、风险意识、顾客至上，采用外部扩张的成长战略。
相应地，IBM也转变了薪酬战略，突出薪酬体系中奖金权重，以支持已变化的经营战略,从而促使企业得到持续的发展。
2.3 实现竞争优势的薪酬决策一般地，企业的经营战略和薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适应，企业的效率会越高。
薪酬管理的战略性选择与竞争优势是相互联系的。
当运用薪酬模型进行分析时，我们要确定企业的薪酬目标以及四种基本薪酬决策：第一种是内部一致性，它是在同一工作性质和技能水平之间的差距如何在薪酬体系上得到体现，体现了企业内部的一种公平性，如果缺乏了一致性，会增加员工的不满意度;第二种是外部竞争性，它是指整体的薪酬水平应定位在什么水平来与同行的薪酬水平相抗衡，如果相比之下，高于同行的员工薪酬水平，便会增加员工的工作积极性，而且还会提升公司的形象;第三种是用员工的奉献程度，来确定加薪的依据，是由于个人或团队的业绩还是员工知识、技能的提高;第四种是薪酬管理，薪酬决策是否在多大程度上向所有的员工公开和透明化，以及谁来负责设计和管理薪酬制度，都需要企业结合自身和外部环境来决定。
2.4战略性薪酬管理体系与经营战略相结合1)要在企业的总体战略下，匹配合适的薪酬体系。
在企业的成长战略期，企业所强调的是市场开发、创新和风险承担。
与此相对应的薪酬体系应该是，短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但同时实行奖金或股票选择权等计划，从而使员工在长期中能获得比较可观的回报。
在企业的集中战略期(稳定战略期)，企业所强调市场范围份额或者运营成本的战略。
采用这种战略的企业一般处于较为稳定的环境中，因而这种企业对于内部薪酬的一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有较高的要求，薪酬结构中较为稳定的基本薪酬和福利的成分会比较大，此时企业注重短期激励和经济报酬。
在企业的收缩战略期(精简战略期)，往往伴随着裁员、剥离以及清算等，此时企业通常面临经济困难，想要缩小一部分经营业务。
所以，将员工的收入与企业的经营业绩挂钩，在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重，实行员工持股计划以鼓励员工与企业共担风险也就成为了当前公司的薪酬策略。
2)要使企业的薪酬体系来强化企业竞争优势。
企业的竞争优势的形成，除了罕见的“蓝海战略”之外，我们经常使用的有三种：创新战略、成本领先战略和差异化战略。
此时，企业就要有有利于激励创新行为的薪酬设计，有利于控制成本的薪酬设和将顾客评价纳入企业薪酬体系设计。
3)在企业的不同发展阶段也应该有适合其不同的薪酬体系。
在企业的初创期，薪酬不仅需要很强的外部竞争性，还需要淡化内部的公平性，同时，企业的薪酬构成上，要使得基本工资和福利所占的比重小，绩效奖金所占的比重加大。
在企业的成长期，薪酬需要重视的内部一致性，以及强调外部竞争性，另外在企业的薪酬构成上，一方面要适当提高基本工资和增加福利，另一方面增加绩效工资的比重。
在企业的成熟稳定期，薪酬需要更加重视的内部一致性，但是不再强调外部竞争性，同时，企业的薪酬构成上，基本工资和福利都比较高，而绩效奖金的比重相对较少，另外还要特别重视团队薪酬。
在企业的衰退期，薪酬需要强调外部竞争性，另外在企业的薪酬构成上，应该具有较高的基本工资和福利，而强调绩效奖金的意义便不大了。
参考文献[1]. 解进强，史春祥《薪酬管理实务》北京机械工业出版社.2011.7 [2]. 刘昕《薪酬管理》北京中国人民大学出版社.2002[3]. 李新建《企业薪酬管理概念》.中国人民大学出版社.2006薪酬战略与管理1. 如何从企业战略角度思考薪酬问题，企业的薪酬体系设计如何与组织战略目标，价值理念相一致，以增强并促进员核心专长与技能的培养。
(薪酬做为战略性要素，具有企业核心价值观，价值排序谁是企业价值创造的主导要素，与企业价值理念配合一致，并有助于促进培养员工核心专长于技能)2. 如何基于战略去构建企业薪酬体系?企业薪酬体系包括哪些内容?如何建立分层分类的薪酬管理制度?不同员工的薪酬管理模式(研发、营销、管理等)有何特点?3. 薪酬的依据决定要素是哪些(市场绩效职务素质能力)，薪酬模式有哪些(依什么为基点)特点?4. 如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构。
5. 如果通过有效的薪酬机制激励企业经营者?年薪制?股票期权MOO杠杆收购6. 如何保持薪酬制度外部公平性，如何进行市场薪酬调查?7. 如何处理当期收入与预期收入的矛盾?8. 如何理解绩效与薪酬的关系?如何建立绩效薪酬间的动态调整关系。
(绩效评价是薪酬决定的基础，价值评价体系价值分配体系是融为一体的)9. 如何进行福利管理，企业福利形式?10. 如何评判企业薪酬体系的健康程度?(调动员工积极性)战略目标与薪酬(薪酬核心：回报与激励)薪酬体系基于战略与竞争的需求，对企业内部各类人员进行价值排序。
激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。
(哪些人才是支持企业战略实现的核心人才骨干人才，谁是企业价值创造的主体)企业价值创造的二八规律!(激励)百分之二十的人决定企业未来，百分之八十的人决定企业稳定(绩效的贡献者)。
企业战略与成功关键哪些是促使战略目标实现成功的关键要素。
(未来的成功关键要素：研发营销还是研产销一体化优势是什么)通过薪酬去驱动激励这些关键要素(倾斜)有利于战略目标实现企业核心竞争力的源泉是“员工的核心专长与技能”!如何培养与核心竞争力相关的员工核心专长与技能?绩效考核的误差1、考评指标理解误差由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。
同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选"良"，乙考评人可能会选"合格"。
避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：1)修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。
这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性;3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。
这就是光环效应。
在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。
在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。
这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。
在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的後顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。
考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。
消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。
考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价，而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。
采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。
解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。
如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。
解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。
如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。
