绩效棱柱模型

绩效考核的理论基础1.目标管理目标管理法，是指企业高层管理者和员工根据公司发展实际情况共同商议和制定一定时间内的发展目标，然后高层将目标划分为若干小目标分派给各个员工去完成。

根据分派给员工的目标和员工的实际完成情况来判定员工的工作质量，最终得出员工的工作绩效是超过、达到、有差距还是差距很多大等结论。

目标管理法认为，只有所有员工都达到了公司规定的工作绩效，才能说明整个公司是成功的，因此目标管理法的根本作用就是通过为每一个员工分派目标来激励员工努力工作，实现自身价值的最大化，从而促进公司的整体发展。

员工、部门、企业高层的工作目标协调一致是目标管理法应用的前提，如果企业中各个部门的工作目标差距较大，难以归纳为一个统一的目标，就会使目标管理法难以在公司中普遍实施。

2.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标KPI认为，绩效评价体系中如果考核指标过多，会使最终的考核结果无法发映出公司在发展上存在的问题，并且太过复杂的考核指标会使考核难以执行，影响绩效考核的效率和准确性、时效性。

从已有的绩效考核经验来看，绩效考核结果中只有20%的内容是对企业发展有帮助的，因此企业高层应当抓住这20%的重点内容进行深入研究，从而提取有用信息促进企业发展。

KPI关键绩效指标考核法可以将企业发展目标分解为若干关键的、易于实施的小目标，同时将这些目标交由各个部门负责。

KPI考核指标的制定通常以企业的战略发展目标为前提，并根据企业发展的实际情况和员工工作情况来制定短期目标，从而明确企业的长期战略发展目标，再将战略发展目标细分为若干容易实施的小目标，从而确定绩效考核的各项指标。

3.平衡计分卡（BSG）Robert Kaplan 和David Norton经过多年研究后提出了平衡记分卡理论。

他们在《哈佛商业评论》上发表论文表示，传统的财务会计统计信息反应的都是已经发生的、过去的问题，缺乏时效性，已经无法满足现代社会对绩效考核和企业发展的要求，客户关系、业务流程、人力资源、技术和创新是企业进行总和评价的主要方面。

基于绩效棱柱模型的绩效评价指标研究现代企业管理者已经普遍地认识到绩效管理对于企业实现战略目标、促进企业可持续发展的意义和重要性。

绩效评价是绩效管理两大核心之一，基于绩效棱柱模型建立的绩效评价方法充分考虑了企业各方利益相关者，构建一套科学、合理的绩效评价体系，有助于企业提高绩效管理水平，对企业发展具有十分重要的现实意义。

标签：绩效棱柱;绩效评价;利益相关者现代管理理论认为，现代企业已经不仅仅局限于过去简单的生产、营销等活动，而是要在企业整体战略的指引下，制定科学、合理的发展规划，对企业的资源进行整合和配置。

企业的资源既包括有形的经济资源，如资金、存货、固定资产等，也包括无形的企业管理资源，如技术、品牌、企业文化、人力资源等。

加强资源的合理利用，有利于企业降低成本，创造更多的经济收益，提升企业绩效。

企业绩效评价最直观的指标是财务指标，然而单纯采用财务指标无法全面衡量企业各项资源是否得到了有效的利用。

因此，现代管理理论认为，需要采用更多、更全面的指标对企业绩效进行评价，综合反映企业资源有效利用率。

一、绩效棱柱模型的涵义利益相关者理论认为企业的发展与各方重要的利益相关者的参与是密不可分的，企业不再片面地追求股东利益最大化，而是相關者利益最大化。

现代社会环境复杂多变，企业和所有重要的利益相关者都处在一个相互作用、相互影响的经济生态系统当中，企业如果只考虑其中一个利益相关者（即股东）或者几个重要的利益相关者（如股东、客户等）的利益诉求，就可能无法满足、甚至损害其他重要的利益相关者的利益，最终影响企业自身的利益。

绩效棱柱模型的意义就在于建立一套平衡各方利益相关者需求的绩效评价体系，推动企业战略目标的实现。

绩效棱柱模型用棱柱的五个面建立起三维立体式的绩效评价体系，五个面分别是利益相关者满意、企业战略、业务流程、组织能力、利益相关者贡献。

利益相关者通常包括投资者（股东、债权人）、员工、上下游企业（客户、供应商）、监管机构等。

注册会计师财管绩效棱柱模型其实啊，这个“棱柱模型”不是什么神秘的东西，它的核心思想就像是给我们一块“绩效考核大拼图”。

你看，这棱柱模型本身有六个面，每个面代表了财务管理绩效的不同维度。

它们相互之间又不是孤立的，而是密切相连的。

这个模型的出现，可以说是给会计师们提供了一种更加立体的看待企业财务管理和经营状况的角度。

你想象一下，棱柱的每一面都能给你不同的视角，看得越多，越清楚，越能做出更明智的决策。

要说为什么这个模型那么受欢迎，也就是因为它解决了传统财务分析的一个大难题——过于单一。

咱们大多数人做财务分析的时候，总是习惯性地只关注一些关键的数字，比如利润、收入之类的。

而忽略了其它一些可能也非常重要的方面。

就像做饭，你光看调料的味道，但忽略了食材的新鲜程度，结果出来的菜肯定会让你失望。

棱柱模型的妙处就在于，它提醒我们，不能只盯着一个面看问题，得全面综合，考虑更多维度。

比如，除了财务报表上的数字，我们还得考虑成本控制、投资回报、现金流管理等一系列“隐形的”关键因素。

再说，财务绩效其实就像打游戏，得分的方式有很多。

你看那游戏里面，每一次击败一个怪兽，不仅是得分，往往还会解锁新的关卡。

这个模型就像是那解锁的新关卡，让你不仅停留在表面的得分上，更能深入了解企业的财务运行机制。

更重要的是，玩得好，管理得好，整个公司就能像打游戏一样，越做越强，最终拿到一个“高分”。

但是呢，说到这里，可能你会问了，棱柱模型有啥用，真的能提升公司的财务绩效吗？嘿，答案是当然能！因为它的背后有着强大的理论基础，能帮助我们全面把握公司的财务健康。

就像是给医生开了一本详细的病历，医生根据这本病历的各项指标，能够准确判断病人的情况，进而开出有效的药方。

而这个模型，恰恰就是帮你“诊断”财务管理的工具。

通过全面分析财务状况，管理者就能发现哪些地方出了问题，哪些地方需要改进，最终实现利润最大化，风险最小化。

当然了，讲到这，可能你会觉得，棱柱模型听起来像是个大“理论”，是不是有点太抽象，难道真的能落到实际工作中去？说实话啊，落地的关键就在于怎么理解这些“面”的含义，怎么把理论应用到实际操作中。

【精品文献】公立医院建立绩效棱柱模型的探讨论文范文题目:公立医院建立绩效棱柱模型的探讨编辑:司马小绩效棱柱模型,是一个全新的绩效模型～形象化地称作“绩效三棱柱”模型。

它是以现存的绩效测量框架和方法如:平衡积分卡、Business Excellence Model 等为基础～进行了整合和创新～进而提出的一种更为全面的并且易于理解的绩效管理框架。

它用三棱柱的五个面代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。

该模型创新之处在于既强调了利益相关主体满意度～又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。

绩效棱柱模型的提出是基于三大基本前提～第一～对于组织而言～如果它们希望长期生存和繁荣的话～那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关者,股东和顾客,身上～就是不可取的～甚至是不可行的。

第二～如果一个组织想将真正的价值传送给股东的话～那么它的战略、流程及能力就必须进行整合。

第三～组织及它们的利益相关者应该认识到它们之间的关系是互惠的～如果利益相关者期望得到一些利益的话～他们也应该为组织贡献自己的力量。

绩效棱柱展示的是全面的绩效衡量结构～它是建立在那些已经存在～并且在一直寻求弥补其不足的结构的基础之上～为我们洞察绩效管理的真正难题和面对现实的挑战提供了一个有效的、全面的框架。

一、能更好地体现公立医院的公益性公立医院引入绩效棱柱模型进行管理～对医院一定时期内的社会效益、运作效率、服务效率、投入产出、医疗质量、发展能力等进行定量与定性的对比分析～以作出客观、公正、准确的综合评价。

评价医院改革成功与否的标准～不仅要看其创造经济价值的能力～更要看其社会声誉、社会评价和社会责任。

绩效棱柱模型突破了以往财政指标的局限性～以绩效棱柱五个层面为引导～更好地使这五个层面发挥作用～强调利益相关主体的满意～以此作为制定战略、组织流程的基准。

公益性在公立医院绩效棱柱模型体系中的反映～主要包含在医疗服务的数量、质量、效率、均次费用和社会满意度等方面。

绩效棱柱模型绩效棱柱模型是一种以客户为中心、注重绩效管理的企业管理模型。

该模型的核心是将企业的目标、策略与绩效体系相结合，形成一个平衡发展的棱柱形态。

绩效棱柱模型的核心绩效棱柱模型的核心是以客户为中心。

企业的成功离不开客户的支持和认可。

在这个模型中，第一个棱柱代表着客户，说明了企业需要从客户的角度出发来制定目标和策略。

而第二个棱柱代表着学习和创新。

企业应该保持敏锐的市场感知力，并不断学习和创新，以保持竞争力和适应变化的市场需求。

第三个棱柱代表着流程和运营。

企业需要建立高效的流程和运营系统，确保产品的质量和生产的效率。

最后一个棱柱代表着财务和发展。

企业需要通过有效的财务管理，实现经济效益的提升，并持续推动企业发展。

绩效棱柱模型的特点绩效棱柱模型的特点是平衡发展。

通过平衡发展，企业可以在多方面实现协同效应，提高整体绩效，同时避免某一方面的失衡带来的影响。

平衡发展也是针对不同企业的发展阶段的，反映了企业的发展过程。

另一个特点是目标导向。

企业要基于客户需求和市场环境，明确目标和方向，建立适合企业发展的绩效评估体系，以支持企业的目标达成。

还有一点是全员参与。

绩效棱柱模型需要整个企业的全员参与，每个人都承担相应的责任，通过共同努力，推进整个企业发展。

绩效棱柱模型的应用绩效棱柱模型是一个全面性的模型，可以为企业带来很多好处。

其中最主要的可能是帮助企业提高绩效。

通过建立目标和绩效评估体系，企业可以对每个业务进行监测和管控，实现对企业整体绩效的优化。

此外，绩效棱柱模型还可以帮助企业提高效率，减少浪费和消耗，提高效益。

企业可以通过优化流程和运营，降低成本，提高竞争力。

另一个方面，绩效棱柱模型可以帮助企业提高员工士气。

如果员工感到他们可以为企业创造价值，获得更好的发展机会，他们将更加投入到工作中。

绩效棱柱模型的实施对于企业来说，实施绩效棱柱模型需要一定的步骤和方法。

首先需要确定企业的整体目标和方向。

其次，需要确定每个业务的目标和指标，并建立对应的绩效评估体系。

成长型企业绩效棱柱评价绩效棱柱模型(PPM)由AndyNeely与AndersenCon-sulting公司共同开发。

是作为战略管理工具，它依据相关利益方的满意与贡献，注重战略的动态变化，补充了平衡计分卡中静态战略的局限；作为绩效管理工具，则是为达成各相关利益方需求和贡献所实行的组织内战略、流程和水平的匹配与衔接1。

面向企业的绩效棱柱研究大致分为三类，第一类是企业绩效棱柱实施的可行性研究，如：赵迪介绍了绩效棱柱在高新技术企业中的实施步骤2；何建国等将棱柱与灰色关联度法相结合，探讨了其应用于企业的可行性3；项勇等分析了公司管理中棱柱的适用性与利益相关主体4。

第二类是企业绩效棱柱评价指标体系研究，如：蔡艳薇等将利益相关方加入至平衡计分卡中，建立新的指标体系5；张泽颖使用棱柱对房地产企业绩效战略、指标体系及测量实行了探讨6；于博等设计了企业信息化绩效指标体系，利用层次分析获得信息化绩效指数7。

内容上看，多数研究集中于对绩效棱柱工具的介绍，以及对指标体系的宏观描述。

与此相比，第三类信息化应用研究则更稀缺，相关探索有：蒋蓉华等面向西部旅游企业，针对游客的满意维度，将模糊数学评价法引入绩效棱柱，开发评价系统8，该系统率先实行了国内PPM信息化探索，但不足之处在于只涉及了一个维度。

纵观文献资料，企业PPM实践层面偏少，若无法进入现实领域，又谈何“超越BSC”？这使得有必要对被界定为“超越平衡计分卡的新工具”的PPM实行更深入探讨。

1计算模型建立成长型企业是拥有较强的发展水平，未来能取得高投资回报的创业型企业。

依据利益相关者理论和Wheeler对于利益相关者的分类，结合成长型企业资源有限、持续发展、前景良好、潜力巨大等特征，剔除非主要社会利益相关者，选择股东与管理人、核心员工、外部合作者、顾客作为核心利益相关方。

建立计算模型：从两个视角上建立三层次框架。

视角1：第一层为绩效棱柱的五个维度，分别为：相关者满意、相关者贡献、支持满意和贡献的战略、支持战略的流程、支持流程的水平；第二层为每个维度下的四个核心相关方；第三层为各相关方下所选择的KPI。

绩效棱柱模型绩效棱柱模型(Performance Prism)目录[隐藏]绩效棱柱模型简介绩效棱柱模型三个基本前提绩效棱柱模型三个基本前提在绩效棱柱这一绩效管理框架中起着支撑作用。

绩效棱柱相互关联的五个关键因素利益有关主体满意：谁是我们的要紧利益有关者？他们的愿望与要求是什么？利益有关主体的奉献：为了培养与进展组织能力，我们需要利益有关主体为我们做出这样的奉献。

绩效棱柱模型的逻辑思路比如，在利益有关者的满意层面，可考虑的计量指标有：5.合作伙伴。

投诉次数等。

6.监管方。

违规事件的次数及性质等。

在其他四个方面类似的能够得出一系列的测量指标或者方法。

绩效棱柱模型的局限性同时绩效棱柱又有不断的自我完善机制，定期评估与更新测量方法与测量系统，以使其保持不断地习惯组织。

从我国目前的情况看，大多数的企业已经意识到绩效管理的重要性，但是，大部分企业的实际运作效果并不好，这要紧是由于目前运用的绩效管理体系存在着明显的缺陷。

集中表现在绩效测量要紧集中于事后，缺乏至关重要的事前规划与事中操纵，更没有将绩效测量放在一个理论体系内去考察。

另外还存在着员工甚至不明白企业对自己的期望是什么、绩效测量指标不合理、绩效测量客观性不够、反馈延迟等问题。

因此对企业的绩效管理改革势在必行。

借鉴绩效棱柱模型，重构适合企业的绩效管理体系，要着眼于下列几个方面：应从只关心一个或者两个利益有关者的观念中转变过来，逐步关心企业所有重要的利益有关者，在从利益有关者那里得到的同时，也注意利益有关者的满意；注意战略、流程、能力的匹配；要设计合理的绩效测量指标体系；注意管理绩效管理框架本身，让其能随着实践不断得到提高。

绩效棱柱模型案例分析1．企业战略绩效测量主体的确定•具体的，即指标的选取是针对战略、流程、能力等某一特定目标的，是明确的而非抽象的，能够统一测量主体对每一个KPI的懂得；•可衡量的，即KPI或者者是数量化的，或者者是行为化的，验证这些KPI的数据或者信息是能够获得的，能够通过KPI来测量利益有关者需求的满足程度与利益有关者对企业的奉献程度；•可实现的，指KPI在付出努力的情况下是能够实现的，应当避免确定过高或者过低的目标水平；•现实的，指KPI应与企业的战略、流程等高度有关，是能够证明与观察得到的，不是假设的；战略绩效测量指标表二是要紧集中于城市经营与绩效关系的讨论，认为城市经营的焦点是两类绩效、两个目标的关系问题。

绩效棱柱模型介绍绩效棱柱模型是目前企业中常被使用的绩效考核模型之一，它以“知识、价值、品质、激情、速度、成本”六个方面为维度，对员工的工作表现进行评价，以此来提高企业的绩效和员工的工作动力。

首先，绩效棱柱模型将“知识”作为其中一个维度，强调员工所具备的专业知识和技能水平的重要性。

通过不断提升员工的知识技能，使其在工作中具备更高的稳定性和可持续性，并从中获得更好的职业发展和成长空间。

其次，“价值”是绩效棱柱模型中另一个非常重要的维度。

企业通过评论员工的付出和贡献，以及对客户的服务、产品质量和市场竞争力的提升等方面，从而提高产品或服务的价值，实现企业的持续增长。

此外，“品质”也是绩效棱柱模型的一项重要评价指标。

品质侧重于标准化和细节化的关注点，包括产品质量的可靠性、客户服务的热情和专业性等等。

通过对员工细节质量的批判性评估，企业能够提升其客户的满意度和信任度，从而提高企业的声誉和口碑。

此外，企业通过关注员工对工作的“激情”程度，来判断员工是否在工作中体现出充分的热情和动力。

员工的积极性和激情，是企业的成功之源，因此，企业应该动员员工对其工作充满热情，以便充分发挥其潜力，提高生产力。

还有，“速度”是绩效棱柱模型中一个相对新的维度，它强调员工应当具备高速度、高效率的工作能力。

企业通过评估员工完成任务的速度、反应能力和处理问题的能力等方面，来提高生产效率，缩短生产周期，提高生产能力。

最后，“成本”是企业中另一个非常关键的方面，企业通过关注员工完成任务的成本、资源分配和预算规划等方面，来提高企业的生产效率和盈利能力。

总结起来，绩效棱柱模型是一个非常全面、系统的绩效考核模型，它能够评估员工在多个方面的表现，但同时也需要注意到不同企业的实际情况和具体需求，对模型进行针对性的调整和优化。

企业应当在引导员工方面同样努力，在同业竞争中保持领先地位。

利益相关利益相关业务流程企业战略组织能力图1绩效棱柱结构企业的可持续发展[2]。

基于资本循环理论和价值链理论，营运资金首先以货币资本为主要形态流经采购阶段，用于购买生产所需原材料，流向供应商；其次以生产资本为主要形态流向经营者和员工等人力资源，保证生产阶段生产设备的正常运转和员工、经营者薪酬的支付；最后流经以商品资本为主要形态的销售阶段，以营销活动和售后服务的形式连外企业应具备完善的内部管理控制制度，整体及各部门管理处于最佳效果，能够为基于绩效棱柱模型的绩效管理评价提供良好的实施环境。

理过程紧密关联着各环节的利益相关者，利益相关者通过行动作用于各环节的资金管理过程，影响资金运行情由表2和图2可知，本文构建的基于绩效棱柱的营运资金绩效评价对辅助、采购、生产和销售环节以及营运资金整体管理效果做出了精确评价，不仅得到营运资金整体管理绩效的数据，而且提供了各环节管理绩效的数据。

总体上看，2019年与2018年的各项数据相差不是很大，说明企业在通过关注利益相关者进而维持营运资金管理绩效的道路上一直保持较高的用心程度，这与企业对外展现的形象非常吻合。

分环节看，2018年的营运资金整体管理效果要好于2019年，但辅助、销售环节的管理效果不如2019年，可能是对这两个环节涉及的利益相关者的关注减少，对他们需求的满足程度有所下降造成的，需要企业提高重视程度。

同时2019年生产环节资金管理绩效与其他环节的差距要显著大于2018年，这可能也为更加精确地进行相关决策提供了新方法。

［1］中华人民共和国财政部.号———［2］安迪·效管理：社，2004.［3］李慧，务预警模型1651-1668.［4］刘文奇.均衡函数及其在变权综合中的应用工程理论与实践，图22018年和2019年营运资金各环节及整体管理绩效评价值。