第五讲 绩效管理诊断

(2023)绩效管理诊断报告课件(一)（2023）绩效管理诊断报告课件过程分析•绩效管理流程不够透明，导致员工对评估结果和决策过程缺乏信心。

•缺乏关键绩效指标和对绩效评价的标准化方法，难以全面客观地评估员工绩效。

•绩效管理与公司战略和业务目标不够紧密结合，导致绩效管理无法对业务做出重要贡献。

后果分析•应对业务变化能力不强，公司难以适应市场和业务需求。

•员工对绩效评估缺乏信心，难以激励员工积极投入工作。

•绩效管理与业务目标关联不紧密，难以引导员工实现公司战略目标。

改进建议•提高绩效管理流程透明度，加强员工的参与感和信任度。

•建立符合公司特点的绩效指标和评价标准，全面客观地评估员工绩效。

•将绩效管理与业务目标相结合，建立正确的激励机制，帮助员工实现公司战略目标。

实施方案•通过内部沟通和培训，提高员工对绩效管理流程的认识和信任度。

•建立KPI和OKR两个层面的指标体系，完善绩效评价方法。

•结合公司战略目标，建立目标管理体系，实现员工和公司目标的紧密结合。

预期效果•员工信任度和积极性提升，公司应对业务变化能力增强。

•员工能全面客观地了解自己的绩效表现和提高空间，公司人才培养和激励机制得到完善。

•公司战略目标和员工个人激励机制紧密相连，员工意识到自己的个人价值和公司利益密切相关，公司绩效水平得到提升。

实施步骤1.当前状态诊断•分析当前绩效管理流程存在的问题，列出相关的影响和后果。

•通过员工问卷、访谈等方式获取员工对绩效管理的反馈，了解员工对绩效管理现状的认识和看法。

2.目标与指标制定•建立符合公司特点的目标管理模型，结合公司战略目标，明确绩效管理的目标和方向。

•制定KPI和OKR两个层面的指标体系，为员工提供明确的绩效评价标准和目标。

3.绩效评价方法制定•建立符合公司特点的绩效评价方法，兼顾定量和定性评价，全面客观地评估员工绩效。

•制定员工绩效考评流程，明确员工在评价流程中的角色和权利，保证评价过程的公正性和透明度。

1、目前你们公司的考核实施存在哪些问题？2、你会怎么来改善或优化？请具体分享解答一：幸福的家庭，有着相同的幸福；不幸的家庭，各有各的悲伤。

相信大家在绩效管理中都会遇到各种相似或是不同的模式。

第一，绩效管理的目的做事的目的，决定了做事的格局。

不同的企业在推行绩效时的目的有所差异：有的是为了控制成本；有的是为了差异化管理；有的是为了企业走向规范化；有的是为了模仿与学习；还有的就是盲目追风，不足道说。

不同的目的决定了企业会采用不同的人力、物力、财力、信息来参与绩效管理中来，那么在下面的实施中，采用的方式也会不同。

第二，绩效管理的实施迎着太阳升起，追赶远方的地平线。

绩效管理实施的一个重要的因素就是绩效指标的提取，什么才是我们考核的关键？有的企业是根据财务指标来设计考核的指标；有的企业会根据市场的需求来设计考核的指标；有的企业是根据岗位说明书来设计考核的指标；有的企业是模仿行业标杆企业的设置指标来设定自己的要求；也有的企业是根据教条的书本上的指标来设置，脱离了现实。

当指定出政策后的事情就是绩效体系的推行，在推行的过程中我们也会遇到各种不同的阻力，有的是来自高层的不信任，有的是来自中层阻挠，有的是来自下层的恐慌。

则可自上而下的逐层分解实施，也可部分部门试点实施，不一而论，重要的是执行！第三，绩效管理的改进金无赤金，人无全人。

就像所有的真理都是在一定条件下才是真理一样，每条理论都有其存在的空间与土壤。

制度也是一样的，其前指定的制度是在假设或是当前的情况下的保障的制度，但随着体制的改革或是经济环境的变更，人们的需求也会变动，要学会随时审视政策是否能够满足现状的需求。

若是不能，则就要改进。

第四，绩效管理的反馈以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替。

------魏征古人告诉爷我们，要有对比才能有进步，知人者智，自知者明！我们通过绩效管理的反馈来赶进自己，达到能力的提升，逐步的发展自我。

解答二：1、考核实施存在哪些问题？目前，主要的问题是一些部门的考核在弱化。

绩效管理诊断的内容文/华恒智信分析员在现代企业中，绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，也是企业改革需要讨论的永恒话题之一。

绩效管理作为人力资源管理的一个基础性模块，它是企业进行岗位分析、薪酬体系设计和人员选拨的重要依据。

但是，现在多数企业在进行绩效管理时会出现很多的问题，不但会影响到绩效管理的本身的工作，同时还会阻碍其他工作的开展。

因此，企业有必要在出现绩效管理的问题时及时进行绩效诊断，来找到产生问题的原因和可以采用的解决方案。

所谓绩效诊断，就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。

绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。

对于绩效诊断的内容包括哪些部分，华恒智信的人力资源专家为我们进行了具体分析。

第一，首先要对企业绩效管理制度进行诊断。

绩效管理制度是企业进行绩效管理的标准与规范，也是公司管理体系中的重要组成部分。

因此，在进行绩效诊断时的首要任务就是对绩效管理制度的诊断，如现行的绩效管理制度在执行的过程中，那些条款得到了落实，那些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。

这个诊断过程可以从制度的层面发现公司的绩效管理是否存在不适应企业发展或者不科学不合理的地方，属于一种深层次的诊断。

第二，对企业管理体系的诊断。

企业的管理体系是企业在一定的价值观念和价值取向的指导下建立的组织制度和管理制度的总称，它可以包括多个子系统，例如管理方式、生产方式等。

对企业的管理体系体系进行诊断包括分析绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等等。

第三，对绩效考评指标的诊断。

绩效考评指标是企业按照一定的标准，采用一种科学的方法对企业员工工作绩效、能力、态度和品德等进行的综合的评价，以确定其工作业绩和工作潜力。

企业绩效管理诊断方法作者：李鹏，曾丽娜来源：《经济研究导刊》2012年第21期摘要：绩效管理不仅仅是人力资源管理的工具，更是企业战略管理的工具。

建立与企业目标相一致的绩效管理体系，是企业实现可持续发展的基石。

旨在分析企业绩效管理的问题和困惑，探索企业绩效管理诊断的方法。

关键词：企业；绩效管理；诊断方法中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）21-0129-02本文基于企业的战略研究绩效管理体系，努力探索出一套科学、合理和完善的绩效管理诊断方法，帮助企业找到绩效管理存在的问题，使企业走出绩效管理的误区，实现企业的员工激励目的，为人力资源其他管理职能的开展提供坚实的基础平台，并最终促使企业战略目标能够高质、高效的实现，使得企业在激烈的市场竞争中取得长期发展优势。

一、绩效差距分析绩效差距分析即组织期望绩效与组织实态绩效之间的差距。

在掌握大量信息的基础上，对组织、员工及管理层进行实态绩效调查，并据此对比组织期望做出科学的差距分析。

1.企业目标绩效分析。

了解企业采用的绩效管理的方式和方法，拟定绩效目标。

组织绩效目标的设计应注意主观愿望与实际可能相结合。

作为动力和方向，组织绩效目标越高，组织自觉做出提高绩效努力的可能性越大，但作为标准和目的，组织绩效目标要求越高，实际的达标率也可能越低。

2.企业实态绩效分析。

（1）组织实态绩效调查。

了解组织客观的实际状态和基本条件。

组织正在做什么？能够做什么？做的怎么样？生产什么产品，提供什么服务？完成目标绩效如何？（2）员工实态绩效调查。

了解组织广大基层和一线人员对目标绩效的看法？绩效目标须得到广大成员的认同和支持，才可能有效地转化为绩效的实际行动。

因此需要通过内部调查（员工座谈及问卷调查），了解他们对完成目标绩效的信心和支持程度、完成情况。

（3）管理层实态绩效调查。

管理层是组织的核心力量。

了解他们对于目标绩效的看法以及完成情况。

3.企业绩效差距分析。

组织绩效诊断：绩效问题确认、绩效诊断、明确改进目标组织绩效分析组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。

组织绩效分析指的是对正式组织的绩效完成情况的检视和分析，对组织绩效的分析包括对个体组织的绩效诊断、多组织基于指标、部门、领域、绩效差距等维度的横向或纵向的绩效分析。

对组织绩效的分析也应该形成绩效分析报告，以供管理改进。

组织绩效诊断组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的，这还需要考虑个人绩效与组织绩效的关联性。

组织绩效诊断是指系统地对组织、流程、团队直至个人的现实绩效和期望绩效进行定义，检视异常，形成绩效改进的方案。

组织绩效诊断多数是在公司各部门的组织绩效考核之后，针对一些异常部门进行重点诊断。

组织绩效不佳的表现很多，如生产效率下降、质量问题突出、员工积极性不高等，我们也可以为此找到很多的原因，如绩效考核不公平、技术人员能力不强、部门职责混乱等。

但如何才能够透过现象抓住问题的本质，从而帮助组织找到问题的根源呢？这就需要一个系统的组织绩效诊断。

组织绩效诊断流程如下所示。

1.绩效问题确认绩效问题，多数是围绕当前的绩效产出形成的，如在产量、质量、进度、成本等方面没有达到期望目标，这种低绩效也反过来导致了组织目前的困境，如员工士气低落、工作流程低效等。

因此，我们不能把低绩效的问题本身和它表现出来的现象或原因混为一谈。

这些低绩效的问题，我们也可以从公司运营的记录上发现或者直接从被考核主管打成低绩效等级的团队中进行挖掘。

2.绩效诊断我们可以建立影响组织绩效的4个变量和问题产生的4个层级的矩阵对绩效不良原因进行分析。

组织绩效诊断矩阵如表所示。

组织绩效的诊断通过具体的经营或管理数据，结合访谈、问卷调查的方式来进行。

3.明确改进目标为了明确绩效改进的目标，需要确定与组织、流程、团队、个人4个层次相对应的绩效产出，每个层面的绩效产出可以从数量、质量、成本、时间的角度进行设计。

背景在现代企业管理中，绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，也是企业变革需要关注的重点话题。

所谓绩效诊断，就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。

常规的绩效诊断内容包括：绩效管理制度、管理体系、绩效指标、绩效评价过程等内容进行诊断，好像都浮在空中不是很落地。

企业进行绩效诊断，能够帮助企业找出自身绩效管理过程中存在的问题和漏洞，并制定有针对性的计划和策略，从而有效的改善企业现实与理想差距。

作为组织发展（OD）或绩效管理专家，换个视角诊断组织绩效，或许带来不一样的结果。

Part 1 组织绩效诊断逻辑不管任何组织和机构，我们在讨论和分析诊断组织绩效的时候，都需要明白组织绩效的逻辑框架后，进而分析问题所带来的信息。

这个逻辑的基本要素就是——需求层次。

需求层次有助于确定组织和人们在工作中的各项活动、环境和成就之间的关系。

如图：业务需求是组织最高级别的需求，组织其他需求都是来源于它。

为了让需求更加清晰明了，就需要对组织各类需求进行转换和解码，具体如下：一、需求层级分析1、业务需求业务需求是组织想要获得成功必须达到的业务目的和目标。

业务需求和成果是可以量化的。

比如：增加市场份额，可以用市场份额百分比、新客户数量和年收入的量化指标进行衡量；增加客户满意度，增加运营效率、留住人才、减少运营成本和增加利润等。

2、绩效需求绩效需求是指从事一份特定工作并对实现业务目标有贡献的个人所需要的岗位成就和行为，绩效需求明确了如果要实现业务目标每个人必须在哪些方面做出更多、更好或与众不同的努力。

绩效需求应以行为的形式给予描述。

3、工作环境需求工作环境因素对于工作团队的绩效产生直接的影响；它们也对业务目标完成产生贡献或阻碍。

工作环境主要指组组基础设施，包括工作流程，信息系统和激励机制。

无形的作环境因素指那些物理意义上无法察觉而能够被意识当做真实存在的那些因素，例如赏识，鼓励，清晰的期望和充分授权。

4、能力需求能力是指经理们所有具备的知识、技能、品德等内容。