人力资源管理基础知识讲义ppt课件

• 人力资源管理不仅仅是人力资源部的工 作，而是全体管理者的职责。各部门管 理者有责任记录、指导、支持、激励与 合理评价下属人员的工作，负有帮助下 属成长的责任。下属人员才干的发挥与 对优秀人才的推荐，是决定管理者升迁 与人事待遇的重要因素
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人力资源专业管理者的功能定位
• 人力资源管理者必须由业余选手转变为 职业选手
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企业中的三种人
投入＜回报
偷懒者 奉献者 打工者
投入=回报
投入＞回报
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三种人转化（一）
离开公司
无能者、懒惰
者进入
奉献者经常吃亏
偷懒者变 偷懒者 奉献者 由投入＞回报→
得越来越多
投入=回报
打工者
打工者向偷懒者看齐
由投入=回报→
投入＜回报
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三种人转化（二）
评价：使奉献者不吃亏，
逃离
报酬：使奉献者多拿
（一）劳动者患病或者非因公受伤，医疗期满后，不能 从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作 的；
（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗 位，仍不能胜任工作的；
（）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化， 致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更 劳动合同达成协议的。
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谢 谢 大 家！
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任务
• 目标：事得其人、人尽其才、才有其用。 • 任务：吸纳人、使用人、激励人、培育
人、留住人。
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3、人力资源功能模块（战 略性人力资源管理）
人 力 资 源 规 划
招 募
甄 选
培 训 与 开 发
绩 效 管 理
薪 酬 福 利
组 织 绩 效
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企业人力资源管理大厦
业务管理 双向沟通 人力规划 培训开发 绩效考核 报酬认可 （选） （育） （用） （留）
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6、竞争淘汰机制
• 竞争淘汰的理念 —企业内部没有竞争淘汰，企业整体将被市场所淘汰 （许继电器） —5%的淘汰率是企业的生命线（许继电器） —今天工作不努力，明天努力找工作（海尔） —谁不勤奋，就让谁贫困（长沙卷烟厂）
· 竞争淘汰的形式
— GE的活力曲线，每年淘汰10% —海尔的三工并存，动态转换，竞争上岗，末位淘汰
1、工作分析的编写 2、制定人力资源规划 3、申请人背景调查，记录和保管 好人事档案 4、落实直线经理的有关决定，提 供咨询
1、制定并实施培训开发计划 2、为员工发展提供咨询 3、规范在职培训与开发的纲领
1、评审各部门绩效考核标准，设计考 核程序和方法 2、指导各部门主管进 行绩效考核 3、对绩效考核结果进行 统计、分析提出处理意见 4、倾听员 工对考核提出的申诉，对特殊事项进 行仲裁 5、进行工资调查，以确定合 理的报酬水平 6、协助进行人工成本 核算 7、制定公司的报酬和福利规划 8、进行报酬管理，遵守国家有关29政策
第二部分：现代企业人力资源管理职责分工体系 第三部分：劳动政策法规的基本规定
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第一部分：人力资源管理的基 础知识
人的管理，是激励还是控制？谁的利益最大化？物质的还 是精神的？让谁满意？让谁不满意？
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序言 • 人性本善也本恶 • 人是自觉的但需要控制 • 人最重要也最昂贵 • 人需要尊重也需要管理 • 人人皆是缺点人才 • 人力资源是可以无限开发但却只能有限
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5、现代企业HRM与传统人 事管理的主要区别
传统人事管理 成本
被动反应型 非生产非效
益部门 执行层 以事为中心 “进、管、出”
管理价值 管理活动 部门性质
管理地位 管理特点
管理功能
现代HRM 资源
主动开发型
直接带来效益和效率 的生产与效益部门
决策层
以人为中心
工作设计、人职匹配、 人员开发、保留
人力资源管理 Human Resource Management
MOMO
培训目的
• 让公司管理人员了解现代企业人力资源 管理理念与基础知识。
• 明确自己在企业人力资源管理实践中的 基本职责。
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培训内容
第一部分：人力资源管理的基础知识 1、人力资源的概念 2、人力资源管理的作用与任务 3、人力资源功能模块 4、现代企业为什么重视人力资源管理 5、现代企业HRM与传统人事管理的主要区别 6、竞争淘汰机制
使偷懒者
偷懒者 奉献者
变成打工
或者逃离公司
ห้องสมุดไป่ตู้打工者
打工者向奉献者看齐
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连续的考评结果应用于人 力资源开发
I
S
A
任职资格标准
B
II
C
III
D
IV
0
月度
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图示说明
• I类 员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且 呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的 潜力，可重用和提拔使用。
• II类 员工工作表现不稳定，且情绪不稳定，查明原 因，重点帮助解决思想问题，调动工作积极性。
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第三部分：劳动政策法规 的基本规定
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• 劳动法第25条：
劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳 动合同：
（一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度
的； （三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造
成重大损害的； （四）被依法追究刑事责任的。
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• 劳动法第26条： 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但 是应当提前三十天以书面形式通知劳动者本人：
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案例（二）海尔
• 海尔的成功说到底是人力资源开发利用的成功， 是现代企业管理者科学与民主相结合的管理方 式的成功。海尔认为企业发展之本就是个人价 值的实现，员工个人的发展源于团队整体的进 步，个人发展的总和又构筑和提升了企业发展 的层次和目标。张瑞敏称，“海尔成功的地方 不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人， 而在于我们又不断催生新人才的一个非常好的 机制… … ”。
文化与价值观、战略目标
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人力资源管理价值链图
价值创造 价值评价 价值匹配
谁创造了企 创造了多 价值如何
业的价值 少价值
分配
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4、现代企业为什么重视人 力资源管理
人对企业意味着什么？ • 资本家是船，品牌是帆，文化是魂，人才是本。
——海尔集团 • 办公司就是办人。
——联想集团 • 人力资本增值的目标优于财务资本增值的目标。
考 1、提出绩效考核的标准 2、对本部门的员工 核 进行考核、面谈 3、协助人力资源部门进行 与 岗位调查，帮助确定员工的任职资格等级，为 报 报酬水平的确定提供依据 4、对下属奖励方 酬 案提出建议，对下属工资水平提出建议，参与
公司的奖酬决策 5、提供本部门员工对报酬 和福利的需求信息
人力资源部门责任
• 人力资源管理者的角色= 战略伙伴+ 员工代言人+ 变革的推动者+ 职能专家与顾问
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人力资源专业从业人员的素质 模式
精通 业务 业务敏锐性 顾客导向 外部关系
精通 专业 组织设计 员工筛选与配置 考评与薪酬 辅导与咨询 雇佣关系、沟通
个性特质 企业的价值观
可信 判断力 勇气
掌控 流程与变革 关注质量 倡导变革 流程导向
• III类 员工工作表现呈下降走势，可能是能力跟不上 工作的要求或情绪持续低落，如为前者安排培训，后 者重点是调动积极性。
• IV类 员工表现达不到要求，且能力不够，需转岗或 降级使用。
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第二部分：现代企业人力 资源管理职责分工体系
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• 现代企业人力资源管理的三个层面 —人力资源部门的专业职能管理 —管理者的人力资源管理 —员工的自我开发与管理
——深圳华为公司 • 与其是购并企业，不如是购并人才。
——SISCO（思科）总裁
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人力资源·员工的核心专长 与技能·企业竞争优势
• 员工的核心专长与技能一旦形成，竞争 对手在短时期内难以模仿，将为组织赢 得竞争优势。
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案例（一）联想
• 办公司就是办人 —人力资源是企业最重要的战略资源，人力资 源是比资金、产品等更重要的资产； —确立联想人的概念，将联想人创成中国社会 人力资源概念系统中的知名品牌； —在塑造联想产品的品牌形象的同时，塑造联 想人的品牌形象。
利用 • 人的管理是一门多样化的管理科学
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1、人力资源的概念
• 人力资源是存在于人本中的经济资源， 用于反映人所拥有的劳动能力，是由企 业支配并加以开发的，依附于企业员工 个体的，对企业经济效益和企业发展具 有积极作用的劳动能力的综合。
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双赢
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• 选、育、用、留
四大核心功能
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2、人力资源管理的作用
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• 人力资源究竟是企业的资源还是企业的成本？ —大多数企业，一旦要削减成本支出，首先想 到的就是裁员和减少劳动报酬，许多企业人力 资源管理的核心功能仍然是控制人工成本，而 不是增加报酬支出，不是如何提高企业人力成 本支出/投资的回报率。 —从竞争角度来看待企业的薪酬问题，高薪酬 有助于吸纳和留住优秀人才，高工资所带来的 高生产率足以补偿工资成本的增加，降低劳动 力成本并不一定提高组织竞争力，视薪酬支出 为投资，而不仅仅是成本。
• 企业人力资源管理并不仅仅是人力资源部的事 情，而是所有管理者与每一位员工的职责。
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企业人力资源管理职责体系 （一）
任职资格 招聘录用 薪资福利 HR部门 的责任
职业规划
授权与 分配工作
绩效考核
培训开发 HR部门与 管理者的 共同责任
辅导交流 管理者的 责任
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企业人力资源管理职责体系 （二）
• 企业演进：劳动密集型→资本密集型→人才密集型 • 员工管理：督导式管理→训练式管理→开发式管理 • 员工地位：资本雇佣劳动→劳动制约资本→劳动创造资本 • 资本化进程：人工成本→人力资源→人力资本