比亚迪汽车公司的发展战略
比亚迪汽车公司的发展战略
作者姚亮
指导教师胡亚林
摘要：比亚迪股份有限公司现拥有IT、汽车和新能源三大产业。从一家只有50人的小公司发展成为一家上市公司，比亚迪凭借自身的独特的“自主创新”技术优势、依靠“夹具+手工”的生产模式、凭借“垂直整合”的先进理念等取得了成功，2008年更是获得了“股神”巴菲特的关注和投资。
比亚迪近20年的发展历程中，有成功，也有失败。2011年可以说是对比亚迪充满考验的一年。经销商“退网”事件、由于迅速扩大产量导致汽车产品质量下降、主要供应商“诺基亚”、“摩托罗拉”订单的削减、新能源产业的萧条，给比亚迪带来了巨大的亏损，也使比亚迪的发展前景不明朗。
本文介绍了比亚迪公司的概况，通过swot分析法进行分析，企业战略进行选择，对比亚迪公司未来发展提出建议。
关键词：战略管理战略分析比亚迪
一·引言
1995年比亚迪创始人王传福抓住“日本宣布将不再在本土生产镍镉电池，将引发镍镉电池生产基地的国际大转移”这一契机，投身进入电池业，并在随后的发展中成为世界上的“电池大王”。2011年，已成功在香港、深圳上市的比亚迪却遭遇了经销商“退网”事件、主要供应商订单削减、新能源产业的萧条等一系列外部环境的变化。
在如此复杂的外部环境变化下，比亚迪还能依靠自身的独特的“自主创新”技术优势、“夹具+手工”的生产模式、“垂直整合”的先进理念等克服困境吗？
通过深入了解比亚迪所面临的外部环境和内部资源，运用swot分析法，分析比亚迪的企业战略，可以对比亚迪解决现在的困难、对日后的发展给予参考。
二·企业概况
（一）企业简介
比亚迪股份有限公司(简称比亚迪，英文: BYD Company Limited，港交所：1211深圳：002594)，是一家创立于1995年的中国大陆民营企业，总部设于广东深圳。公司主席是王传福。现拥有IT、汽车和新能源三大产业。IT产品主要包括二次充电电池、液晶显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、充电器等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。比亚迪汽车已快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。在新能源方面，比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、电动车、LED 等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革。
（二）企业文化
比亚迪人将继续锐意进取，持续拼搏创新，不断追求卓越，用不懈的努力开启臻至未来！
我们将继续抓住国民经济持续快速增长所带来的机遇，加快IT、汽车和新能源三大产业发展步伐。IT产业群，集团将以先进的技术和制造工艺为基础，通过垂直整合，成为世界顶级的通信和电子产品制造商。汽车产业领域，未来，比亚迪锐意成为中国汽车市场的领导者之一。2015年成为中国第一，2025年成为世界第一。在新能源方面，比亚迪将注力开发太阳能电站、储能电站、电动车、LED等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革！
随着人类社会对环境和可持续发展的日益关注，企业所肩负的责任将愈加重大，推进经济、社会和环境协调发展是全球每一个企业应尽的使命和义务。面对新的形势和新的使命，
比亚迪期盼“新能源时代”的到来，并期盼用我们的“三大绿色梦想”让更多的国家和人民能够摆脱化石能源带来的环境污染和经济问题，让科技创新造福人类、荣耀世界！
未来，我们将进一步落实科学发展观，坚决贯彻国家的宏观调控政策和产业发展政策，加快开发清洁能源和可再生能源，努力提高经济增长质量，追求企业健康发展、培育核心竞争力。我们将进一步加强节能减排管理，积极推进资源节约型和环境友好型企业建设，进一步创造经济与环境协同共存、促进经济与社会全面发展、努力构建和谐社会。
我们将继续以卓有成效的行动，进一步保障员工利益，促进员工全面发展。进一步推进企业与社会的协调发展，加强与各方的合作，实现各利益相关方的合作共赢、共同进步。
我们将继续加大对社会公益事业的支持力度，继续坚持回馈社会、热心公益的使命，用实际行动做爱心企业，积极投身社会爱心慈善事业，扶助弱势群体，支持教育文化卫生事业，贡献应有的力量，以我们诚挚的爱心和实际行动增进社会的和谐。
我们将以《比亚迪2010年社会责任报告》的发布为契机，进一步把履行社会责任融入到集团公司发展战略和日常企业管理工作之中，建立起更加完善的企业社会责任管理体系和相关指标体系。
三·swot分析
（一）优势
1. 领先的电动车产品线：比亚迪依托自己在电池领域的强大技术实力开发出全球第一款不依赖充电站的双模电动车——比亚迪F3DM，F3DM双模电动车搭载全球首创的DM双动力混合系统；自F3DM之后，比亚迪再度发布了纯电动车e6，并将其批量交付出租车公司使用，e6也成为了全球首款批量生产的纯电动出租车。2010年9月30日，比亚迪纯电动客车K9在比亚迪长沙基地顺利下线。
2. 在新能源汽车领域的优势：比亚迪的汽车电池和驱动技术处于世界先进水平，比亚迪收购合并了汽车产业链和电池电机产业链的上游企业，技术和成本方面的优势更加明显，已经建立起自上而下的新能源汽车产业链。
3. 在汽车电池、储能电站领域的优势：动力电池是新能源汽车产业链中最核心技术、利润最丰厚的一环，比亚迪自主研发生产了ET-Power铁电池，铁电池含有的化学物质可以回收；目前比亚迪正基于铁电池核心技术开发储能电站，实现能源储存，形成对智能网的技术支持。比亚迪储能电站相比于抽水蓄能、压缩空气储能、飞轮储能等现有储能技术，具有明显的成本和运行寿命优势。铁电池和储能电站解决能源储存问题，而比亚迪对于太阳能技术的研究不仅解决了能源来源问题，还同时推动了比亚迪电动车项目的发展；比亚迪生产的
磷酸铁锂电池电压3.7V、容量1.8Ah、比能量144Wh/kg、比功率98W/kg、重量0.046kg，各项技术指标均已达到世界先进水平。
4. 价格优势：比亚迪汽车的多款车型与其他同款的车型相比，具有一定的价格优势，性价比较高。这为其赢得了更多的市场。
（二）劣势
1. 汽车电池存在一定缺陷：专利隐患、低导电率、低电容、低温性能差以及成品率低，是磷酸铁锂电池技术面临的主要问题。
2. 在电动汽车结构和安全领域处于劣势：比亚迪汽车公司在电动汽车结构和安全领域与国际先进水平存在差距，逊色于外国的戴姆勒等公司。
3. 比亚迪汽车还是有许多的问题，尤其是在质量上，大的问题不多，小的问题不断，耐用性和性能都不能和其他大品牌比。
4. 比亚迪在车型的设计上处于劣势，多款车型被指模仿其他车型没有自己的特色。
5. 汽车电池生产成本还很高，大规模推广应用还有赖于更成熟的廉价的技术研发。
（三）机会
1．国家规划的支持：到2011年，电动汽车产销形成规模，形成50万辆各类新能源汽车产能，新能源汽车销量占乘用车销售总量的5%左右。科技部和财政部推行“十城千辆”节能与新能源车计划，规划2012年将示范城市由13个扩展到20个，推广10万辆新能源汽车开展示范运行。到2015年，新能源汽车产销量占汽车总产销量的20%，全部新车平均燃料消耗量比2008年降低20%左右，CO2排放不高于160g/100km。
2. 政策的支持：政府出台一系列新能源汽车发展的利好政策、新能源产业联盟的成立以及相关行业技术标准的即将出台，使得中国新能源汽车进入了一个前所未有的发展期。随着一系列新能源产业扶持政策和行业技术标准体系的出台，中国电动车市场化一定会有很好的发展前景。随着新能源汽车产业列入国家七大战略性新兴产业和“十二五”期间国家对新能源汽车发展扶持力度的加大，比亚迪未来将驶入一条高速发展的快车道。
（四）威胁
1. 新能源汽车市场配套设施有待完善：没有配套设施，新能源汽车很难推广。中国电动车市场化的发展程度取决于很多因素，不仅包括技术层面、还有配套设施建设、行业技术标准制定、政府扶持力度、消费者购买习惯等外部环境因素。
2. 比亚迪汽车在车型方面屡受诟病，迟迟未能有自主创新的车型推出可能导致其汽车等级无法提升，也可能导致其在大众中印象。
3. 其他车企的竞争：丰田、本田、日产、大众、通用等车企业也具备一定的新能源汽车研发能力，技术领先优势有可能被赶超。
四·发展战略——纵向一体化战略
纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化和向后一体化。向后一体化战略则是指企业自己供应生产现有产品或服务所需要的的全部或部分原材料或半成品。
在比亚迪，如今，不论是电池、手机部件还是汽车产品事业部，每一块都设立自己的一套非标准、半自动化设备的制造团队，专门负责工厂和设备的研发制造。其中，负责汽车工厂制造的团队多达上千人，就连车间中最庞大的设备——整车悬挂系统都是自己制造的。比亚迪并不像大多数中国制造企业一样，满足于只是冰山一角的低成本竞争力，它更愿意把功夫花在隐藏于水下的巨大冰体上，通过技术创新、设备改造、流程改造、集成管理能力、产业洞察力，而一再彻底地改变一个产业的成本结构和利润分配格局。所以，比亚迪敢于在格局分明、分工严密的汽车产业里，不拘常规地推倒重来，进行垂直整合，一条路独自走到底。
在以非常低的价格收购到当时亏损得一塌糊涂的北京吉驰汽车模具有限公司后，光模具就可以为比亚迪节省下整车造价中不少一块。多数整车企业是把一款车外包给其他的模具厂来开模，这些模具厂向企业要很高的模具开发费，一套模具动辄开价几百万甚至上千万。而比亚迪自己造模具，不仅节省了大量成本，而且在车型设计的过程中与模具厂可以随时沟通，使新车开发的流程更加通畅，也加快了开发的速度。例如，比亚迪F3的车体就是一体化冲压而成，而非前后两块焊接而成，这样的设计很大地提升了车辆的安全性能。他们现在还在为其他汽车厂商制造汽车模具赚取利润。
就连汽车中的座椅，比亚迪也自己制造，理由很简单，尽管身处于零部件工业非常发达的中国，比亚迪自信很难找到和自己在性价比上比肩的合作伙伴，几乎没有企业既有它那么成熟的质量控制体系，又可以便宜、快捷、灵活地把座椅生产出来，即使与那些参与到全球供应链中的座椅厂商相比，也是如此。
通过后向一体化，企业对所用原材料成本、可获得性以及质量等有了更大的控制权，并且将原材料供应商的较大利润转化为自己的利润。通过将后向的原材料供应商归为己有，节约了交易费用，减少了和供应商的沟通、协调等诸多环节，更好的提高了原料的质量，保证了下游产品的品质。
但是，纵向一体化也有弊端。公司纵向发展，不仅需要较多资金，而且会造成公司管理上的复杂化。
事实证明，“比亚迪模式”已经遇到瓶颈。其主管零部件质量的部门颇多，涉及工程院、品质处以及各个零部件工厂的技术人员。由于垂直整合模式所带来的“基因缺陷”，为了寻求内部过关，零部件厂长多会请品质处和工程院同事们以团队建设的名义参加各种饭局、ktv 等，在“一母同生”的情况下，改善品质几成空话。比亚迪内部曾大力推广新车质量调查（Initial Quality Surveyiqs），但这一措施并未改观其质量。
在管理制度上，比亚迪内部没有一个很明确的制度，下面的人喜欢掩盖事实。现在需要补上现代企业制度这一课。老板得不到真实信息，或者得到的信息过于乐观，肯定会信心膨胀并做出错误决策，制定不切实际的任务，经销商库存越来越大，到经销商受不了的时候只能选择退网。
比亚迪的纵向一体化——垂直整合，曾经被证明是比亚迪的一只有力的成本“杀手锏”，在比亚迪迅速成长扩张的过程中，企业规模不断扩大的过程中，可能企业的“管理费用”已经超过“交易费用”，从而导致一体化战略已经不适合这个越来越庞大的企业。企业的发展需要遵守规模经济规律，不同汽车零部件的最低有效规模经济其实不一样，不是所有的东西自己来制造就能降低成本。通用早期已经剥离零部件企业德尔福、福特伟世通都足以说明这一点。
“垂直整合”——这个“杀手锏”是否还能向原来一样发挥效力？或者比亚迪不得不放弃垂直整合，转而剥离原材料的生产，变为从市场上购买原材料或零部件？我认为这还是需要从企业自身出发，深入研究，比较交易管理和管理费用的大小。如果交易费用大于管理费用，仍然坚持垂直整合，也就是后向一体化战略；反之，如果因为公司逐渐变庞大，导致管理费用陡升，直到超过交易费用，则放弃，转而剥离原材料生产厂，变为从市场上购买。五·总结
总之，比亚迪应积极适应市场环境的变化，抓住市场发展中的新契机，及时调整战略。可以说，比亚迪在2011年的发展很不顺利，公司陷入了困顿中。随着公司规模的不断扩大，出现问题可能是很正常的事。从某些角度而言，或许这并不是一件坏事。公司经历过战略调整期后，完善公司治理结构、完善管理制度、理顺销售网络，才能为公司的进一步发展奠定坚实的基础。另外，积累过这些经验后，有利于企业的未来发展，为企业在国际化舞台上施展更大的能力奠定基础。我们应该相信，也愿意相信，这样一家有着良好“基因”的公司能够在经历过这一段的困顿后，更快、更稳健的发展！
参考文献：
【1】百度文库 J 对比亚迪汽车公司的优势劣势、机会威胁的分析，2012
【2】比亚迪2010年年报【N】， 2010
【3】比亚迪股份有限公司2010年半年度报告全文【R】，2010
【4】比亚迪2010年社会责任报告【R】，2010
汽车销售公司三年发展战略规划发展方案
某某汽车销售服务有限公司 三年发展战略规划书（规划时限：2009年-2011年） 编订时间：2009年5月 实施时间：2009年月
目录 一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 （二）现有竞争对手的分析 （三）客户力量的分析 （四）供应商力量的分析 （五）企业现状分析 四、企业总体战略规划 （一）企业三年发展总目标 （二）阶段发展目标 五、战略实施 （一）人力资源战略 （二）经营管理战略 （三）品牌营销战略 （四）财务管理战略 六、战略控制
（一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 福州某某解放汽车销售服务有限公司 2009－2011年发展战略规划（初稿） 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—2011年三年发展战略规划。 【关键词】：某某公司三年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景 福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于2008年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自2005年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个
企业战略管理 评析福特汽车公司的企业战略选择 班级：09物流班 系别：管理系 组员：王月蓉0913115007 吴夫骏0913115024 黄泽文0913115027 陶强0913115036 胡骏0913115006 杭正阳0913115009 于安俊0913115044
福特汽车公司的企业战略选择 一、公司简介 福特（Ford）是世界著名的汽车品牌，为美国福特汽车公司（Ford Motor Company）旗下的众多品牌之一，公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特（Henry Ford）的姓氏。福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于1903年，旗下拥有福特（Ford）和林肯（Lincoln）汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市（Dearborn）。除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷（Ford Credit），主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。 二、福特汽车公司发展战略的变化 1、早期集中生产单一产品的发展战略 集中生产单一产品的发展战略是指企业将绝大部分的 经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。 早期，福特汽车公司的发展是通过不断改进其单一产品——轿车实现的。在1908年生产制造的T型轿车有所改进后，一直收到了千万消费者的青睐。直到1927年，这款轿车才逐渐在市场上输给了其竞争对手。随后福特公司推出了几款全新车型和颜色的A型轿车，并一直在市场上占有一席之地。1932年，福特公司又推出了V-8型汽车，并在六年后又推出Mercury车型，并使其成为福特公司发展中档汽车市
场的突破口。 当时在汽车市场内缺少一条完整的生产线，而该市场还未被充分的利用起来。而集中生产单一产品的发展战略最大的益处就是实现规模经济，在生产上达到了规模生产，使汽车的生产成本随着产品数量的增加而减少，所以这一时期集中生产单一产品的发展战略给福特公司带来了巨大的市场 需求，也使福特公司在汽车销售上取得了前所未有的成功。但是随着时间的推移，这种发展战略就会暴露出严重的不足。比如，规模化生产款式单一的产品，会加速市场的饱和，进而市场的需求会逐渐下降，这对公司的库存来说是个很严重的威胁。另外，顾客偏好的不稳定性、竞争的激烈程度和复杂程度在增强、技术变革、政策的改变等都对实行集中生产单一产品的企业构成威胁。 2、纵向一体化战略 纵向一体化战略是指企业在两个可能的方向上扩展现 有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化和向后一体化。 福特公司在生产过程中充分运用了这种发展战略，例如：福特公司的塑料生产部门供应公司30%的塑料需求量和50%的乙烯需求量；福特玻璃生产部门实际上供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时还向其他制造商供应玻璃；电工和燃油处理部门为福特公司供应点火器、交流
比亚迪汽车公司的发展史、现状及发展趋势 专业：12级工商管理一班姓名：陈伟学号：201212044023 （重庆文理学院，重庆永川402160） 摘要：比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。目前（2013年），比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。比亚迪汽车坚持自主品牌、自主研发、自主发展的发展模式，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车产业。 关键词：成就梦想；民族产业；电动汽车；品牌与定位；发展与改变 一、背景介绍 自改革开放以来，我国汽车市场日益扩大，汽车产业发展异常迅速，已成为世界上最大的汽车生产国和消费国。随着进入二十一世纪，汽车逐渐走进千家万户，中国进入了汽车工业发展的黄金时期。同时，国内汽车行业的竞争也日益激烈，日系、欧系、美系、韩系等各系汽车争奇斗艳，国产汽车在各系进口车的夹缝中谋夺生存空间，处境较为艰难。另一方面，随着我国机动车的持有量的增加以及对石油不断消耗以及全球温室气体排放总量持续攀升造成生态环境恶化，在这些严峻的形势下，大力推动新能源汽车的研发和生产，是保证我国能源安全和生态环境平衡的战略措施。 虽然比亚迪看准了全球发展的趋势，率先研发混合动力电动汽车并取得一定成绩，但是从许多方面来看还是存在对新能源汽车发展战略研究的必要性。首先从国内外环境来看，随着工业化和城市化的推进，以电动汽车为代表的先进技术汽车以其良好的环保、能源特性开始成为国际汽车工业发展的潮流和热点之一。但目前我国电动汽车项目尚处于开发研制阶段，还没有形成生产规模，在电动汽车的商业化运营模式探讨上更处于起步阶段，相对于欧洲、美国和日本，还有一定的差距。对电动汽车的发展战略研究也是迫在眉睫。其次从可持 续发展的要求来看，比亚迪股份有限公司（BYD）自成立以来平均每年以翻番速度迅速扩张，从资本金250 万扩张到市值近800亿元，从单一的充电电池生产到跻身为世界手机业
汽 车 新 能 之 城 发 展 战 略 规 划 书 规划时间：2012年3月20日 汽车新能之城 摘要：中国新能源汽车产业始于21世纪初。2001年，新能源汽车研究项目被列入国家“十
五”期间的“863”重大科技课题，并规划了以汽油车为起点，向氢动力车目标挺进的战略。“十一五”以来，我国提出“节能和新能源汽车”战略，政府高度关注新能源汽车的研发和产业化。“十二五”期间，我国新能源汽车将正式迈入产业化发展阶段：2011-2015年开始进入产业化阶段，在全社会推广新能源城市客车、混合动力轿车、小型电动车。 一、公司概述 1.1公司 公司名称：汽车新能之城 名称意义：“新、能”概述了公司的发展精髓和前进方向。公司定位于走汽车新型化道路，节能、减排和零污染是其发展的理念，为我国汽车企业发展开辟新天地。 公司总体概述：“海纳百川，有容乃大”。时下，全国各地不同品牌汽车销售服务公司密密麻麻；但是日渐激增的汽车消费群体与现有的汽车销售服务企业不成比例。我公司以新时代、长眼光的姿态为不同品牌的新能源汽车提供一个大规模的服务销售平台，使更多的消费者能够拥有多元化的选购要求；同时为我国21世纪的“十三五”计划贡献力量。 公司定位：成长为中国一家“绿色汽车”销售服务平台，为广大汽车消费者提供多样化新能源汽车选购的机会；继而，成为全国新型化汽车销售的大品牌，形成拥有自主发展规模和盈利的汽车服务企业的产业知识链。 二、市场分析 2.1 行业现状 2.1.1 国家对于新能源汽车产业发展颁布的相关政策 中国新能源汽车产业始于21世纪初，“节能与新能源汽车十年规划是一项重要的国家政策。2001年，新能源汽车研究项目被列入国家科技部“十一五”863计划《节能与新能源汽车》重大项目，并规划了以汽油车为起点，向氢动力车目标挺进的战略。“十一五”以来，我国提出“节能和新能源汽车”战略，政府高度关注新能源汽车的研发和产业化。 2.1.2 新能源汽车产业的发展现状以及时代背景 2011年，国内生产的新能源汽车约有8368辆，其中纯电动汽车为5655辆、混合动力2713辆;销售新能源汽车8159辆，其中纯电动汽车5579辆、混合动力2580辆。另外，2011年生产代用燃料汽车3.11万辆，销售3.13万辆。中汽协负责人表
Y a n b i a n U n i v e r s i t y o f C h i n a 企业战略管理?案例分析报告 二〇一五年六月二十五日
目录 一、企业介绍 (1) 1，企业简介 (1) 2，福特企业文化 (1) 3，人力资本及结构 (1) 二、环境分析 (2) 1，外部环境分析 (2) 总体环境分析（PESTE） (2) 产业环境分析（波特-五力模型） (3) 主要竞争者分析 (5) 2，内部环境分析 (5) 企业资源分析 (5) 企业能力分析 (6) 三、SWOT分析 (7) S-优势 (7) W-劣势 (7) O-机遇 (8) T-威胁 (8) 四、战略分析 (8) 1，公司层战略 (8) 2，业务层战略 (10) 3，职能层战略 (11) 五、价值与启示 (11)
一、企业介绍 1，企业简介 福特汽车公司成立于1903年6月16日，是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。 福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。 福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。” 它有三个战略经营单位-------汽车集团、多样化产品集团、金融服务(财务公司)。 作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。 在这样情况下，正确分析福特汽车公司所处的内外部环境，找到公司所面临的优势、劣势、机会和威胁，从而构建一套合理的管理对策，对保障企业的持续发展具有较强的实践意义。 2，福特企业文化 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。 3，人力资本及结构 福特公司注重加强公司整体的人力资本发展，在上世纪90年代末由四个独立的课程展开了领导力培训计划，这些项目的目的是灌输思想和革命领袖的词汇以及教必要的工具来引导领导和制造业的革命。 福特汽车公司的领导结构是复杂的，高度官僚化，人员管理方案基于支付系统制定，审批制度十分复杂，有人这样评价的福特的公司结构“公司结构太官僚化，这需要很长的时间来把事情做好”董事会由13人组成，其中有6人单人董事会成员十年以上，在董事会决议上，很大程度上收到福特家族成员的制约与影响。
比亚迪汽车公司的PEST分析 P—政治法律因素、E—经济因素、S—社会人文因素、T—技术因素比亚迪股份有限公司由王传福创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市（股票代码：1211.HK），是一家拥有IT和汽车两大产业群的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过15万人。 比亚迪汽车公司一直以创新为主，推出新型的电动汽车，拥有强大的核电池技术，促进了比亚迪电动汽车的发展，也为比亚迪公司带来了丰厚的利润。下面，我就将通过对比亚迪公司的研究对其进行PEST分析。 一、政治法律因素分析 BYD汽车公司目前正在研发和推行的电动汽车，这是一项新的技术，不仅解决了汽车对汽油的需求量，同时电动汽车对环境保护做出了贡献；对于这一产业，政府大力支持并促进BYD公司的发展，所以在很长一段时间内，BYD公司的发展潜力巨大，且发展余地大，发展速度将会增快。另外，政府在一定程度上的政策补贴对BYD公司的进一步发展也将有积极的影响。
同时，政府制定的相关法律、法规会在间接的促进BYD公司的发展。比如国家颁布的经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等。这些法律在一定程度上保护了BYD公司的电动汽车这一专利和技术，同时要求BYD公司保证汽车的质量，并对BYD汽车的对外输出给予了保障。而相关的对工业污染程度的规定、生产安全方面的要求、雇员的权利保障等，这类法律法规又对BYD的发展具有一定的限制性影响。 二、经济因素 在当前中国的总体经济发展趋势是积极的，通过我国每年GDP的发展数值可以看出我国的经济运行状态良好。另外，我国作为最大的发展中国家，国家和各个地区的经济都在高速发展；加上人民生活水平的提高，经济收入的不断增多，可支配收入已有明显的增长。因而越来越多的人开始寻求更高的经济消费，而汽车这一消费正是其中，所以汽车市场不断扩大，对BYD公司的发展有促进作用。 中国当前的经济发展，是一种健康的发展模式。在全球经济危机的大背景下，中国唯一能减少危机带来的损害而继续促进经济发展的国家。中国的总体失业率较低，加上政府出台的相应政策，保障了劳动者的就业问题，因而居民的整体收入水平在提高。同时货币供应量的不断增多、低通货膨胀率以及稳定的利率水平都对BYD的汽车发展具有积极的作用。 另外，2008年9月27日，美国著名投资者“股神”沃伦·巴
比亚迪汽车战略分析报告 课程名称战略管理 日期2011/10/02
目录 一、比亚迪汽车基本情况 (1) 二、比亚迪汽车内部环境分析 (1) 2.1企业资源分析 (2) 2.1.1有形资源 (2) 2.1.2无形资源 (3) 2.1.3人力资源 (3) 2.2企业核心能力分析 (4) 2.3比亚迪汽车内部主要优势与弱点总结 (5) 三、比亚迪汽车外部环境分析 (5) 3.1宏观环境分析 (5) 3.1.1政治法律环境 (5) 3.1.2经济环境 (6) 3.1.3社会文化环境 (6) 3.1.4技术环境 (6) 3.2行业环境分析 (7) 3.2.1行业内现有企业数量与力量对比 (7) 3.2.2行业增长速度 (9) 3.2.3产品差异性与转换成本 (9) 3.2.4固定费用与存储费用 (10) 3.3比亚迪汽车外部重要机会与威胁总结 (10) 四、比亚迪现行的战略和目标 (10) 4.1比亚迪目标 (10) 4.2比亚迪战略 (11) 4.3比亚迪战略目标存在问题 (11) 五、为比亚迪建议的目标与战略 (13) 六、参考资料 (14)
一、比亚迪汽车基本情况 品牌名称：比亚迪英文名称：build your dreams 简称：BYD总裁：王传福 所属地区：广东深圳所属公司：比亚迪股份有限公司 创立年份：1995品牌释义：成就梦想 比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家 在香港上市的高新技术民营企业，总部位于深圳坪 山；拥有领导全球的IT电子及零部件产业群和整 车及零部件制造产业群。2003年，比亚迪正式收购 陕西秦川汽车有限责任公司，比亚迪股份了组建比 亚迪汽车。 比亚迪进入汽车制造与销售领域，开始了民族自主品牌汽车的发展征程。比亚迪汽车坚持自主研发、自主品牌、自主发展的发展模式，以“造世界水平的好车” 为产品目标，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车产业。目前，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大产业基地，在整车制造、模具开发、车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。 上海建设有一流的研发中心，拥有3000多人的汽车研发队伍，每年获得国家研发专利超过500项。西安建设有国际领先水平的轿车生产线，总产能达到20万辆。深圳有现代化的汽车城，总产能将达到30万辆，并建成第二研发中心，将成为比亚迪汽车中高级汽车的生产基地。北京模具制造中心，业已形成专业化、规模化的模具产业格局，为世界知名汽车品牌制造整车模具。 二、比亚迪汽车内部环境分析 比亚迪汽车作为比亚迪股份有限公司的直属子公司，负责比亚迪的汽
浙江吉利控股集团发展战略研究 摘要：汽车工业作为国民经济的支柱性产业，对我国经济的发展和促进就业都有很大的帮助。基于此本文对我国第一家民营资本的自主品牌汽车企业——吉利控股集团进行了深入研究。本文首先简单介绍了吉利控股集团的发展历程，其次分别运用PEST模型，波特的五力竞争模型对企业面临的宏观环境和行业环境进行分析，同时也从资源、能力和竞争优势三个角度对企业的内部环境进行了分析；然后再运用SWOT模型对吉利汽车公司面临的机会与威胁，以及吉利自身的优势和劣势。发现吉利虽然面临着国内外汽车公司的激烈竞争，但由于其产品的定位准确，仍然发展迅速。最后通过上述分析，认为今后吉利可采取多品牌战略但重点产品突出，同时改善现有的渠道，抓住机会进行并购重组以提高国际影响力，从而更好更快的发展。 关键词：吉利汽车公司；SWOT模型；发展战略 1.吉利控股集团的简介 浙江吉利控股集团是我国最早的民营资本自主品牌汽车企业，始建于1986年，但直到1997年才进入轿车领域。然而吉利凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。目前集团资产总值超过1100亿元，连续两年进入世界500强，连续十一年进入中国企业500强，连续九年进入中国汽车行业十强，是过年“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。 集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂。同时吉利建立了完善的营销网络，拥有近千家品牌4S店和近千个服务网点；在海外建有近200个销售服务网点；投资数千万元建立国内一流的呼叫中心，为用户提供24小时全天候快捷服务。截至2013年底，吉利汽车累计社会保有量超过300万辆。 同时集团为提高自主知识产权和储备人才，主要从两方面入手，第一在国内外建立汽车的研发中心，如杭州的吉利汽车研究院，在瑞典哥德堡设立了中欧汽车技术中心等，这对吉利的整车，发动机的研发有很大的帮助；第二，在国内投资建立了大量的汽车高等院校，如
战略选择案例分析 福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年Mercury型车 成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1、塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2.、福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3、电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限
比亚迪发展简史
比亚迪股份有限公司发展简史
出租车，不仅在中国境内推广，还在国外获得车，不仅在中国境内推广，还在国外获得发展。 2009年7月25日，比亚迪以6000万元的价格，收购总部位于长沙的美的三湘客车，获得客车生产准生证。同时，比亚迪与湖南环保产业园管理委员会及长沙经委订立投资合作协议，将在湖南环保产业园投资设立新能源客车生产基地，主要从事汽车及汽车零部件生产，计划年产量为40万辆。长沙将继西安、深圳之后，成为比亚迪第三个新能源汽车生产基地，预计2011年完成基地的全部建设。至此，比亚迪新能源汽车板块上又多出一个重要序列——市场潜力庞大的客车产品。 在2010年3月日内瓦汽车展上，比亚迪与戴姆勒签订电动车和零部件领域合作备忘录，双方计划结合比亚迪在车用电池和驱动电机方面以及戴姆勒在传统汽车制造领域的经验开发电动车，最终甚至有可能成立一家全面的 title 合资公司。 如今，汽车业务占据了比亚迪过半江山。以2012年上半年数据，不仅营业收入占去一半有多（51.33%），而且营业利润也占去六成有多（61.21%）。 近几年，比亚迪持续发展新技术，推出新产品。 作为比亚迪的首款SUV，比亚迪S6定位为中高端自主SUV，已于2010年9月份上市。其长宽高分别为4810/1855/1680mm，轴距为2720mm，在同级别SUV 中首屈一指。 2011年9月26日，搭载1.5TI+DCT（涡轮增压、缸内直喷、双离合器）以及58项高端电子配置的比亚迪G6在长沙首站上市。这是在推出低端中级车F6之后，一款市场定位更高的中级车。此次上市的G6搭载2.0、1.5T两款发动机共四款车型，比亚迪给了G6一个很实在的售价：7.98-11.58万。作为比亚迪迄今为止最高端的旗舰车型，该车定位“T动力智能新典范”，集合了比亚迪最优、最前沿的造车经验及技术，市场表现被寄予厚望。上市后果然秒杀价格高于G6一倍左右的合资品牌车。这也从一个侧面看出，中国人越来越喜欢自己的民族品牌汽车，前提是质量、技术和售后服务过关。 2012年8月21日，比亚迪旗下全新车型比亚迪速锐正式上市，速锐最大亮点就是全球领先的“遥控大玩具比亚迪车”以及涡轮加压发动机，动力非凡。
二、营销环境分析 （一）企业形象升级 1、目标市场定位 比亚迪应该暂时抛弃高端车型市场，立于自己的起点位置将中低端车型市场作为自己的目标市场。以满足大多数中国消费者的需求为目标而不过于追求上流消费者的需求。 进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、L3等传统高质量燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。 比亚迪外型动感时尚，价格实惠非常适合事业刚起步的年轻消费者、个体户小老板和中产白领。 在未来发展混合动力和新能源方面有着极大地机遇。 2．企业的目标市场策略 (1)目标市场选择的依据 ①比亚迪汽车销售目前状况 比亚迪汽车目前销售状况甚好。2005年以来，比亚迪汽车销售每年实现100%高增长。 2006年，比亚迪集团实现销售收入129亿元，同比增长101%；汽车产业取得骄人业绩，主力车型F3实现销售63153辆，同比增长472%，实现销售收入近50亿元。F3还实现出口5000余辆，产品覆盖16个国家和地区。 2007年比亚迪汽车全年实现产品销售10.1万辆，连夺“产量增幅第一”，“销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠，成为中国成长最快的主流汽车企业。比亚迪F3月销连续突破1万辆，发展势头迅猛。2007年7月份，比亚迪另一款两厢中级轿车F3R全国上市，F3R以超凡动力、超级安全、超酷外形引领两厢车新时尚，掀起新的两厢车风暴，预计年销售目标5万辆。从06年5月基本完成上市，再到07年6月18日第10万辆下线，比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨过了中级轿车生存的第二门槛。比亚迪F3总销量突破10万辆，成为最快突破10万辆的自主品牌车型。
查阅资料，分析运作效力达到阶段3或4的某公司的运作战略（2000-3000字） 福特公司的运作战略分析 战略管理是对组织全局发展的筹划和谋略，反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案，它决定了组织的长期绩效。 企业战略的作用可以归结为以下4点： （1）促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。 （2）促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。 （3）有利于全面推进企业管理的科学化和现代化。 （4）对于大企业，或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得全企业的协调发展。 所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作决策和计划。 企业的运作战略是企业为了谋求并发展其竞争优势而对其生产运作系统所制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所作的谋划。 所谓竞争优势是指企业在夺取市场方面超过其竞争对手的能力。 在今天的市场环境下，与生产运作系统的性能有关的竞争优势体现在以下几个方面： ①低成本或低价格； ②产品的质量与可靠性； ③产品的上市与交货时间以及满意的服务； ④以产品品种范围广泛、用户化和快速响应为特征的适应性； ⑤产品与技术方面的创新。 这意味着企业应从两方面做出努力：对外要建立和发展自己的竞争优势；对内则要改善资源结构及其能力，以增强企业的竞争力和改善企业整体素质。 运作战略的特征： （1）贡献性。为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。 （2）协调性。除了要与企业总战略保持一致外，还要同其他职能战略相互协调。 （3）操作性。职能性战略，既有战略性的规划设想，又应着重于可操作性，按照其战略构成要素（如生产能力、厂址选择、制造技术、计划与控制、职务设计等）进行目标分解和各层次的决策与实施。
比亚迪公司概况总结 导语:比亚迪是一家中国汽车品牌，创立于1995年，主要生产商务轿车和家用轿车。下面是XX整理的比亚迪公司概况总结，希望对大家有所帮助。下面是XX整理的比亚迪公司概况总结，希望对大家有所帮助。 比亚迪股份有限公司由王传福创立于1995年，XX年7月31日在香港主板发行上市，是一家拥有IT和汽车两大产业群的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过15万人。 公司IT产业主要包括二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏模组、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、键盘、柔性电路板、微电子产品、LED产品、光电子产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。主要客户包括诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。目前，比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，IT 及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。XX年3月，公司分拆旗下手机部件及模组、印刷电路板组装等业务，申请赴香港主板上市，
其间遭遇最主要竞争对手——郭台铭旗下富士康国际控股公司的极力阻挠，几经周折，拖至11月方才获得联交所审核通过。尽管没有获得足额公开认购，XX年12月20日，分拆出来的比亚迪电子有限公司在香港联交所挂牌上市，集资约亿元。 XX年，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司，正式进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、 F3R、F6、F0、G3、L3等传统高品质燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。XX年10月6日，比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速了比亚迪电动车商业化步伐。通过这笔收购，比亚迪拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。XX年12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模
比亚迪汽车公司的发展战略 作者姚亮 指导教师胡亚林 摘要：比亚迪股份有限公司现拥有IT、汽车和新能源三大产业。从一家只有50人的小公司发展成为一家上市公司，比亚迪凭借自身的独特的“自主创新”技术优势、依靠“夹具+手工”的生产模式、凭借“垂直整合”的先进理念等取得了成功，2008年更是获得了“股神”巴菲特的关注和投资。 比亚迪近20年的发展历程中，有成功，也有失败。2011年可以说是对比亚迪充满考验的一年。经销商“退网”事件、由于迅速扩大产量导致汽车产品质量下降、主要供应商“诺基亚”、“摩托罗拉”订单的削减、新能源产业的萧条，给比亚迪带来了巨大的亏损，也使比亚迪的发展前景不明朗。 本文介绍了比亚迪公司的概况，通过swot分析法进行分析，企业战略进行选择，对比亚迪公司未来发展提出建议。 关键词：战略管理战略分析比亚迪 一·引言 1995年比亚迪创始人王传福抓住“日本宣布将不再在本土生产镍镉电池，将引发镍镉电池生产基地的国际大转移”这一契机，投身进入电池业，并在随后的发展中成为世界上的“电池大王”。2011年，已成功在香港、深圳上市的比亚迪却遭遇了经销商“退网”事件、主要供应商订单削减、新能源产业的萧条等一系列外部环境的变化。 在如此复杂的外部环境变化下，比亚迪还能依靠自身的独特的“自主创新”技术优势、“夹具+手工”的生产模式、“垂直整合”的先进理念等克服困境吗？ 通过深入了解比亚迪所面临的外部环境和内部资源，运用swot分析法，分析比亚迪的企业战略，可以对比亚迪解决现在的困难、对日后的发展给予参考。 二·企业概况
（一）企业简介 比亚迪股份有限公司(简称比亚迪，英文: BYD Company Limited，港交所：1211深圳：002594)，是一家创立于1995年的中国大陆民营企业，总部设于广东深圳。公司主席是王传福。现拥有IT、汽车和新能源三大产业。IT产品主要包括二次充电电池、液晶显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、充电器等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。比亚迪汽车已快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。在新能源方面，比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、电动车、LED等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革。 （二）企业文化 比亚迪人将继续锐意进取，持续拼搏创新，不断追求卓越，用不懈的努力开启臻至未来！ 我们将继续抓住国民经济持续快速增长所带来的机遇，加快IT、汽车和新能源三大产业发展步伐。IT产业群，集团将以先进的技术和制造工艺为基础，通过垂直整合，成为世界顶级的通信和电子产品制造商。汽车产业领域，未来，比亚迪锐意成为中国汽车市场的领导者之一。2015年成为中国第一，2025年成为世界第一。在新能源方面，比亚迪将注力开发太阳能电站、储能电站、电动车、LED等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革！ 随着人类社会对环境和可持续发展的日益关注，企业所肩负的责任将愈加重大，推进经济、社会和环境协调发展是全球每一个企业应尽的使命和义务。面对新的形势和新的使命，比亚迪期盼“新能源时代”的到来，并期盼用我们的“三大绿色梦想”让更多的国家和人民能够摆脱化石能源带来的环境污染和经济问题，让科技创新造福人类、荣耀世界！ 未来，我们将进一步落实科学发展观，坚决贯彻国家的宏观调控政策和产业发展政策，加快开发清洁能源和可再生能源，努力提高经济增长质量，追求企业健康发展、培育核心竞争力。我们将进一步加强节能减排管理，积极推进资源节约型和环境友好型企业建设，进一步创造经济与环境协同共存、促进经济与社会全面发展、努力构建和谐社会。 我们将继续以卓有成效的行动，进一步保障员工利益，促进员工全面发展。进一步推进企业与社会的协调发展，加强与各方的合作，实现各利益相关方的合作共赢、共同进步。 我们将继续加大对社会公益事业的支持力度，继续坚持回馈社会、热心公益的使命，用实际行动做爱心企业，积极投身社会爱心慈善事业，扶助弱势群体，支持教育文化卫生事业，贡献应有的力量，以我们诚挚的爱心和实际行动增进社会的和谐。 我们将以《比亚迪2010年社会责任报告》的发布为契机，进一步把履行社会责任融入到
一、东风汽车集团概况： 公司简介： 东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业骨干企业之一。公司主要业务分布在十堰、襄樊、武汉、广州四大基地，形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局。2011年收入同比增7.39%至1,314.41亿人民币，毛利微增0.1%至263.9亿人民币，盈利跌4.55%至104.81亿人民币，东风汽车销量增11.7%至217.27万辆 主营业务： 主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件等 主营业务收入中，乘用车业务占到70％。 东风集团90％的利润是由乘用车业务创造的。 主要成员成员企业： 1.东风汽车集团股份有限公司： 东风汽车有限公司 神龙汽车有限公司 东风本田汽车有限公司 东风汽车股份公司乘用车公司 东风锐达起亚汽车有限公司 东风汽车公司乘用车公司 公司经营业绩： 单位：元币种：人民币 根据东风集团三年的年报给出的主要会计利润，我们可以发现，东风集团在2009—2011年营业总收入快速增长。2011年的盈利利润比2010年相对减少了，利润总额也是2010年的利润比较多。2011年在国际、国内多重不利的影响下，国内的汽车市场的营业总收入多，因为消费者对车的需求增加，购买量增加;伴随着原材料成本的持续上升;人工成本的快速增长，但由于汽车行业市场竞争比较强烈，导致利润减少。 二、东风汽车集团发展战略： 利用SWOT分析一下东风汽车集团的发展战略： 1.优势 (S) 2.弱势 (W) 3机会 (0) 4.威胁 (T)
1.优势: a)合作战略 东风汽车有限公司是东风汽车公司与日产汽车公司战略合作携手组建的迄今中国最大汽车合资企业。东风有限于2003年6月9日创立，7月1日正式运营，现任董事长徐平，总裁中村公泰。东风有限注册资本为人民币167亿元，双方各拥有50%的股份。东风汽车公司以其包括相关子公司、关联企业股权在内的现有资产进行出资，日产汽车公司以相应的现金出资。东风有限是中国首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及乘用车产品的汽车合资企业，其商用车使用“东风”品牌，乘用车使用“Nissan”品牌。东风有限在广州建立了乘用车研发中心，并保留和发展了目前中国最重要的商用车研发中心,总部设在武汉经济技术开发区。东风有限仍然属于中国汽车行业迄今为止规模最大、合作层次最深、领域最广的合资项目。在这几年的发展中，资本实力和国际化战略不断加强与PSA，本田，起亚，康明斯等国际强势合作伙伴实行战略合作，实现了技术多元化的这一体系。 b)自主品牌研发 现在不断加强自主品牌和新能源建设，东风汽车的研发理念由最初的“跟随市场”逐步转变到“引导市场”，在竞争中将“中国制造”逐步演绎为“中国创造”，并获得国家专利技术45 项，连续5 年获得中国制造业500 强的荣誉称号。目前，东风轻型商用车平台由最初的小霸王、多利卡等轻卡平台，逐步形成了轻卡、工程车、旅行车、皮卡、SUV、MPV 等8 大产品平台、72000 多种车型，并且95％以上产品具有自主知识产权，成为中国轻型商用车行业自主品牌的代表 2．劣势: a)自主品牌经营能力不足 东风乘用车公司的商品品牌为“东风风神”，风神汽车有限公司成立于2000年3月，是由东风汽车公司和台湾裕隆汽车制造股份有限公司合资建设的乘用车生产和经营的大型企业。品牌口号为“从容进取，品质生活”，服务品牌是“满意到家”。品牌经营能力不足，东风汽车公司的品牌塑造，也没有深入分析消费者的感觉与心理需求，没有针对需求，推出适当的产品品牌价值塑造体系。东风汽车公司推进产品销售的手段，没有形成超越价格战，依托价值战打开市场的模式。 b)人力资源状况有待改善 东风汽车有限公司公司共有员工70000人，98年以来，随着东风汽车公司的持续快速发展，公司对人才的吸引力逐步增强，人才总量稳步增长，人才结构不断改善，员工素质显著提高。但是，从实施跨越式发展的战略高度看，公司的人力资源仍存在人才总量不足、人才结构不尽合理、高层次专业技术人才缺乏、人力资源管理水平较低等问题 c)产品开发速度较慢 由于资源及体制的局限以及创办企业时的战略定位等种种历史原因，企业对加强科技开发和提高创新能力的重要性认识不够，加之资金严重不足和科技力量薄弱，同时缺乏新产品开发手段和关键设备，使得新产品开发能力相对滞后整车。目前还局限于加工，产品技术来源主要依靠国外技术引进和仿制，尚未建立有效的产品开发体系。 3.机会 a)低成本 我国劳动力成本方面比发达国家具有明显优势，劳动力多，工资价格低，汽车制造行业的工资成本低。 b)良好的行业环境 我国改革开放以来经济高速发展，国内市场供求格局、经济体制环境和对外经济关系都发生
精心整理 战略管理分析报告 ——“福特汽车”案例 1.2.企业能力和核心竞争力 (5) 财务状况 (6) 三、业务层战略 (7) 1.成本领先战略 (8)
2.差异化战略 (8) 3.聚焦差异化战略 (9) 四、公司层战略 (10) 1.非相关多元化战略 (10) 2. 3. 1. 2. 1903 2007年被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。其高效率、高工资、低售价的结合，对当时美国制造业而言，是一次翻天覆地的改革创新，因而这套方法尔后被称为福特制，而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”。 福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务(财务公司)。作为一个全球知名的跨国企
业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。 福特公司目前正在对未来准备实施振兴计划，主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产。福特有望能在未来作出很大积极的改变和提升。 二、环境分析 a. （比如2009 4. 3. 2.科技的发展使得更多可替代环保能源出现在汽车应用上。 b.行业环境分析 （一）与现有竞争者的竞争 福特汽车的行业竞争者主要有来自美国的通用，克莱斯勒和日本的丰田，本田和日产这几家大公司，他们占据了汽车市场的很大份额。所以竞争是较为激烈的。 1.美国汽车生产商需要支付较高的工资、医疗保险以及退休福利（即遗留成本），而
比亚迪股份有限公司发展简史
比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家拥有IT，汽车和新能源三大产业群的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过15万人。 2003年，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），正式进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海、长沙五大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、G3R、L3/G6、速锐等传统高品质燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM、F6DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。 2008年10月6日，比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速了比亚迪电动车商业化步伐。通过这笔收购，比亚迪拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。 2008年12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车——比亚迪F3DM双模电动车在深圳正式上市。2009年，比亚迪计划将推出纯电动汽车。 比亚迪的汉语拼音“Bi Ya Di”首个字母缩写BYD，比亚迪公司用其企业文化“build your dreams”来诠释，意为“打造你的梦想”。2012年中日发生钓鱼岛争端时，“BYD”被网友戏称为“保鱼岛”。几年前，2008年，BYD一度被人联系到中国人的粗话，不过，比亚迪似乎不受这个影响，或者说反而受到了正面的影响，发展越来越好，2008年后，比亚迪股票因为受到巴菲特青睐的缘故，港股最高涨到元港币。随后几年，比亚迪陆续推出新产品，包括S6、G6、速锐
本章案例福特汽车公司的战略选择 福特汽车公司的案例充分展示了一个大公司如何向许多个战略方向出击。 一、集中生产单一产品的早期发展战略 在早期,福特汽车公司的发展是通过不断改进他的单一产品——轿车实现的。其在1908年制造的T型轿车相比以前所有的车型都有相当大的改进。在T型轿车生产的第一年,就销售了10000多辆。19297年,T型轿车开始将市场丢给他的竞争对手。福特汽车公司又推出了A型轿车,该车型流行了几种车体款式和富于多变的颜色。当A型轿车开始失去市场时,在1932年,福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后,在1938年,Mercury车型成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。1904年,他进入加拿大市场的举动就证明了这一点。在发展早期,福特汽车公司采用了相关多样化战略,1917年,开始生产卡车和拖拉机,并且在1922年收购了林肯汽车公司。 二、纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团时候向一体化战略的典型实例。下面介绍福特汽车公司在这一集团中几个义务性的作用。 (1塑料生产部门——供应30%的福特汽车公司塑料需求量和50%的乙烯需求量。 (2福特玻璃生产部门——实际上共给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 (3电工和燃油处理部门——为福特汽车公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。 三、福特新荷兰有限公司相关多样化战略
1917年,福特汽车公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一,他与1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是有福特汽车公司的拖拉机业务部门和新荷兰有限公司联合组成的,后者是1986年从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公,后者是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特汽车公司通过收购实行相关多样化战略的最好例证。 四、金融服务集团——跨行业的非相关多样化战略 福特汽车公司信贷公司的成立,是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行相关多样化战略。不过,在20世纪80年代,福特汽车公司利用这个部门积极地从事非相关多样化经营。 五、其他跨行业的非相关多样化战略 福特汽车土地发有限公司是一个经营多样化产品集团的部门,也是跨行业多种经营的典型实例。这个部门所拥有的和有他管理的设施及土地的价值估计有10多亿美元。 此外,福特太空有限公司和赫兹有限公司也是非相关多样化经营的良好典范。 六、调整战略 在福特汽车公司的发展历史上,他曾经被迫实行了几次调整战。第二次世界大战以后,福特汽车公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特是而重组了公司并实行分权制,这使公司迅速恢复了元气。 也许被许多美国公司所采用的最富戏剧性的调整战略是由福特汽车公司在20世纪80年代早起所完成的。从1979——1982年,福特汽车公司的利润亏损额达5.11亿美元,福特汽车公司陷入了严重的危机。