广东汇利兴精工科技有限公司
精益管系列
精益管柔性线棒精益管接头精益管工作台精益管货架
精益管柔性线棒
防静电精益管也称为线棒、钢塑复合管或柔性管，是由优质钢管经过表面处理后，带有塑料树脂涂层的焊接钢管，外表面采用热塑粘合特殊塑料层，内表面覆防腐层组合而成。
为防止涂层与钢管分离，它们之间使用特殊的粘合剂粘接。组成产品后，具有外型美观、耐磨、色泽光亮、防锈无污染等特点。标准准的线棒材料直径为28mm，钢管壁厚
1.0mm。外观色彩可根据不同要求做出不同效果。
防静电精益管特点
1、简易性：精益管使用的是易于理解的最简单的工业生产概念，不用去考虑太多的精
确数据和结构规则。
2、柔性化：通过简单的设计，精益物料处理系统的生产具有良好的柔性。
3、灵活多变：由于现代生产产品的多样化，变革是在所难免的，线棒产品的标准组件
使你的修改变得十分容易，可适应现场不断变化的工艺。
4、改善工作环境：除了可以减少取放零件和工具所需要的时间和必要的移动外，还可
以帮助你降低在工作场所受伤的风险，因为精益管的主要组件外层包敷着塑料。
5、可扩展性：可通过不同产品的需要，设计出新的能和原精益料架配套的配件，增加
不同的生产方式或不同工位的用途。
6、可重复使用：精益管及配件是可重复循环使用的，当生命周期结束时，可通过改变
产品的结构，用原有的配件重新组装去适应新的要求。
7、符合人体工程学：由于精益管组装的器具的简单可调性，可方便调整线棒产品器具
的取放高度，使每一个操作者处于最佳的工作位置上。
8、持续改进：能够引发广大员工的革新和创新意识，其最好的结果是使产品和工序得
到持续的改善。
精益管接头
金属接头是现代工业管路中的一种高品质的柔性管道。它主要由波纹管、网套和接头组成。它的内管是具有螺旋形或环形的薄壁不锈钢波纹管，波纹管外层的网套，是由不锈钢丝或钢带按一定的参数编织而成。软管两端的接头或法兰是与客户管道的接头或法兰相配的。软管的波纹管是由极薄壁的无缝或众焊不锈钢钢管经过高精度塑性加工成形的。由于波纹管轮廓的弹性特性决定了软管具有良好的柔软性和抗疲劳性，使金属接头很容易吸收各种运动变形的循环载荷，尤其在管路系统中有补偿大位移量的能力。
精益管工作台
精益管工作台是由精益管+精益管接头和精益附件组合而成，它具有结构简单、成型方便、外型美观等特点。可通过运动精益物料管理，在生产和技术上向您提供精益生产物流的规划、设计、制造和管理来和您并肩迎接挑战。精益管工作台的应用优点主要体现为：柔性、灵活性、改善工作环境、可持续性、符合人体工效学。1.标准的材料（精益管、精益接头、精益附件）设计组建专用工位器具及生产系统；2.组建简单，应用灵活，不受部件外形和工位空间、场地大小的局限；3.改造简便，可随时随需扩展其结构功能；4.最大程度发挥现场员工的创造性，持续不断地改善现场的精益生产管理；
5.材料可重复利用，接生生产成本；
6.精益管表层为覆塑层，不易损伤零部件表面；
7.
提高生产效率，提升员工整体素质，潜质激发。
精益管货架
精益管货架：
1、立体结构，可充分利用仓库空间，提高仓库容量利用率，扩大仓库储存能力；
2、货物存取方便，可做到先进先出，百分之百的挑选能力，流畅的库存周转；
3、仓库货架中的货物，一目了然，便于清点、划分、计量等十分重要的管理工作；
4、满足大批量货物、品种繁多的存储与集中管理需要，配合机械搬运工具，同样能做到
存储与搬运工作秩序井然；
5、存入货架中的货物，互不挤压，物资损耗小，可完整保证物资本身的功能，减免货物
在储存环节中可能的损失；
6、保证存储货物的质量，可以采取防潮、防尘、防盗、防破坏等措施，以提高物资存储
质量；
7、满足现代化企业低成本、低损耗、高效率的物流供应链的管理需要。
8、承重力大、不易变形、连接可靠、拆装容易，多样化，所以说仓储货架对现代工业的
发展起到巨大的作用，随着现代工业文明的发展，仓储货架的结构与功能也在不断的提高。
工具讲解| 咱们来聊聊精益生产的这10大工具 今天想跟大家聊聊精益，说起这个词：精益，也许很多人第一时间先把它的英文Lean搬出来，然后大谈Lean，天花乱坠的到最后还是剑指日本。 其实精益的产生源于对浪费的零容忍，因此精益的整改也都不是什么高深莫测的科学，反而其整改的基础都来源于人们的常识和人们对其生产环境的思考。作为SQE，我们经常会提及一句话“供应商，请把你的改善报告给我”，当我们向供应商要改善报告的时候，我们到底希望供应商干啥？这个问题，SQE你是否思考过？ 其实，我们在做供应商管理的过程中，如果能把杜绝浪费作为我们唯一的出发宗旨，问题也就迎刃而解。 项目不能够按时完成，这是一种浪费：你投入了人力，物力和时间，但是在计划的时间内没有完成任务，这是不是浪费？答案是肯定的。 供应商交付的产品出现质量问题，需要换货，退货，挑选，我们给供应商开事故，让供应商提交8D，最终我们要在8D中看到有效的永久措施：发生原因整改措施，流出原因整改措施，管理原因整改措施。所有的整改是为了预防问题再次发生，其实就是为了防止再次出现浪费。中国的古人说的，亡羊补牢为时未晚就是这个意思。 当我们把工作的终点定义为遏制和防止浪费出现，那么自然而然地将精益思想揪出来，因为精益的核心就是减少浪费提高效率防止错误产生。 一提精益，大家立刻想到日本，我觉得很正常，说明你还是了解精益的，因为如果一提到精益，你想到的是印度，我想说哥们儿你应该不了解精益。 为了防止浪费，日本将精益工具化，思想化甚至生活化。先给大家举个例子，这是发生在我身边的真实的事情。 我老婆去日本旅游，带回来一袋日本的乌冬面。 一天，我心血来潮想尝尝这日本的乌冬面，于是乎在锅中烧开水，然后撕开袋口将一坨面顺势从包装袋中挤出去了，在滚滚的废水中，我突然看到了调味包在沸水中翻滚，这时候我郁闷了：因为我是从事塑料件供应商管理多年的SQE，职业的直觉让我觉得塑料制品在废水中浸泡会释放出有毒物质，我再深入地联想了一下，有毒物质可能致癌，于是乎提起右手狠狠地抽了自己一个耳光，大老远飘洋过海的乌冬面我要倒掉啦！！！因为我胆小惜命，面对可疑0容忍。 于是我将火关掉，用筷子将调味包夹起来，正要扔进垃圾桶的时候发现上面用日文赫然写着：如果不慎进入沸水锅中，请不要担心，面仍可食用！艺多不压身啊，多亏我还是懂一点点日文，不然这一锅面就进垃圾桶了。
图㈠丰田屋——丰田生产方式 看板（Kanban）一词来自日文，本义是可视化卡片。如图㈡，看板工具的实质是：后道工序在需要时，通过看板向前道工序发出信号——请给我需要数量的输入，前道工序只有得到看板后，才按需生产。看板信号由下游向上游传递，拉动上游的生产活动，使产品向下游流动。拉动的源头是最下游的客户价值，也就是客户订单或需求。 图㈡看板拉动制造过程 图㈢是一个典型的看板——装在塑料套里的一枚卡片，包含的信息是“什么地方，需要什么产品，多少数量” 图㈢生产中的看板 1.2 基于看板的拉动系统实现准时化 准时化又叫即时生产（Just in time – JIT）是丰田生产方式的一个支柱。看板形成拉动系统，各环节根据看板信息，仅在在需要的时间，生产需要数量的必要产品。这将带来生产库存的降低，甚至实现生产过程零库存。库存又被称为“在制品（WIP ——work in progress）”，是已经开始但没有完成的工作，它们堆积在工序间或临时仓库中。库存降低带来的直接收益是：
1) 降低成本：库存减少增加了运营现金的使用率，同时降低管理和仓储开销。 2) 缩短交付周期：消除或缩短产品在工序间的库存等待时间，缩短了从开始制造到交付的周期时间。 3) 提高制造过程的灵活性：在低库存水平下，调整生产的计划更加容易。 降低库存更重要的作用是暴露制造系统中的问题。图㈣中的湖水岩石是一个经典隐喻，水位代表库存多少，岩石代表问题。水位高，岩石就会被隐藏。生产系统中库存多时，设备不良、停工等待、质量不佳、瓶颈过载等问题都会被掩盖。库存降低后，这些问题都会显现出来。没有了临时库存的缓冲，设备运转不良或停工等待立即会凸显出来；没有了库存等待时间，上一环节输出的质量问题也能即时得到反馈。这就是所谓“水落石出”，暴露问题是解决问题先决条件，不断暴露和解决问题，带来生产率、质量以及灵活性的提高。 图㈣湖水岩石效应 1.3 自働化 自働化是丰田生产方式的另一支柱，它的准确含义是自动停机（Auto-No-Mation），指出现问题时（如某个环节有次品），机器能够自动感知异常，并立刻停机或停下整个生产线。丰田认为，这相当于把人的智慧赋予了机器，称其为“人字旁的自动化”，所以用“働”而非 “动”字。图（三）比较了自动化与自働化在概念和实践上的不同。
一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。
导语： 精益研发是先进和复杂产品研发管理和技术支撑的有效体系。精益研发利用信息化平台,将策划、工具、知识、质量紧紧伴随在研发过程管理的主线上，其最大的价值在于——企业基于精益的研发理念与方法，通过信息技术的实施可自动搭建支撑产品创新的信息化研发体系，有效地推动企业研发模式的变革与创新，在创造价值的研发创新过程中消除浪费。 精益研发：构建以过程能力为核心的研发创新体系 安世亚太高级副总裁田锋 从国家“十五”计划开始到现在，中国信息化战略的实施大约12年的时间，为中国的 信息化建设奠定了很好的基础。特别是CAD、PDM/PLM、PM（项目管理）等应用对信息化建 设贡献卓越。但是，这些工具是以提升效率为主的，不能对其寄予太高的提升创新能力的期望。创新能力的提升需要更多的工具与平台，譬如CAE、CAI、研发过程管控平台等，但这 些方面的建设和应用，目前只是在起步阶段，尚未全面展开。而除了工具之外，中国企业还 亟需引入科学的研发理念与研发方法实现创新能力的提升，精益研发则是推动企业转型升级 的有效策略。 提升创新能力的关键：体系建设和过程管控 这12年的信息化建设，并没有带来真正意义上的创新方法与创新能力的提升，这一方 面是因为支撑创新的工具和平台并未得到全面应用。但更重要的基于信息化的创新体系和过 程能力并没有形成。我认为，通过信息化建设提升创新能力的关键在于两个方面：一是完整 的体系建设，二是过程管控与执行。这两点是新一代信息化建设的重点抓手。 首先，从建设范围来讲，单纯依靠信息化工具是不足以达到企业创新目标的。信息化 工具只是四肢和大脑的延伸，是实现创新的手段，人和组织才是创新的主体。社会技术学中，人、流程、技术形成铁三角，三者缺一不可，任何一项革新与进步需要另外两者的呼应与配 合才能发挥相应的作用。正如生产力与生产关系矛盾运动规律一样，生产关系迟早会制约生 产力的发展，必需适时变革。这里以CAE仿真工具为例做解释:CAE工具是一项非常有用的 创新工具。中国企业采用的CAE软件与国外企业并无差别，使用人员也相似，而且国外企业的许多仿真工程师都是来自中国。但是两方的使用效果天壤之别，别人可以实现“仿真驱动 研发”，中国很多企业则是“仿真锦上添花”。别人可以把仿真结果作为替代试验的依据，但 我们用仿真软件计算出来的结果千人千样，波动很大，难以成为设计参考依据。这种差别最 主要的原因在于中国企业缺乏一个完整的仿真体系。没一个科学的仿真体系，将很难实现“仿 真驱动研发”战略，甚至将工具真正使用起来都成为不可能。而这个仿真体系，就是由仿真 相关的人才与组织建设、仿真标准与规范建设、仿真技术与工具建设构成的完整体系。体系 要求，在进行仿真装备（工具软件、计算硬件、仿真平台）建设的同时，必须建立专职的仿
精益研发体系建设 文/安世亚太高级副总裁田锋经过对当前中国企业，特别是复杂产品研发企业现状的调研，我们发现制造领域产品研发模式综合化、协同化和全程化的趋势愈加明显。不仅如此，制造业转型升级的压力，正驱动着高端产品研发加快从仿制型向创新型转变。以上企业面临的挑战，使得精益研发在当下受到了更多的关注，越来越多的企业认识到精益研发的价值，并通过精益研发体系建设来改善企业现有研发模式，提升研发质量、效率和创新性。 精益研发体系建设的核心就是利用精益研发方法学，以研发流程为主线，开展研发工具、知识、质量，以及规范、标准、信息化平台的建设，最终实现产品研发中的精益管理和精益设计。在这个过程中，安世亚太主要以精益研发成熟度模型为依据，以精益研发体系咨询为牵引，帮助企业将精益研发技术、方法、平台导入企业的研发实践中，实现精益研发体系的建设目标，形成企业难以模仿的竞争优势。 精益研发方法体系 精益研发是一套基于系统工程的方法体系。通过对现代企业产品研发过程的归纳和提炼，安世亚太提出了基于系统工程的精益研发三维架构、精益研发流程模型以及精益工作包模型，并以此为基础，形成了精益研发的业务蓝图（人体模型）和工作逻辑。 精益研发体系以系统工程学倡导的霍尔三维管理框架作为理论基础，形成产品研发的三维管理平台。三个维度分别是时间维、逻辑维、知识维。
时间维描述产品或系统研发的进程，随着研发阶段的转换和系统成熟度推进完成产品的研发。逻辑维描述产品开发的思考逻辑、开发方法和实施步骤，包含客户期望、技术需求、功能逻辑、设计方案、设计实施、产品集成、产品验证、产品确认、产品交付九个步骤。这九个过程构成一个“V”字形，前五个步骤称为“系统设计”，后五个步骤称为“产品实现”。知识维是指在产品研发流程的各个阶段和各个步骤，都会有以往知识的使用和新知识的产生。知识维主要管理企业在产品研发中的研究和积累，在企业称为“能力建设”。 可见，设计方法学和企业研发活动不是单一维度的事情，需要从三个维度予以关注。在产品研发时间维的前三个阶段的每个阶段会走完逻辑维一个完整V字，然后转入下一个阶段；而产品研发时间维的后两个阶段共同走完逻辑维一个完整V字。如此，最终完成产品的研发，走向产品的升级换代，并且全流程中，需要原有知识的支撑，且在研发中形成新知识的积累。 精益研发体系建设是从企业研发流程梳理和管理开始，流程是精益研发的“精神”。而系统工程三维框架为全过程、全方位、多专业并行协同的数字化研发流程梳理提供了方法论。系统工程流程分为两类流程：一类是基于WBS的技术管理流程，另一类是包含产品开发逻辑维九个流程的技术开发流程，两者共同构成了精益研发流程梳理的理论体系。 基于以上分析，形成数字化研发流程模型，并由此形成了精益研发的骨架——五层精益流程模型，分别是：价值链层（V-Chain）、研发流程层（WBS）、工作流层（Workflow）、工具流层（SimFlow）和技术流层（Steps）。
精益生产的十大工具------施增虎 一、精益生产的起源 精益生产：不多不少，不迟不早，刚刚好，以最少的投入来满足顾客的需求，企业获得最大的回报，投入里面包括人力、物力、设备、时间、场地，通过你的加工、生产、制造变成了成品，成品质量要好，数量要准确，供货要及时，价格要具有竞争力。 生产资源投入5M：人员manpower,机器machine,材料materials,方法methods,测量measuremant. 成品输出SQDCM：安全safety，质量quality，成本cost，交期delivery，士气morale. 精益5大原则：寻找价值；认识价值流；让作业流动起来；按客户的需求拉动生产；持续生产，尽善尽美。 -丰田生产方式与精益生产 -丰田生产方式产生背景及发展 -精益生产的新发展 二、精益生产两大支柱 -核心理论：消除八大浪费，降低成本 -两大支柱：准时化和自动化 三、精益生产要领的应用 精益案例：一、通用加工工厂从濒临破产到精益生产美国第一工厂。 二、从求医进程看医院办理 四、杜绝浪费消除成本（一） 精益生产的思想基础：消除浪费 浪费：一切不为顾客创造价值但却消耗资源活动或行为。 区分增值活动与非增值活动 增值活动：将原料或信息转换，改变形状，第一次来满足客户的需求； 浪费：目前是不能取消的动作叫浪费 增值的三个条件：改变形状或形态，第一次做对不返工，客户付钱。 五、杜绝浪费消除成本（二） 七种浪费：过量生产浪费，纠正缺陷浪费，多余工序浪费，过渡库存浪费，物料运输浪费，
多余动作浪费，等候时间浪费 去除过量生产浪费技巧：小批量生产（或单件流），拉动式生产，均衡计划。 去除纠正缺陷浪费技巧：供应商质量保证，防错，减少变差，在线检验 去除多余工序浪费技巧：对比现有工艺和顾客需求，产品设计改进， 六、杜绝浪费消除成本（三） 去除过渡库存浪费技巧：小批量生产，均衡计划，拉动系统，提升设备可利用率和一次合格率，及时处理过期物料，小批量采购，及时生产，缩小仓库面积。 去除物料运输浪费技巧：预设搬运路线/频繁送料，小转运箱/配套，拉动系统，改进工厂布局，单件流。 去除多余动作浪费技巧：工位设计，压缩设备布局和零件呈送（减小转运箱尺寸），设立/标识生产线旁的储存区域。 七、杜绝浪费消除成本（四） 去除等候时间浪费技巧：改进工作分配，操作者多技能培训，拉动系统，频繁送料，缩短换型时间， 员工创造力浪费 八、精益生产十大工具（一） 精益生产十大工具：5S----工作场地有序安排，目视化管理，问题解决，全员生产维护（TPM），标准化作业，现场改善，防错，看板，快速换模，价值流图析 5S----工作场地有序安排：整理，整顿，清扫，清洁，素养。 九、精益生产十大工具（二） 目视化管理 问题解决-----现场、现物、现实 十、精益生产十大工具（三） 全员生产维护（TPM） 十一、精益生产十大工具（四） 标准化作业要素：节拍时间，作业顺序，标准在制品存量 现场改善关注要素：安全、质量、成本、交期、士气 防错 看板 快速换模 价值流图析 十二、精益生产推行战略 -树立精益的需求：由需求带动精益的实施 -从5S和VSM入手，二者同时进行：（从现场和流程开始） -看板、拉动、快速换模进行柔性生产和及时生产 -通过可视化、TPM、防错等进行持续改善（十大工具交叉、融合进行） 精益生产改进路线：建立改善团队→精益原理培训→价值流图析→列举问题，明确机会→制定目标，解决问题→标准化体系与连续流→建立节拍/提高效率/缩短制造周期→PDCA 及持续改进。
精益研发方法论 当前制约我国工业产品自主创新的焦点性问题主要包括以下五点： ◆基于逆向工程的跟踪仿制，而不是基于正向设计的自主创新。 ◆数字化研发流程未完整梳理，型号开发缺乏科学的顶层策划。 ◆企业仿真体系没有完整建立，仿真技术没有发挥应有的价值。 ◆知识与资源缺乏共享，没有融入到研发活动中，知识与研发两张皮。 ◆质量是少数人的事情，没有融入到研发体系中，质量与研发两张皮。 结合上述对我国工业产品设计、企业信息化现状和国外相关情况的分析，中国企业应当逐步建立精益研发体系，这是一套基于系统工程设计理念的正向设计体系，解决流程、知识和质量的关联问题，采纳仿真体系建设方法，建立坚实的产品性能保障体系，最后还应该建立相对应的软件支撑平台作为整个体系的支撑平台。 1.精益研发理论基础
美国系统工程专家霍尔(A·D·Hall)于1969年提出的一种系统工程方法论。精益研发体系以系统工程学倡导的霍尔三维管理框架作为精益研发平台建设的理论基础，形成产品研发三维管理平台。 第一，时间维：描述产品或系统研发的进程，随着研发阶段的转换和系统成熟度推进，完成产品的研发。 第二，逻辑维：描述产品开发的思考逻辑、开发方法和实施步骤，包含需求开发、功能分解、系统设计、物理设计、产品试制、部件验证、系统集成、系统验证、系统确认九个步骤，这九个过程构成一个“V”模型。 第三，知识维：在产品研发流程的各个阶段和各个步骤，都会有以往知识的使用和新知识的产生。知识维主要管理企业在产品研发中的研究和积累。 上述基于系统工程的三维框架为复杂系统设计过程中的全过程、全方位的多专业并行协同的数字化研发流程梳理提供了方法论。从流程的目的和作用看，系统工程流程可划分为两类流程，它构成了精益研发的管理和技术基础。 一类是管理流程，包含技术规划、需求管理、接口管理、技术风险管理、技术状态管理、技术数据管理、技术评估、决策分析，也称为基于WBS的技术管
常用的精益生产十大工具 1、大野耐一圈 大野耐一是丰田生产模式的重要缔造者，是现代现场改善方式方法和关键指导思想的提出者。其提出的大野耐一圈尤为著名，在国内时常被人提起。那么什么是大野耐一圈呢？在国内外的资料上，最常见到的解释是：“为培养管理人员的观察力，大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈，要求他们站在中间，用心观察生产活动，设法找出其中隐藏的浪费，这个圈圈又称为“大野圈”。 追其根本，大野耐一圈不过是一个手段，是让现场管理者学习专注和凝视的一个方法。这个方法体现了大野耐一的智慧，把复杂的说教变得如此简单，确实令人佩服。 2、帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达组织和优先从最高到最低的数据。 3、鱼骨图（石川图） 石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。 这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。 到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。 4、甘特图 甘特图（Ganttchart）又称为横道图、条状图(Barchart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·L·甘特（HenrryL.Ganntt）先生的名字命名。 亨利甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。 任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘
原则1：客户价值导向。在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活动与浪费区分开来。这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者，而非技术本身。人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOTO过分的关注技术而忽略消费者的体验，结果其市场份额急剧萎缩。 原则2：多种可行性方案的研讨和选择。客户的价值需求可以通过不同的设计方案满足，如何通过跨部门的合作来寻求最合理的方案是防范后期问题的有力方法。在这个阶段所花费的成本也是最低的，但是对产品的成功上市有重大的影响。 原则3：均衡的设计流程。丰田将产品设计看成是一个知识生产的车间，因此，只要将精益生产中用来消除制造中的浪费、协调跨部门的那些工具改良后，就可用到设计流程中，进行持续改善。 原则4：设计标准化。在丰田的精益产品开发体系中有三大类的标准化：设计标准化：主要是通过结构设计、模块化和共享零件来实现。流程标准化：以类似于制造流程标准化为基础的方法来设计产品，并基于标准制造流程稳步建立生产设施。工程技能标准化：这种标准化能更灵活地安排人员、更灵活的制定项目计划。二二二二、、、、高技能员工高技能员工高技能员工高技能员工这个子系统包括人员的招聘、工程师的培养、领导方式、组织结构及学习模式。这也是很多公司最困惑的一个子流程，因为它隐含一个比较令人难以捉摸的东西：企业文化。 原则5：项目总工程师负责制。大部分的公司都有多个负责产品开发中不同模块的小组，但是没有一个部门或人能告知产品开发的进展精确状况。丰田的总工程师就是这样一个人，他能告诉你项目的精确状态。更重要的是他是一位领导者和技术集成者，对产品项目有关的重大问题有最终决策权，他既能代表客户的心声，也对产品的成败负最终责任，不同于一般公司的项目经理，后者仅仅是控制项目的人事和工期而已。 原则6：建立组织结构，平衡功能部门内的技术专长与跨部门的整合。丰田在根本上来说是以功能来组织运作的，也强调各部门的专业技能，并以此为基础进行等级划分，但它将传统的部门间的“壁垒”通过总工程师、模块开发以及“作战室研讨”等方式来加以打破，并能以此将目光聚焦于产品开发项目。 原则7：工程师的“知识体系”结构。很多公司都喜欢技术明星，但并不喜欢自己培养，它们希望工程师能拓展知识面，而不是更深入地钻研;它们比较喜欢培养MBA，而不是更多的专业技术人才。丰田采取严格的标准招聘人员，然后为其设计一条职业发展道路，专注于某个领域而获得极高的技术水平，专注于学习关键技能以支持技术卓越。 原则8：将供应商整合到产品开发体系中。供应商在制造业中的地位越来越重要，比如汽车厂商的零件是有超过50%是供应商提供的。因此，如何管理、支持内部的产品制造工程，就应该以同样的方法管理、支持供应商。丰田除了评估供应商的零件供应能力外，还评估其技术能力。在产品的前期，采购就会让供应商参与进来，共同解决在开发中的问题。 原则9：内部的学习和改进。学习和持续改进是精益产品开发体系中最强大的工具，也是丰田日常管理中的基础工作。 原则10：追求卓越的企业文化。企业文化是员工的工作方式，以及员工对工作和产品的看法。精益产品开发体系的核心是“现场现物”、多方案的思考方式、反思以及从客户的角度来决定价值。这些文化基因是推动精益产品开发体系的基础，当然也是挑战所在。工具和技术工具和技术工具和技术工具和技术这个系统不仅包括CAD、机械技术、数字化技术等，还包括在项目开发中的“软工具”，如解决问题的工具、沟通的工具。 原则11：技术服务于人。很多公司希望借用技术的杀手锏来提升产品开发的效能，而忽略了技术可能给人员或流程的影响。丰田认为技术很容易被人复制，而应该让技术去适合已经
精益生产的十大工具 1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达 到最小的生产系统。 2、单件流 JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制 造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信 息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。 4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库 存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止 缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。 5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、 运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;由于 动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过 程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间(SetupReduction) 为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程 就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过 不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是 帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 10、持续改善(Kaizen) 当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步 骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。（以上信息内容由维格管 理教育集团编辑部收集整理，如需转载，请注明出处。） 精益生产专家们的十大改善工具 ?浏览：8115 ?| ?更新：2013-05-21 17:54 ?精益管理专家们的十大改善工具
精益生产的主要工具 1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。 2、单件流 JIT 是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。 4、零库存管理 工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。 5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的 6、运用价值流图来识别浪费 生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping) 是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计 由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率; 由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统 所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场” 需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT 需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间(SetupReduction) 为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这
什么是精益研发 精益研发是一种以精益为目标的研发方法，它集成了技术创新、协同仿真以及立体质量设计三大核心技术，实现产品质量跨越式的提升。 在复杂产品的研发中，如何满足客户最关注产品的功能和性能指标是一个复杂的系统工程。在精益研发技术产生之前，产品的功能和性能指标等各种质量数据是分散在各个文档或系统之中的，在设计任务下达以后，产品的总设计师很难动态掌握各分系统及零部件的设计对整体功能和性能指标的满足及影响程度。以航天领域的复杂产品系统（如运载火箭、卫星等）为例，各个分系统、零部件在设计、工艺、生产及装配过程中，各个零部件的质量数据对其最终产品的质量指标的影响往往是不知道的，因此，最终产品的功能和性能指标等质量指标是不可预知的。目前没有软件能够系统的解决这个问题。现有的CAX/PDM系统也不提供质量数据整合功能。 精益研发第一次系统地实现了以质量数据总线（QBUS）来整合各种产品质量信息（如几何信息、物理信息、系统可靠性等），把物理世界与数字世界充分关联起来，实现二者之间的精确映射，为企业提供一种企业级的产品数字化样机开发环境。实现了顶层牵引、系统表达的质量设计思路，让一个复杂产品的研发质量（所有技术指标），可以系统、清晰、稳定、动态、完整地掌握在设计者的手里，让产品的质量与可靠性有了系统的保障，让产品创新有了质的飞跃和效率的提升。 精益研发，势在必行 1、中国处于国际化产业链的下游 伴随着全球化的进程，国际形势呈现了全新的竞争态势。全球化的研发、全球化的制造、全球化的市场时代已经来临。竞争在不断加剧。“缩短产品上市时间”、“提高产品技术附加值”、“降低研发成本”、“提高产品质量”等诉求已经成为了全球制造业的共同呼声。 在中国，制造业所面临的形势更为严峻。根据国家知识产权局公布的数字，中国制造业只有两千多家有自主知识产权的企业，仅占企业数量的万分之三，而且有99%的企业没有申请过专利。因此，有人把这种现象叫做“有制造无创造，有产权没知识，靠仿造过日子”。 根据2005～2006WEF全球成长竞争力排名，中国位于49位，科技竞争实力呈逐年下降趋势。我们与世界的差距在逐渐拉大。 2、中国制造业需要转型 长期以来，中国制造业一直是“劳动密集型”、“资源耗费型”的代名词。制造业的发达虽然带动了经济的发展和GDP的提升，但是也带来了难以治理的环保问题更有甚者是生态灾难。如何从劳动密集转向知识密集，如何从高能耗、高污染转向节能、环保，是中国制造业所面临的现实问题。“节能减排”作为国家的重大专项和长期任务，被提到了极其重要的高度上。 胡锦涛总书记指出：“加快转变经济增长方式，是坚持以科学发展观统领经济社会发展全局、实现经济社会又快又好发展的重要着力点”。 美国《华尔街日报》注意到：“中国正在运用其在从事低端制造业过程中积累的实力向高技术制造业拓展”。 3、质量问题牵动全局 2007年，“中国制造”产品质量信誉一度遭受到重大打击。西方媒体从2007年3月起，开始连篇累牍地报道和渲染“中国制造”产品的质量问题。 与此同时，中国开展大规模产品质量和食品安全专项整治，国务院副总理吴仪亲自挂帅，联手各部委局，挽回“中国制造”声誉。 温家宝总理指出：“产品质量关系人民群众切身利益，关系企业的生存和发展，关系国家形象”。 转变中国经济的增长方式，提升中国的整体科技竞争势力，提升“中国制造”产品的质量和含
精益研发流程运转过程示意图 精益研发平台系统主要以流程管理为核心，流程执行时会产生流程数据。下面以一次的仿真项目执行过程为例，对系统的应用场景进行描述。 一个仿真任务的执行主要包括任务分解过程和任务执行过程。 任务分解 任务分解主要实现任务从接收、分解到下发的过程。任务分解的过程为：
任务分解过程图 1)仿真主管收到仿真任务书，进入流程管理，创建结构，并在产品结构上 创建项目。 2)仿真主管填写项目的基本信息。在系统管理返回的用户列表中选择项目 主管及设计主管。 3)设计主管进入流程管理，上传设计模型。 4)项目主管进入流程管理，根据任务书和设计模型进行项目流程定义。主
要包括定义流程的各任务节点，定义任务执行人，定义输入输出数据和 任务开始/结束时间。 5)仿真主管及主管领导将对项目进行审批及二次审批。 6)审批通过后，仿真主管将发起项目。项目发起后，项目流程自动启动。 此时，第一个任务节点的执行人收到通知，并可在“待处理任务”列表 中查看到该任务。 7)至此，任务分解结束。进入任务执行步骤。 从任务分解过程中分析可以汇总出涉及的软件模块和功能列表任务分解过程图所示。 任务执行 任务执行是指仿真工程师从收到任务到完成任务的过程。执行过程可以由多个工程师协同完成，也可以由一个工程师独自完成。任务执行的过程如下：
任务执行过程图 任务执行过程为： 1)仿真工程师进入流程管理系统，查看“待处理任务”列表。 2)仿真工程师领取待处理任务，领取后的待处理任务的状态变为“正在处 理”。
3)仿真工程师在“正在处理任务”列表中，下载任务的输入数据或者模型 数据。 4)仿真工程师进入专业的集成软件环境，根据任务要求对任务进行计算和 分析。 5)分析结束后，仿真工程师整理结果文件和需要的结果报告。 6)仿真工程师进入流程管理，指定任务的输出数据，并提交任务。任务提 交后，一般任务状态为“已处理”；如果是需要校核的节点，则任务状态为“待校核”。 7)流程管理将任务流转到下一个任务节点。重复以上执行过程，直至流程 结束。 从任务执行过程中分析可以汇总出涉及的软件模块和功能列表如任务执行过程图所示。
精益产品开发 设计开发项目管理围绕的核心为：产品性能指标；产品成本指标；完成的进度（时间）指标；标准类资料完成指标。 不断开发新产品形成竞争优势的一个主要因素。谁能缩短新产品开发周期，谁就能把握机会。 精益设计在缩短产品开发时间与品质方面的卓越之处。 一．精益设计之企划 一个公司总是根据市场的情况及公司自身的技术实力、特点、决定在某个阶段推出什么样的产品，这个阶段是企划阶段，是由企业的经营层、设计开发部、市场销售部共同策划决定。 精益设计中有以下主要事项需要在企划阶段决定： ⑴市场客户群的类别 市场客户定位不同，其价格也就不同，设计时要求的成本自然也就不同，采取的技术类型也就不同。高、中、低档产品所设定的主要市场客户应有区别。 ⑵预计生存时间（投放市场到终止生产时间） 市场份额 ⑶预计总批量数（生产总数量） ⑷明确产品的基本性能及新技术 产品需要具有什么性能，采用哪类新技术 ⑸设计开发投入费用 ⑹测算产品的单位成本 ⑺设计开发日程及推向市场日程 设计开发日程包含从企划开始到结束、成立开发小组、决定设计试做阶段
（如：设计试做、技术试做、试批量生产、正式批量生产）。 二．精益设计之“低损耗” 工业产品从设计开发到大批量生产，一般至少有设计试做、试量生产（量试）以及大批量生产（量产）阶段。 尽量将问题在批量生产前解决及缩短整个过程时间，保证新产品能高品质低损耗、尽快地推向市场，已成为企业提升竞争力的利器。 精益设计强调设计开发的“低损耗”，它包含二层含义： ⑴将损耗及品质问题尽可能在设试（设计试做）及量试（试量生产）阶段暴露与解决。如此一来，开始大批量生产时，品质问题少、损耗低。 ⑵缩短设计到开始批量生产的过程时间。 为了实现精益设计所要求的“低损耗”，企业在开发设计过程中应该进行以下工作： ⑴并行开发 ⑵项目管理 ⑶进行完成度评价 ⑷开展品质预测活动 ⑸应用统计技术 ⑹模块化设计 ⑺应用电脑技术 三．设计开发的七项工作 1．并行开发 在设计开发准备阶段，所有关联部门共同参与，分别从自身角度提出问题及解决问题，是高品质低损耗、快速设计是开发的关键。
构建精益研发体系助力品牌竞争实力 ――上海烟草集团有限责任公司技术中心 根据国家局推进精益管理实施的总体要求，为了满足快速变化的市场和客户需求，上海烟草结合自身企业现状，紧紧围绕以“中华”为核心的“百万千亿”升级，积极推进精益研发体系的构建工作，在推进过程中探索建立了一些精益研发的方法，取得了一定的实效和经验。随着精益研发工作的持续推进，“中华”等重点品牌的技术维护卓有成效，消费者满意度持续提升。 下面由我代表上海烟草交流一下我们在“精益研发”创建工作方面的主要做法和体会： 一、聚焦“精益”理念，构建精益研发体系 精益研发，源于精益管理理念，其核心是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的资源，通过对消费者深入剖析，消除设计过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，进而极大地降低设计和生产成本，缩短设计开发的周期，提升产品研发针对性，显著提高企业的竞争能力，以达到增强企业适应市场多元需求的应变能力及获得更高效益的经济目的。精益研发的核心理念可以简单归纳为8个字“顾客”、“缺陷”、“成本”和“改善”，即在研发过程中，我们要关注
顾客需求，实现“零”缺陷和“低”成本，并不断持续“改善”，追求“顾客”满意。 精益的视角是全系统的视角，将研发环节看作生产过程的源头和市场销售过程的延续。精益研发管理的观念是将销售过程、研发过程与生产过程整合为一个整体，而不是割裂来看待。研发过程，作为销售过程的延续，要时刻考虑如何提高顾客的满意，强调产品质量与顾客需求的和谐（达到精准营销的目标）；作为生产过程的前过程，要时刻考虑所设计的产品如何实现生产，强调顾客声音与生产过程的和谐(实现精益生产为目标)，为此更加重视生产过程相关人员的参与。 根据“精益”的核心理念，我们搭建了以下的精益研发体系框架： 精益研发体系框架
一.何为精益生产 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业经管和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产方式的优越性及其意义 与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面： 1. 所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2； 2. 新产品开发周期--可减至l／2或2/3； 3. 生产过程的在制品库存--可减至大量生产方式下一般水平的1／10； 4. 工厂占用空间--可减至采用大量生产方式工厂的1/2；
5. 成品库存--可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4； 6. 产品质量--可提高3倍； 精益生产经管方法上的特点 （1）拉动式(pull)准时化生产(JIT) －－以最终用户的需求为生产起点。 －－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 －－组织生产线依靠看板（Kanban）的形式。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。 －－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。 －－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。 （2）全面质量经管 －－强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量经管来保证最终质量。 －－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。 －－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。 －－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员
《丰田产品开发体系》试题库第一部分引言（共24题） 1. 《改变世界的机器》的作者金沃丰博士等人在书中提出了精益生产的概念——用最少的资源创造最大的价值。它描述的是一种更好、更快、成本更低、所需空间更少、存货更低以及工时更短，并力求消除一切浪费的生产方式。 2. 大多数公司向精益转型的过程当中，焦点几乎都集中于制造车间的改造上。要想转型成为精益企业，还有第二个关口必须跨越，即向上游的产品和流程开发拓展。 3. 《丰田产品开发体系》的作者 在书中提出了13个基本原则，又将这13个基本原则分成三大类：流程、人员、技术，并用它作为框架搭建起整个精益产品开发体系模型。 4. 如今用户选择汽车的 标准已经不仅仅是成本及质量，他们更加关注汽车的设计风格及配置。 5. 丰田利 用严格的标准化降低波动，减少变异，并建立高度柔性和可预测的产出。 6. 不管 是精益生产还是精益产品开发，它们的本质都是要恰当地把人员、流程、工具以及技术糅合在一起，为客户和社会创造价值。 7. 丰田的成功来至于勤奋工作、优秀 的工程师、团队合作的文化、优化的流程、简单但能发挥强大作用的工具以及用“改善”来对这些要素改进、改进、再改进。 8. 精益产品开发体系原则1：建立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来 9. 精益产品开发体系原则2：在产品开发流程初期彻底分析各种可选方案，因为此时设计改变的空间最大 10. 精益产品开发体系原则3：建立均衡的产品开发流程 11. 精益产品开发体系原则4：利用严 格的标准化降低变异，并建立高度柔性和可预测的产出 12. 在丰田，标准化有三类： 1 设计标准化； 2 流程标准化； 3 工程技能集标准化。 13. 精益产品研发体系原则5：创建自始至终领导整个项目开发的总工程师制度 14. 精益产品开发体系原则6：建立适当的组织结构，找出功能部门内技术专长与跨功能整合之间的平衡 15. 精益产品开发体系原则7：为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构 16. 精益产品开发体系原则8：将供应商完全整合到产品开发体系中 17. 精益产品开发体系原则 9：公司内部学习和持续改进 18. 精益产品开发体系原则10：形成追求卓越、锐意进取的文化 19. 精益产品开发体系原则11：让技术去适应人员和流程 20. 精益产品开发体系原则12：运用简单、可视化的沟通来理顺你的组织 21. 精益产品开发体系原则13：运用强大的工具来做好标准化和组织内学习 22. 强大的产品开发体系是任何客户驱动型企业成功的基础，同时也是其关键核心竞争力之所在