组织变革与发展 第 7 章

变革的类型
根据变革的性质和范围，可分为结构 性变革、流程性变革和文化性变革。
变革的动因与阻力
变革的动因
外部环境的变化、内部发展的需要、技术进步和市场竞争等是推动组织变革的主要因素。
变革的阻力
员工对变革的抵触情绪、组织文化的惯性、利益格局的调整等是阻碍组织变革的主要因 素。
变革的过程与阶段
变革的过程
全球化背景对组织发展的影响
跨国公司的崛起
全球化背景下，跨国公司将发挥更加重要的 作用，推动全球范围内的资源配置和产业链 整合。
文化多样性的挑战
全球化使得组织面临来自不同文化背景的员工和客 户，如何有效管理文化多样性成为组织发展的重要 课题。
国际合作与竞争的加剧
全球化背景下，组织间的合作与竞争将更加 激烈，组织需要不断提高自身竞争力，同时 寻求与其他组织的合作机会。
包括识别变革需求、制定变革计划、实施变革措施和评估变革效果等步骤。
变革的阶段
可分为启动阶段、实施阶段和巩固阶段。在启动阶段，需要明确变革目标和计 划；在实施阶段，需要落实各项变革措施；在巩固阶段，需要对变革成果进行 评估和巩固。
02
组织发展的概念与理论
组织发展的定义与内涵
组织发展是指组织通过改变其结构、文化、技术等方面，以适应外部环境 变化和提高内部效能的过程。
随着大数据、人工智能等技术的不断发展，组织变革将更加注重 数字化技术的运用，实现业务流程自动化、智能化。
组织结构的扁平化
数字化时代要求组织更加灵活、高效，因此组织结构将趋向于扁平 化，减少中间层级，提高决策效率和响应速度。
员工角色的转变
数字化技术的应用将改变员工的工作方式和角色定位，员工需要不 断学习和适应新技术，同时承担更多创新和创造性工作。

三、组织变革的策略
（一）变革的方针：
1）积极慎重的方针。主要是指组织做好宣传，积极推行。
2）综合治理的方针。包括任务变革、技术变革、人员变革。
（二）变革的模式：
1）改良式的变革。阻力较小，易于实施，但缺乏总体规划、 头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。 2）爆破式的变革。往往会涉及公司组织结构重大的、根本性 改变，且变革期限较短，会带来非常大的冲击。 3）计划式的变革。审慎规划、适合组织长期发展要求；组织
（二）未来组织的关键特征
1、反应机制高速度
2、组织结构扁平化 3、组织运行柔性化 4、组织协作团队化 5、组织管理人本化
4、对于人性的新关注
5、环境变化的频率加快
6、不断学习的需要
3C：变化、竞争、顾客
6、学习型组织出现
第二节 组织变革的动因与阻力
一、组织变革的动因
1）敏感性训练
敏感性训练是使参加者深入地了解自己和其他人的 感情和意见，并从中提高学习和认知的能力。 敏感性训练通过解决自己与工作中的问题，以促进 个人的价值观念，培养实际做出成绩的能力。 敏感性训练的主要对象包括员工、中层管理人员、 学生以及具有不同文化背景和不同民族的人员。
2）调查反馈
3）加强培训，主动适应
4）启用人才，排除阻力
松下幸之助 中村邦夫
5）注意策略，相机而动
组织变革的抵制现象
常见的组织变革抵制现象有：
1、生产、销售量和经济效益持续下降。
2、消极怠工、办事拖拉、等待磨工。 3、缺勤、请假、离职的人数增加。 4、发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。 5、似是而非，列造反对变革的种种理由。 组织变革阻力产生的原因，主要在于人们害怕变革 的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕 变革给自己的利益带来冲击。

（3）系统组织结构理论（20世纪60年代至 70年代） • 系统组织结构理论是综合古典组织结构理 论和行为组织结构理论的成果，并以系统 观点来分析组织的一种理论。 • 代表人物主要有巴纳德、西蒙等 • 特点 ：把组织看成一个系统，从系统的互 相作用和系统同环境的互相作用中考察组 织的生存和发展。
系统权变的组织理论的主要内容： • 组织是开放系统和整体系统。 • 组织的权变观念，主张要从实际出发，具 体问题具体分析，并从中找出合适的办法 来解决问题。
2、组织结构理论
• 组织结构理论发展主要经历了三个阶段： （1） 古典组织结构理论（20世纪初） 研究内容：主要涉及组织的目标、分工、协调、 权力关系、责任、组织效率、授权、管理幅度和 层次、集权和分权等。 代表人物：提出官僚制理论的M.韦伯，提出“经 营六职能、管理五要素、14条管理原则”的H.法 约尔，提出科学管理理论的F.W.泰勒。
• 有机型组织的优点： • 组织成员能够根据个人专长从事适合的工 作，信息沟通顺畅。 • 有机型组织的缺点： 组织内部容易出现指挥真空，责任不清， 组织内部需要做的工作有时会无人去做， 有些部门可能人员饱和或过剩，组织运行 过程中有时会出现紊乱。
机械组织和有机组织区别 • 机械组织的特点是依靠规定和规章，集中 决策，严格界定的工作责任以及严格的权 威等级。 • 相反，有机组织的特点是少或适中地使用 正式的规定和规章，权力分散和共同决策， 宽泛地定义工作责任以及等级层次较少的 灵活的权威结构。
（2）有机型组织
有机型组织与机械型组织截然不同，它是以复杂化、低正 规化和分权化为特征的一种组织。这种组织的结构有混合 型、矩阵制等。 主要特征：
• 工作职责没有固定的规定和分工。 • 个人任务根据整个公司的总任务和目标，结合个人的知识、能力和特 长来确定，可以根据任务需求不断进行岗位调换。 • 个人任务可以通过与其他人的协商进行不断调整，强调多方位、多层 面合作，包括纵向和横向层面。 • 注重横向沟通和交流。 • 信息共享。 • 分权决策。 • 重视组织成员完成公司布置的任务和承担相应的义务和职责。

直至新近，“风平浪静”观一直统治着管理的 实践者和研究者的思维。库尔特·卢因的三步 骤变革过程描述是其最好的说明。
解冻
再冻结
变革
组织行为学第七章组织变革与组织文化
3
按照卢因的观点，成功的变革要求对现状予以解冻， 然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻 结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态， 要打破这一平衡状态，解冻是必要的。可通过如下 三种方式中的某一种来实现：
➢对情境因素的认识
1、大规模危机出现
2、领导职位易人
3、组织新而小
4、组织文化弱
组织行为学第七章组织变革与组织文化
23
➢实现文化变革的策略
1、进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素 2、向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组 织的生存就会受到致命威胁
3、任命具有新观念的新领导 4、发动一次组织重组 5、引如新故事、新典礼来传播新观念 6、改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬 制度，支持新的文化价值观
➢彼得斯和沃特曼(麦金 瑟7-S结构)
• 经营战略 • 组织结构 • 管理风格 • 工作程序 • 工作人员 • 技术能力 • 共同价值
组织行为学第七章组织变革与组织文化
13
结构
战略 技能
共同 价值观
人员
体制 作风
组织行为学第七章组织变革与组织文化
14
➢现代观点：
结构 层次
表现 形态
表层文化
物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
组织文化
中介文化
制度文化 规章制度 组织结构
管理文化 管理机制 管理水平
生活文化 教育培训 娱乐活动
深层文化
观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识