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组织发展和组织变革
组织发展和组织变革是企业生存和发展的重要因素。
任何一个
企业或组织都需不断发展和变化，以适应外部和内部环境的变化，保持竞争优势，保持发展势头。
因此，组织发展和组织变革成为
了企业管理中的一大核心内容。
组织发展
组织发展是指组织持续发展和壮大的过程，也称为组织成长或
组织增长。
这个过程能够增加组织的经济实力，提高组织的政治
和文化影响力，提高组织的核心竞争力，增强组织内部资源的整
合和管理水平。
组织发展是一个长期过程，需要顺应市场变化和发展趋势，及
时调整企业战略和业务重点，提高企业内部人员的素质和管理水平。
调动员工积极性和主动性，持续改进内部流程和流程效率，
优化组织架构和流程，增加企业内部间协作和沟通。
组织变革
组织变革是指组织在随着环境、竞争、科技和文化等方面的变
化而进行的变革过程。
组织变革主要包括战略调整、组织结构调整、管理模式调整、文化氛围调整等。
由于组织变革涉及到组织
体系内的所有因素，因此，它对组织的影响显著，不仅决定了企
业的竞争优势，也关乎企业的生存和发展。
组织变革的理论表明：越是企业成长期越需要进行组织变革。
因为只有这样，才能使企业更好地适应市场变化，提高业务效率，寻找新的发展机遇。
总结
可以清晰地认识到，组织发展和组织变革是企业追求商业竞争
优势的主要手段之一。
为了实现企业的长期发展和成功，企业领
导人必须学会和定义变革和发展的目标和战略，制定可行的计划
和方案，并提升组织的创新精神和管理水平，以更好地应对市场
和环境的变化。
组织变革与组织发展组织变革与组织发展是现代企业管理中相互关联的两个重要概念。
组织变革指的是对企业结构、流程、文化等方面进行的根本性调整和改变，旨在适应外部环境变化并提升企业绩效。
而组织发展则是指组织内部的增长、学习和创新等过程，以实现长期的可持续发展。
一、组织变革组织变革是企业在适应外部环境变化时采取的一系列措施。
在当今快速发展和变化的市场中，组织变革是企业生存和竞争的必然选择。
它可以分为结构变革、流程变革和文化变革等多个方面。
1.1 结构变革结构变革是指企业对现有组织结构进行调整和改变，以适应新的市场需求和发展方向。
在结构变革中，企业可能选择重新设置部门、简化层级、调整岗位职责等。
这样的调整能够实现资源的有效配置和沟通的畅通，提升企业的决策效率和执行力。
1.2 流程变革流程变革是指企业对现有工作流程进行重新设计和优化，以实现工作效率和质量的提升。
流程变革可以通过引入新的技术、简化流程步骤、改进信息共享等方式来实现。
这样的变革能够帮助企业更好地适应市场变化，提升客户满意度和产品质量。
1.3 文化变革文化变革是指企业对内部工作氛围和价值观进行调整和转变，以适应新的发展目标和战略。
在文化变革中，企业可能推崇以结果为导向、团队合作、创新等价值观，以取代过度守旧、个人主义等传统价值观。
这样的变革能够提升组织的凝聚力和创新能力，增强企业的竞争力。
二、组织发展组织发展是指企业通过合理的计划与措施，促进企业内部员工的成长和学习，以及组织自身的创新和改进。
组织发展着重于提高企业整体的学习能力和适应能力。
2.1 员工发展员工发展是组织发展的重要方面。
企业需要为员工提供培训、学习和成长的机会，以提升员工的技能和知识水平。
同时，企业应该激发员工的潜力，建立良好的激励机制，使员工能够充分发挥自己的能力和创造力。
2.2 组织学习组织学习是指企业通过建立学习型组织，不断改进和创新自身的工作方式和方法，以适应市场的变化。
学习型组织注重知识的共享、经验的积累和团队的学习，鼓励员工相互之间的沟通和合作，形成良好的学习氛围和学习机制。
组织发展和组织变革的关系
组织发展和组织变革是紧密相关的概念，两者虽然存在一定的区别，但在实践中往往相互影响和交织不清。
组织发展是指组织在一定的历史条件下，为了适应外部环境的变化和内部管理的需求，通过改进组织结构、管理制度、人力资源管理和企业文化建设等方面实现长期发展的过程。
组织发展注重从长远角度出发，通过积极主动的行动来塑造组织的未来，提高组织的核心竞争力。
组织变革是指组织在一定的条件下，通过引入新的理念、方法、技术或组织形式等，对既有的组织结构、过程和文化进行重构和重塑的过程。
组织变革强调对组织现状的不满、对未来趋势的预判和对机会挑战的把握，在某种程度上具有一定的冒险性和革新性。
组织发展和组织变革有以下几点联系和区别：
1. 目的不同：组织发展强调长期发展，注重寻求企业稳定的增长；组织变革则注重短期变化，注重及时调整组织结构和运作方式。
2. 引导方式不同：组织发展通常是通过自然演化和渐进式改进的方式来推进的；而组织变革更加强调快速决策和紧急行动，具有更强的指导性和依赖性。
3. 实施手段不同：组织发展主要通过制度建设、文化培育和管理提升等手段来实现；组织变革则更多地采用工程管理、人员变动、技术创新和产品创新等手段。
总的来说，组织发展和组织变革是互为依存、相辅相成的过程。
组织发展强调长期稳定发展，需要不断地进行组织变革，以适应外部环境和内部要求的变化；而组织变革又提供了必要的契机和手段，推动组织不断向前发展和提升。
组织变革与发展组织变革与发展组织变革与发展是指组织在适应环境变化、提升竞争力和实现可持续发展的过程中，经过一系列有计划的改变和调整来达到目标的过程。
随着社会的进步和全球化的发展，组织变革与发展成为组织管理中不可或缺的一部分。
组织变革与发展的目标是提高组织的竞争力和适应能力。
随着科技的飞速发展和市场竞争的加剧，组织需要不断调整适应外部环境的变化。
组织的变革和发展可以涉及组织架构的调整、流程和系统的优化、人力资源的开发和管理以及组织文化的转变等方面。
通过这些变革和发展，组织可以更好地满足客户的需求、提高工作效率、降低成本、增加收入、增强员工的协作和创新能力，从而提升组织的整体竞争力。
组织变革与发展是一个系统工程，需要全面考虑各个方面的因素。
首先，组织变革和发展需要有明确的目标和策略。
组织的发展需要有清晰的方向和规划，需要明确所要达到的目标和实现目标的策略。
其次，组织变革和发展需要有合适的领导力和管理能力。
领导者在组织变革和发展中发挥着重要的作用，他们需要具备良好的领导能力、战略思维和决策能力，能够调动和激励员工，引领组织朝着目标前进。
再次，组织变革和发展需要有有效的沟通和协作机制。
组织的变革和发展需要全体员工的参与和努力，需要有开放的沟通渠道和良好的协作机制，能够促进信息的共享、意见的交流和决策的制定。
最后，组织变革和发展需要有持续的学习和改进。
组织的变革和发展是一个持续的过程，需要不断地学习和改进，不断适应外部环境的变化，不断提高组织的竞争力。
在组织变革和发展的过程中，也会面临一些困难和挑战。
首先，组织变革和发展需要克服组织内外部的阻力。
组织变革和发展可能会受到组织内部的传统和利益集团的阻力，也可能受到外部市场的竞争和环境的限制。
其次，组织变革和发展需要平衡短期利益和长期发展。
组织在变革和发展中可能需要付出一些短期的利益和成本，但这些短期的付出可以换来长期的发展和竞争优势。
最后，组织变革和发展需要有效的资源和支持。
组织变革与发展讲义组织变革与发展讲义一、引言组织变革与发展是现代组织管理中的一个重要主题。
随着市场竞争的加剧和环境变化的快速发展，组织必须不断调整自身结构和运营模式，以适应新的需求并保持竞争力。
本讲义旨在介绍组织变革与发展的基本概念、方法和重要性，以帮助组织管理者更好地理解和应对变革与发展的挑战。
二、组织变革的概念和类型1. 组织变革的概念组织变革是指组织为了适应外部环境变化而进行的调整和改变过程。
它涉及组织结构、制度、文化、流程等方面的变化。
2. 组织变革的类型组织变革可以分为战略性变革、结构性变革、技术创新与应用变革、文化变革等类型。
每种类型都有各自的特点和挑战。
三、组织发展的概念和方法1. 组织发展的概念组织发展是指组织为了提高绩效和适应变化需求而进行的持续改进过程。
它强调人力资源的开发和管理，并注重组织与员工的互动。
2. 组织发展的方法组织发展的方法包括：培训和开发、员工参与和激励、组织沟通和信息共享等。
这些方法可以帮助组织建立积极向上的文化，提高员工的绩效和满意度。
四、组织变革与发展的重要性和挑战1. 组织变革与发展的重要性组织变革与发展是组织保持竞争力和可持续发展的关键。
只有不断适应变化的需求，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 组织变革与发展的挑战组织变革与发展面临着许多挑战，包括领导力挑战、员工抵制和不适应、制度和文化的固化等。
管理者需要以正确的方法和策略应对这些挑战。
五、组织变革与发展的管理原则和步骤1. 管理原则组织变革与发展的管理原则包括：明确目标、制定计划、领导支持、员工参与、透明沟通等。
这些原则是组织成功进行变革与发展的基础。
2. 管理步骤组织变革与发展的管理步骤包括：调研与诊断、设定目标与策略、制定变革计划、实施变革、评估与修正等。
这些步骤是组织变革与发展过程中的重要环节。
六、组织变革与发展的案例分析通过实际案例的分析，可以更好地理解组织变革与发展的重要性和方法。
组织变革与发展介绍组织变革与发展是指企业或组织通过调整和改进内部结构、流程、文化等方面的改变，以适应外部环境的变化，提高组织效能和竞争力的过程。
组织变革与发展是一个动态的过程，涉及到战略、结构、文化、技术等方面的变化，旨在使组织能够更好地适应市场需求和变化。
组织变革与发展起源于20世纪60年代的美国，当时企业竞争激烈，需要不断改进和调整以适应市场。
随着全球化的加速和技术的进步，组织变革与发展变得更加重要和紧迫。
一个成功的变革与发展可以帮助企业增强创新能力，提高效率，降低成本，适应市场需求，并提升竞争力和可持续发展能力。
组织变革与发展的目的是实现组织的战略目标，通过改进和调整组织结构、流程、文化等方面，使组织能够更好地适应市场需求和变化。
具体来说，组织变革与发展包括以下几个方面的工作：1.战略规划：组织变革与发展首先需要明确组织的战略目标和方向，确定组织的发展路径。
通过分析市场情况、竞争情况等，制定出明确的战略规划，并与组织的各个层面进行协调和整合。
2.组织结构调整：组织结构是组织变革与发展的重要一环。
通过对组织结构的调整和优化，可以提高组织的响应能力和决策效率。
例如，可以通过减少层级、优化部门设置、激发横向沟通等措施，提高组织的灵活性和协同能力。
3.流程优化：流程是组织运作的关键环节，对流程进行优化可以提高组织的效率和质量。
通过对现有流程的分析和改进，可以降低重复工作、减少资源浪费，提高工作效率和质量。
4.技术创新：随着科技的不断进步，组织变革与发展也需要与时俱进，引入新的技术和工具，提升组织的创新能力和竞争力。
例如，可以通过引入人工智能技术、大数据分析等手段，优化业务流程，提高决策的准确性和效率。
5.文化建设：组织的文化是组织变革与发展的重要方面。
通过对组织文化的塑造和优化，可以提高员工的凝聚力和归属感，促进员工的积极性和创造力。
例如，可以通过倡导开放、创新的文化氛围，激励员工积极思考和尝试新的方法和理念。
组织变革与组织发展组织变革是组织在适应外部变化的过程中，主动进行的一系列调整和改变。
在当前不稳定和竞争激烈的商业环境下，组织需要不断变革来适应市场需求的变化，提高竞争力。
组织变革的目的是使组织更加灵活、适应性更强，并且能够快速响应市场的变化。
在进行组织变革时，通常会进行结构重组、流程优化、技术创新等一系列措施来适应变化。
同时，在组织变革中，领导者的角色尤为重要，他们需要有远见卓识、能够有效地传达目标和使命，并带领员工积极参与变革过程。
而组织发展则注重整体组织的能力和文化的提升，以实现组织的长期发展目标。
组织发展强调员工的学习和发展，也强调组织文化的塑造。
组织发展的目标是构建一个学习型组织，通过培养员工的能力和创新意识，使得组织能够持续地适应变化和创新。
在组织发展中，员工的参与和信任是非常重要的，他们需要有机会参与决策过程，表达自己的观点，并且能够共享组织的成功和挑战。
组织变革和组织发展是密切相关的，它们互为因果，相互影响。
组织变革为组织发展提供了契机和动力，而组织发展则为组织变革提供了支持和保障。
在组织变革过程中，组织发展可以提供必要的培训和开发计划，帮助员工更新知识和技能，以适应新的工作要求。
同时，组织发展也可以改善组织的文化和价值观，使得员工更加积极地参与变革过程，增强组织的凝聚力和合作意识。
在组织发展过程中，组织变革可以作为促进组织学习和创新的手段，通过调整组织的结构和流程，为员工提供更好的学习和发展机会，促进组织的整体能力提升。
在实际应用中，组织变革和组织发展常常是同时进行的，相辅相成的。
组织变革可以促进组织的发展，而组织发展也为组织变革提供动力和支持。
在变革和发展过程中，组织需要明确自身的目标，并制定相应的策略和计划。
同时，组织需要关注员工的需求和意见，与员工密切沟通，建立良好的信任关系。
组织还需要建立有效的学习机制，培养员工的能力和创新精神，使得员工能够适应变革和发展的需求。
最后，组织变革和发展需要持续不断地进行，因为不断变化的外部环境要求组织与时俱进，不断提升自身的竞争力和适应能力。
最新资料;WORD文档;可编辑转型与创新—组织变革与发展黄培伦主讲□学习目标✧认识组织变革与组织发展的异同✧了解组织变革的过程✧了解组织变革的方式✧认识组织变革的阻力✧掌握克服组织变革的方法✧了解组织发展的趋势概念辨析有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一..组织变革Organization Change; OC—狭义仅限正式结构的改变；—广义还包括行为、技术等方面的改变..组织发展Organization Develop; OD—狭义指成员行为的改变；—广义还包括结构、技术等方面的改变..两者狭义有别;广义相通;统称组织变革与发展 OC & OD组织学习Organizational Learning; OL组织学习是一种过程;通过这一过程;组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识;使组织能够更好地行动;从而积极主动地进行组织转型;实现组织绩效的提高..组织转型Organizational Transformation; OT组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造;注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化..面向整个业务流程;体现集中与机动、集权与分权并重;动态、扁平的网状组织模式..内容主要为三大方面的改革结构改革组织设计行为改革培训和激励技术改革 技术进步包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进..模 式系统模型P.178图6-1过程卢因模式PP.178-179 解冻unfreezing — 创造变革的动力机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；机制3：通过减少变革的障碍;或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感..变革changing— 指明改变的方向;实施变革;使成员形成新的态度和行为机制1：对角色模型的认同..即学习一种新的观点;或确立一种新的态度的最有效的方法;就是观看其他人是如何做的;并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样；机制2：从客观实际出发;对多种信息加以选择;并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息..再冻结refreezing — 稳定变革机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况..成员一开始对角色模型的认同可能很小;应当用鼓励的办法使之保持持久；机制2：让成员 有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度..群体成员彼此强化新的态度和行为;个人的新态度和新行为可以保持更持久些..吉普森模式P.180图6-3 吉普森组织计划性发展和变革模式案例研讨/敏感性训练莱维特模式 PP.182-183以工作任务和技术为重点的变革方式这种变革方式主要是指对组织部门、层次、工作任务进行重新组合;改变原有的工作流程；更新完成工作和任务的技术工具;改变解决问题的机制和研究解决问题的方法、程序..以人为重点的变革方式以人为重点的变革主要是知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以及整个群体行为的变革..以组织结构为重点的变革方式表6-1变革组织结构通常包括的因素1、规章制度2、程序3、正式的奖酬制度4、汇报的要求5、计划6、部门划分的基础7、控制幅度8、矩阵组织结构9、进度安排计划10、信息沟通方式11、工作班组12、组织层次的数量13、委员会14、直线一参谋组织15、工作绩效的标准16、正式政策的权力17、选择的标准18、项目群体19、预算20、正规培训21、指挥系统策略策略探讨策略原则审时度势;因势利导有理、有利、有节策略目标化解阻力;扩大支持PP.192-198阻力分析图6.6;6.7抗拒改革的根本原因策略重点时机时间幅度空间策略运用力场分析法 PP.195-196创新的组织文化 PP.195-196时机与匹配 P.196提高成员参与程度 PP.. 196-197运用群体动力 P.197综合措施 P.198无边界组织PP.201-202图6-7 组织对变革产生阻力的原因女性化组织P.202学习型组织PP.202-203再造企业PP.203-204附录ZS公司的组织变革与发展PP204-212案例6-1 新班子该如何行事飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自行厂..近年来该企业经营业务颇有拓展;组织规模大为扩充..该企业新领导班子就任时;面临机构和人事调整问题..总的意图是提高工作效率;最初的想法是机构精简、人员精干;并且起用一批新人..然而;机构设置似乎缺乏客观的尺度;而人事安排又有许多人为因素需要考虑..于是大部分时间都在权衡人事安排..考虑到今后短期内不宜再作大的调整;因而尽量将机构和人员配得比较齐..两个月后;宣布了调整结果..事后发现;机构和人员更多了;整个工作状况未见起色;倒是抱怨者不少;无论新老人员中不称职者不乏其人..对这次大调整实在难说满意;而再作改变似乎更不容易..提示问题：1机构设置有无客观尺度可循2人事安排原则上应该如何处理3按照组织变革与发展的要求;该企业新领导班子当初应该如何行事事到如今又该如何行事案例6-3 东风电子公司东风电子公司是一家生产电子产品的中型企业..公司经理老罗正和人事科长老陆在讨论当前的问题..按照他们的习惯作法;每月至少碰头两次来“议论局势”;特别是有关人事方面的情况..该公司是不到一年以前才开始投产的;管理干部们大多数的时间都花在招收和训练新职工上..罗经理认为;在装备工厂方面已经花了足够的时间;现在应该把注意力移到例外的问题而不是陷在日常的问题中去..他特别关心的是机器停工期长、废料多、人工成本高以及旷工率高等问题..人事科长老陆认为应当更耐心一些..她认为;新职工们还没有足够的时间来互相了解和建立良好的互相之间的关系..老罗却不同意;说：“我们已经有了组织系统图、岗位责任说明和一些规章守则了..如果大家都经过训练;那就没有理由出现工作未完成的情况..而他们都是经过了训练的;这正是分工管理训练的你这位人事科长负责的事..”人事科长接受了罗经理的大部分意见..她不得不同意职工们是受过了训练的..但是接着说;有了正式的组织结构并不一定能保证职工们就一定会有正确的行为..她说服了罗经理;用分发意见征询表来了解职工们对本公司组织机构与规章制度了解的程度..所有600多名职工、管理干部及非管理人员都一样;利用上班时间回答了意见征询表..表中包括大约100个问题涉及有关组织结构等多种问题..人事科长手下的人员将回答进行统计处理并制成图表;还写了一份摘要;准备来和罗经理进行讨论..1非管理人员中有35%的人说;他们在有关自己日常的任务和目标方面经常感到不明确;糊里糊涂..2非管理人员中约20%的人说;他们常常很不容易从他们的领导那儿得到必要的工作方面的情报..3管理干部人员中的22%认为;在他们的单位和与他们有接触的单位之间的联系很不够..4非管理人员中的40%多的人认为;严格地推行规章和程序常常会妨碍正常的行动..5管理人员中有30%认为;和他们承担的责任比起来;给的权限实在太少了..6 管理干部有20%左右的人认为;很少能通过计划做好协调工作..老罗看了摘要报告;说道：“这怎么能让人相信呢我们有各种文件、程序和政策;它们把我们的组织结构规定得清清楚楚了..我能够接受的唯一解释是：你们根本就没有把这一切告诉职工们..”提示问题：1如果你是人事科长;你对公司经理的话的反应是什么2依据征询意见所得的结果;试分析公司在组织方面存在哪些问题3应当如何有效地推动组织变革与发展案例6-5 王安实验室与惠普公司王安实验室Wang Laboratories以年销售额超过30亿美元名列1989年幸福500家大公司的第146名..这一文字处理计算机的先驱者;在全世界范围雇有2.7万名员工..可就在3年之后;王安公司申请了破产法第11章保护..这时;王安公司的销售额已下降到19亿美元;员工人数为8000人左右..公司遭受巨大的损失;其亏损额1990年达到7.16亿美元；1991年为3.86亿美元；1992年为3.57亿美元..公司的股票市场价值一度达到56亿美元;跌落到0.7亿美元..再来看看惠普公司..这家计算机与电器企业在1989年出现了销售锐减;并多年来第一次经历了盈利下降局面..但是;惠普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期;而是迅速走向引入注目的复苏..在员工队伍从9.2万人减到8.9万人并没有实行强制性的解雇裁员的情况下;公司实现了销售额的大幅回升..1992年第一、二季度盈利分别增长了49%和40%..公司的市场价值剧增到190亿美元以上..惠普公司到底采取了什么措施;使其取得与王安公司截然相反的结果呢本世纪80年代后期以来;计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子..它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司Unisys这样的大企业都造成了不利的影响..顾客需要已经从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算机PCs..许多硬件成了日用品一样的商品;无论是低价的供货者;还是提供优质服务或持续创新的厂家;都可以加入争夺市场份额的行列..在这一时刻;王安公司管理当局的行动仍像他们是在一个稳定的环境中运营似的..公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要..他自以为使办公室职员们从打字机时代解放出来;就已经完成了办公室的革命..他和他的整个队伍没能看到;飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机..惠普公司则走了另一条路子..其管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革..他们给员工授予了充分的权力;简化了决策制定过程;并大幅度削减了成本..虽然惠普公司仍然是一家大公司;但它的管理当局已经决定;绝不能使惠普公司成为行动缓慢者..高层经理们视察了全国的生产基地;收集了生产和销售第一线员工的意见和建议..他们所到之处听到的对于公司官僚行政机构的普遍抱怨;以及新项目得到批准的重重困难..于是;管理当局对组织进行了重组..他们撤销了两个高层管理委员会;取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构..工作团队被给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权..高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传;他们需要有一种高度的紧迫意识;勇于采取冒风险的行为..同时;需要认识到;在竞争者不断削价的新形势下;仅靠提供优质的产品是不够的..管理当局鼓励员工们寻找全新的办法;使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本..这些措施的结果;使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下;取得了较高的盈利性..提示问题：1以变革的“风平浪静”观和“急流险滩”观来考察80年代后期的电子计算机行业..试问惠普公司和王安公司各采取了哪一种变革观2对比王安公司和惠普公司的组织文化;它们各自如何影响管理当局对环境变化的反应3惠普公司在80年代后期采取的管理措施是否也适用于王安公司复习思考题6、变革6-1 组织变革与组织发展的异同6-2 变革的阻力及其克服案例：6-1 6-3 6-5。
组织变革与发展目录前言P1一、诊断的关系P3-P4二、资料搜集的方法问卷调查P4 访谈P4-P5观察法P5 无干扰测量法P5-P6三、案例的探讨案例背景p6 案例面临的问题p7案例问题解决的流程p7-p9 案例组织变革成效p9四、总结P9 前言在采取适当行动之前，企业必须分析问题征兆，以发现问题。
除非此问题是显而易见的，否则就必须以依赖经验及判断力来了解此问题。
然而对于问题的本质，管理者之间常有不同的看法，管理者没有公式可依循，但是可以藉由下列三个问题来了解这一阶段的目标：1从征兆中显露的问题为何？2解决问题必须做何种变革？3从变革中所期待的结果为何？以及如何客观的评估这些结果？我们可由企业组织中发现信息，来回答上述问题。
例如：从财务报表中、部门报告或员工的态度调查中，可以得知，获着透过委员会或项目小组以获得信息。
在管理者与员工间的会议中，可获得许多不同的观点，而这些信息可经由一个项目小组加以筛选。
对于一些专业的技术问题比较容易诊断，但对于微妙的人际关系问题，通常需要广泛深入的分析，有一种问题诊断的方法就是态度调查。
组织发展十分依赖组织诊断─在搜集信息的过程中，与客户一同评估组织的运作和决定最佳发展方案。
因此，信息搜集的质量是组织发展过程里关键性的环节。
一、诊断的关系在大部分计划性变革的案例中，组织发展实务专家为了诊断，必须在向组织成员搜集数据时，扮演着积极的角色。
在搜集诊断数据之前，组织发展实务专家需要和那些将提供数据以及日后使用数据者建立良好的关系，因为这些关系的本质将会影响到所搜集数据的质量和可用性。
对专家而言，让组织成员厘清自己的地位、了解信息被搜集近来的目的、哪些数据该被涵盖在内以及将如何应用数据是非常重要的。
这些信息可以缓和人们以为这些资料可能用来对付他们所产生的畏惧，而且可赢得成员的参与和支持，对成功的组织发展方案而言是不可或缺的。
资料搜集与回馈循环规划搜集数据搜集数据分析数据回馈数据追踪在某些情况下，资料搜集的来源来自于未参与合约(第四章，此合约不论正式或不正式签约，有可能也只是口头上的协议，说明顾客和实务专家对组织发展流程进行方式的期望，除非双方对组织发展流程完全了解并产生共识，否则很有可能会面临到其中一方期望落空的风险。
)的成员。
此时，组织发展实务专家必须建立一个诊断合约以作为诊断的前奏。
下列问题的解答说明诊断合约的内容。
1.我是谁?这个问题将组织发展实务专家介绍给组织，特别是对于那些不认识顾问将被请求提供诊断信息的组织成员。
2.我为何在以及我将要做什么?定义诊断的目的和信息搜集的活动。
3.我为谁工作?这个答案澄清谁是雇用该顾问的人?4.我希望能从你那边得到什么?为什么?这是明确的说明人们需要花费多少时间和精力以提供有用的信息，以及后续利用这些信息解决问题。
5.我如何保护你的隐私权?这问题说明了成员关心谁将看到他们的回复意见以及意见将以何种形式呈现。
6.谁能取得这些资料?信息提供者纯粹是想要知道谁将取得他们的数据，以及组织里是否有其他人可以透过类似的管道接触资料。
7.对你有什么好处?提供组织成员关于他们期待从诊断中获得效益的一个清楚轮廓。
8.我能被信任吗?诊断关系最后是建立在顾问和信息提供者之间的信任。
仔细注意诊断关系的建立，有助于改善三个主要的信息搜集目标。
第一个也市最直接的目标是取得关于组织运作的正确数据，建立一个数据搜集合约能确保组织成员提供诚实、信赖与完整的信息。
二、资料搜集的方法四个主要的信息搜集方法分别是问卷调查、访谈法、观察法和无干扰测量法。
A.问卷调查：1.是最有效的数据搜集方式之一，因为这些方法通常包含许多与组织特性相关的结构式问题，并且这种纸笔测验可以同时实施于大批样本。
2.可以快速的分析，也可以快速的回馈于员工。
3.问卷的类型很多，会依照不同的内容，而分为标准化问卷或是根据特定组织所设计的问卷。
B.访谈：个别或团体的访谈(individual or group interview)在组织发展领域中，访谈是一项普遍用来搜集资料的方法，因为可以与受访者直接对话，这种方法非常的弹性，可以搜集到个人私下对组织的看法和感受，也可以针对访谈过程中所产生的新议题加以探索。
访谈可能是高度结构化的，与问卷调查类似;或者是非结构化的，从一般性问题开始切入，让受访者自由发挥。
结构化的访谈通常由组织运作的完整模式发展而成，亦即模式引导问题的类型。
非结构性访谈更具一般性，并且更能广泛第包跨组织运作的问题，例如：1.什么是组织或部门的主要目标?2.组织目前如何运作以达成目标?3.组织或部门的优势或列视为何?4.有哪些障碍会影响绩效?访谈是组织中发展领域中搜集资料的一个有效方法，此种方法适合让访谈者修正问题，并且在访谈过程中探究关键性议题，而访谈主要缺点就是要花费很多时间进行执行与分析，特别是如果访谈者想要藉由此机会，将所听到的讯息响应出去并且视情况改变自己的问题，那就会更加耗费时间，访谈者必须能够了解自己的偏误，去倾听并且和受访者建立同理心，以及能够改变问题以确保聚焦于访谈过程中所发展的议题。
C.观察法：一个更直接搜集数据的方式就是「观察」组织运作的行为。
专家或许会透过轻松走过工作区域的方式进行观察，或是简单记下特定行为发生的次数。
观察包括参与式观察以及非参与式观察：所谓参与式观察，即组织发展实务专家自己成为被研究团体的成员;非参与式观察，观察者并非团体成员一部份，而使用影片、录像带和其他方法记录行为。
但观察法对于诠释观察结果背后的意义是非常困难的，专家必须建构编码系统以令观察结果产生意义，而这可能花费昂贵且耗时，且容易产生数据的偏误。
如果正确的运用观察手法，将能搜集到关于组织和团体运作、组织发展过程及绩效的正确资料。
例如，观察法对于诊断工作团体中成员的人际关系特别有用。
如同第六章所述，人际关系是工作团体一个关键要素，观察成员在团体情境下的互动可以提供这些关系本质的直接信息。
D. 无干扰测量法（unobtrusive measures）：并非直接从应答者取得数据，而是从第二手来源，例如公司纪录和档案取的数据。
无干扰测量法特别适用于组织、团体以及个体产出的诊断，例如在组织层次的诊断，通常可从公司报告取得市场占有率与投资报酬率的资料，同样地，通常也会测量工作团体和个别员工生产的数量和质量。
无干扰测量法提供一个较为客观的组织运作观点，这方法不会产生应答者和顾问的偏误，并且获得许多组织成员认定为「真实的」资料。
无干扰测量法倾向于量化和定期的报告，适合将长时间的行为进行统计分析，例如检视过去一个月的缺席率就可能会发现员工离职行为的趋势。
无干扰测量法可作为其他诊断评量的最佳辅助，例如访谈和问卷调查，档案资料可以用来作为诊断的前置工作、确认这些组织单位的缺席、抱怨或者生产力问题，然后可以在这些单位进行访谈或观察，以发现潜藏在问题背后的真正原因。
应用案例7.1叙述「多家医院系统」内的信息系统部门搜集诊断数据的多种方法。
顾问运用了四种方法：访谈法、问卷调查法、关察法、无干扰测量法，这几种方法能提供部门议题的完整性诊断。
此四种方法的比较：三、案例的探讨案例分析-信息系统部门进行诊断数据的搜集◎案例背景组织名称：圣乔瑟夫健康照顾系统(St. Joseph Healthcare System)的信息系统(Information Systems, IS)部门规模大小：中型规模的组织组织地点：南加州员工人数：200人(其中有些员工派驻在医院)业务内容：多样的信息服务(Outsourcing Service Provider)业务范围：共7个组织发展领导者：部门副总裁－卡尔森(Sharon Carlson)◎案例面临的问题●模糊的使命●顾客高度不满意●未能达成高绩效●未能达成员工满意◎案例问题解决的流程第一步：领导者与熟悉健康系统的组织发展顾问团讨论，并决定雇用这个顾问团队针对部门进行密集的诊断以发展出问题的解决方案。
第二步：顾问首先与部的高阶管理团队会面，讨论诊断的目标及策略，之后将数据回馈给组织成员的计划。
顾问同时也在工作中以及会议里观察部门成员。
【搜集资料的策略包括】●深度访谈经理人●部门成员代表的焦点团体会议●深度访谈部门所服务的公司经理人●对所有成员进行简单的问卷调查●从先前的计划绩效以及顾客满意度相关的研究中搜集档案资料●从最近完成的策略性规划过程中取得文件【数据搜集程序】访谈对象：公司以及部门管理阶层花费时间：1个小时目的：搜集他们对于部门的目标、组织的认知以及组织绩效的意见。
访谈对象：随机自员工抽样而成的焦点团体花费时间：1个小时目的：讨论他们对于部门的期望、他们所不喜欢的事物以及变革的困难所在。
实际观察：在焦点团体运作过程中，顾问们与不同成员接触以观察他们一天的工作状况。
第三步：从访谈、焦点团体以及前述研究所获得的数据皆被运用发展而成一份长达五页的调查问卷。
【问卷内容组成】●标准化问卷●部门先前所进行的调查●针对这个部门所设计的内容【问卷调查目的】●部门目标的明确度●部门结构的特性●满意度的程度●其他自访谈发展出来的议题第四步：发放问卷给部门内的所有成员，并且交回顾问团队办公室以进行分析，同时检视了部门的记录数据以及分析之前的顾客满意调查。
第五步：顾问们固定与部门领导者会面以报告进度及设定其他额外的资料搜集活动。
【资料搜集所达成的效益】得以拼凑出信息系统部门现有状况的完整信息。
●有一个关于部门、公司总办公室以及医院间关系的问题公司总办公室希望将计算机作业加以集中化与标准化，而医院希望计算机作业由当地控制并且提供客制化的软件服务。
信息系统部门被夹在其中，以致于它的使命与目标由于这些非内控的因素而模糊不清。
●另一个问题则与部门结构相关年度预算编列程度将资本投资决策与产品发展决策分开，因此，当医院要求年度预算之外的经费无法支付时，便认为信息系统部门未善尽责任。
这个结构问题在调查以及观察资料中显现出来员工产生挫折感、认为计划很难在时间、成本以及质量标准等限制下完成、并且在矛盾的标准下执行工作。
第六步：顾问团队将这些发现汇整在回馈报告书中，并说明资料搜集的方式、主要观察获得的问题以及提出变革建议，此外也包括诊断结果的图表。
◎案例组织变革成效对这个部门而言，最重要的产出为界定许多内部组织发展计划无法解决且无法跨越部门疆界械执行的现存问题。
四、总结因为此医疗机构是属于中型规模的组织，因此不可能一一逐步的作访谈，但我们觉得可以用问卷的方式，集中比对问题出在哪里。
并且访谈管理阶级，依照管理阶级的想法及平常的观察，看看员工是否有什么行为及看法，经过这些统合，就可以略知一二。
我们相信其实这些东西是平时就可以做的，例如可以在员工园地里设置一个心理悄悄话，让员工平时有可以讲话的管道，如果出现问题，就可以调出里面的历史数据，这样反而会比较的真实呈现当时的状况。
