美的集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目2-

组织架构调查报告题目美的集团组织架构调查报告班级 13经管实验班姓名费佳颖 201333995007王静 2013339950019 指导老师章守明2015年6月目录一．企业概况..。

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2二．企业文化..。

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3(一)企业使命..。

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3（二）企业目标。

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3三．组织情况.。

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.4四．美的集团组织结构图。

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5五．各部门职责..。

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.6六．各部门间联系..。

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10七．调研心得体会。

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14美的集团组织架构调查报告一.公司概况创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团,是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。

1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。

目前,美的集团员工13万人,旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌.除顺德总部外，美的集团还在国内的广州,中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州,江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾,河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。

美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。

·美的集团组织结构分析美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。

作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。

经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。

从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。

同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。

机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。

第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。

总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。

第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。

这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。

第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。

从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。

在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。

四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。

从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。

工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。

从内部控制角度分析美的集团的公司治理作者：孙佳珍来源：《财经界·学术版》2016年第10期摘要：我国一大批现代企业在改革开放以后迅速发展并取得巨大成就，如何保证企业长期持续的发展是处于激烈市场竞争中的现代企业亟待解决的问题。

加强内部控制是企业保障管理效率，实现经营目标的有效途径。

本文以内部控制五要素为主线分析美的集团内部控制的特征和措施，并提出相关可行性建议。

关键词：内部控制公司治理一、背景介绍美的集团是以家电制造业为主的大型综合性企业集团，创立于1968年，1980年正式进入家电业，1981年注册美的品牌，2013年9月18日在深交所上市。

目前，美的集团员工总数10.8万人，旗下拥有美的、小天鹅等十余个品牌。

美的以家电产业为主，涉足电机、物流等领域，旗下分为大家电、小家电、电机及物流四大业务板块。

美的集团在国内建有15个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域；在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等6个国家建有生产基地；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。

二、内部控制五要素分析（一）控制环境分析1、组织结构美的集团从创业时期到现在经历了如下五个阶段的组织结构变化。

2012年，美的集团整合集团总部和二级产业集团管理职能，取消之前设置的二级平台，直接采用集团对接产品事业部的管理模式，提升运营效率，深化战略转型。

美的集团不断完善公司内部控制组织机构的建设，股东大会、董事会和监事会分别作为公司的权力机构、决策机构和监督机构各司其职。

其中现任董事长1名，董事14名（包括独立董事5名），监事会主席一名，监事5名（包括3名职工代表监事）。

2、授权体系美的集团的分权体系被认为是中国企业最成功的案例。

目前，美的集团已形成了成熟的职业经理人管理体制，自上而下非常完整的分权制度运作良好，其充分放权和以业绩为导向的考评与激励制度最大化激发了美的各层级职业经理人团队的工作动力，也有力保障了企业的高效运转。

美的管理制度全套第一章总则第一条为了规范美的集团的管理和运营，提高公司的效率和竞争力，制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于美的集团内的所有经营单位和部门，包括总部，分公司，子公司和各个部门。

第三条美的集团管理制度的基本原则为科学决策、公平公正、激励激情、规范管理、创新发展。

第四条本管理制度对公司的管理和决策做出了具体的规范，对公司内部各个岗位和职责做出了详细的分工和要求。

第五条公司内部各个岗位和职责的规范和管理要求应符合国家法律法规、公司章程和集团规章制度。

第六条美的集团应建立健全公司内部的监督和评估机制，及时纠正工作中出现的问题，确保公司的运营顺利。

第七条美的集团应建立健全的绩效考核和激励机制，激励员工的工作积极性和创造性，提高公司的效益和市场竞争力。

第八条本管理制度的解释权归美的集团总部所有。

第二章公司治理第九条公司治理是公司内部最高权力机构和公司管理层之间权力和责任的分配，包括公司的股东大会，董事会和监事会。

第十条公司治理机构的职责包括：对公司业务的经营管理和决策进行监督和指导，制定公司的长期发展战略和经营计划，确保公司的合法合规运营。

第十一条公司治理机构的组成应符合国家法律法规的规定，董事会成员的产生和退出应当合法合规。

第十二条公司治理机构的运行应符合公司章程和国家法律法规，保证治理机构的独立性和透明度。

第十三条公司治理机构应建立健全的风险管理和内部控制制度，及时发现和解决可能存在的经营风险。

第十四条公司治理机构应建立健全的内部监督和评估机制，对公司的经营情况和财务状况进行定期检查和评估。

第十五条公司治理机构应建立健全的激励和约束机制，激励公司管理层和员工的工作积极性和创新意识，约束管理层和员工的工作行为。

第三章公司组织第十六条公司内部组织架构应合理规范，明确各部门和岗位的职责和权限。

第十七条公司内部部门应按照业务的需要进行合理划分和分工，形成良好的协同合作关系。

第十八条公司内部部门应建立健全的业务流程和工作程序，确保公司的业务高效运转。

数字化组织结构控制的企业案例
以下是数字化组织结构控制的企业案例：美的集团。

美的集团通过数字化转型，改变了人员工作方式，使得员工、合作伙伴、上游下游相关者等能够采用符合时代趋势的工作方式；提升了企业的运作效率，改善了现金周期，提高了周转效率，加快了市场反应速度，缩短了产品开发周期；优化了产品研发流程，通过大数据企划，定义产品需求和趋势，提高了企划命中率；智能化传统制造模式，通过APS系统集约化订单，进行十几层的一次性排查，优化了订单排产系统，同时用大数据平台管理工艺参数，用MES和SCADA平台连接机台，提升了柔性生产能力。

数字化组织结构控制可以帮助企业提高管理效率、优化业务流程、增强市场适应能力，从而实现可持续发展。

美的管理制度建议一、引言管理是指引导和协调组织成员进行各种活动的过程，是组织内部活动的规划、组织、领导和控制的过程。

管理制度是指组织为了规范管理行为，保障管理活动的正常开展而制定和实施的一系列规章制度、管理政策和管理办法。

美的集团是全球家电领域的知名企业，其管理制度的健全与否将直接影响到企业的运营效率、经营业绩和员工的工作积极性。

因此，建立健全的管理制度对于美的集团来说至关重要。

二、现状分析1. 美的集团规模庞大，涉及到多个领域和部门，管理难度较大。

2. 美的集团采用了一套较为完整的管理制度，但在实际操作中存在一些局限和不足。

3. 美的集团内部存在一定程度的信息不对称和协调不畅的问题，造成了一定程度的管理混乱和效率低下。

4. 美的集团管理制度中一些规章制度较为僵化，难以适应市场变化和企业发展的需要。

三、美的集团管理制度建议1. 健全组织结构建议美的集团在健全组织结构上进行调整，尤其是在分权和集权方面进行优化。

通过优化组织结构，可以将决策权下放到更低层级，加强对员工的赋权管理，并为员工提供更多发挥自主创新能力的机会，从而激发员工的工作激情和创造力。

2. 完善绩效考核制度绩效考核是企业管理中的核心环节，建议美的集团对绩效考核制度进行完善。

首先，应明确绩效考核的指标和标准，确保其科学合理；其次，应建立公平公正的考核机制，避免主管与下属之间的“领导效应”和“人际效应”对绩效考核造成的不利影响；最后，应采用多元化的考核方式，如360度评价、KPI考核等，综合考核员工的工作表现。

3. 加强供应链管理美的集团作为制造企业，其供应链管理的效率直接影响到生产和销售的顺畅进行。

因此，建议美的集团加强对供应链的管理，整合各级合作伙伴，建立起高效的供应链网络，通过信息化手段提高供应链的运作效率，确保生产和销售的正常进行。

4. 建立激励机制激励机制是激发员工工作积极性的重要手段，建议美的集团建立多元化的激励机制。

在薪酬激励上，可以根据员工的工作表现和贡献给予相应的奖励或薪酬调整；在非物质激励上，可以通过晋升、培训等方式激励员工，激发员工的工作激情和创造力。

美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。

二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。

在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。

各级行政领导人逐级负责，高度集权。

因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。

它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。

特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。

”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。

三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

每个事业部都主要负责一个或者几个产品。

凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

美的集团战略管理体系美的集团是一家在全球范围内具有影响力的大型家电和暖通空调领域的企业集团，其业务涵盖了家用电器、商用空调、供暖、净化等多个领域。

美的集团一直以来都非常重视战略管理体系的构建，通过有效的战略管理，实现了集团的可持续发展和国际化战略目标。

一、战略管理的概念战略管理是指企业通过分析外部环境和内部资源，确定长期发展目标，并制定相应战略，以实现这些目标的一种管理活动。

美的集团战略管理体系的建立是为了在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势、实现可持续发展。

二、战略管理目标1. 实现业务多元化，扩大集团在家电、暖通空调等领域的市场份额；2. 加强国际化战略，开拓海外市场，提升在全球的影响力和竞争力；3. 提高技术创新能力，不断推出高品质、高性能的产品，满足消费者需求；4. 强化品牌建设，提升品牌知名度和美誉度；5. 实现企业可持续发展，综合考量经济效益、社会效益和环境效益。

三、战略管理体系1. 环境分析：包括对宏观经济环境、行业竞争环境以及企业内部资源、能力和优势的分析，形成对外部环境和内部资源的准确把握。

2. 制定战略：基于环境分析，确定集团长期发展目标和相关战略方针，提出明确的业务发展战略、国际化战略、技术创新战略等。

3. 实施战略：在战略实施阶段，美的集团强调战略与行动的有机结合，充分调动组织内外资源，持续优化组织结构和流程，确保战略的有效实施。

4. 绩效评估：美的集团建立了全面的绩效评估体系，通过指标体系和评价方法，定期评估战略实施的效果和成果，为战略管理的调整和优化提供依据。

四、战略管理工具1. SWOT分析：对企业优势、劣势、机会和威胁进行全面梳理，构建战略选择的基础。

2. 五力分析：从供应商、买家、替代品、潜在竞争者和现有竞争者等角度分析行业竞争格局，为制定竞争战略提供决策支持。

3. 价值链分析：分析企业在价值链中的位置和环节，识别价值链上下游环节的关系，确保价值链各环节的协同运作。