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公司财务管理与税法知识导读议题：1、财务管理与公司战略发展的关系2、财务管理的基本理论与方法3、财务管理中涉税基本知识内容：一、财务管理与公司战略发展的关系（一）建立、健全财务管理制度的意义1、财务管理制度是完善现代公司制度的需要，为实现公司战略发展有着重要意义建立完善现代公司制度就是依据公司法及公司章程的规定，使公司产权关系明晰，股东与经营者之间责、权、利关系明确（各自的权利义务通过公司章程来约束），组织机构健全（股东会、董事会、经营管理机构［供、产、销、财务等基本职能部门］）,互相监督、互相制约、职能明确、功能完善的公司管理制度。
财务管理是基于公司再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是公司组织财务活动（筹资、投资、营运、分派等）、解决财务关系（财务关系是指公司在组织财务活动过程中与利益相关者所发生的经济利益关系。
涉及公司与政府、公司与投资人、公司与债权债务人、公司与受资人的财务关系）的一项价值管理工作。
是一项旨在实现价值增值、增长股东财富而实②未来流出的经济利益的金额可以可靠计量负债涉及流动负债（短期款、应付账款、应付票据、其他应付款、应付职工薪酬、应交税金等）和长期负债（长期借款、长期应付款、其他长期负债）4. 3所有者权益的来源涉及所有者投入的资本、直接计入所有者权益的利得和损失、留存收益等。
4.3. 1包含内容：①投资者投入的资本金②直接计入所有者权益的利得和损失。
直接计入所有者权益的利得和损失很多是我们通常所说的资本公积。
利得，是公司非平常活动中形成的，会导致所有者权益增长的但是又和投资者投入资本金没关系的经济利益的流入。
分为两块，一块利得是直接计入所有者权益的，也就是我们所说的“资本公积”，如：可供出售的金融资产；尚有一块利得是不计入所有者权益，而是计入当期损益的，也就是我们所说“营业外收入”。
损失，也是非平常活动中形成的，会导致所有者权益减少，又不是向投资者分派利润。
这种损失，有直接计入所有者权益的，也有计入当期损益的，也就是说，有的损失是冲减“资本公积” 的，有的是计入“营业外支出”的。
例如：可供出售的金融资产：公允价值变动要计入“资本公积”; 接受捐赠的利得计入“营业外收入”③所有者权益中还涉及留存收益。
留存收益分为盈余公积和未分派利润。
4.4收入是指公司在平常活动中形成的、会导致所有者权益增长的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入。
4. 4. 1区分收入和利得：收入是平常的；利得是非平常的计入“营业外收入4. 4. 2特性：①收入是公司在平常活动中形成的②收入是与所有者投入资本无关的经济利益的总流入③收入会导致所有者权益的增长4. 4. 3收入的确认条件：①.与收入相关的经济利益应当很也许流入公司②.经济利益流入公司的结果会导致资产的增长或者负债的减少③经济利益的流入额可以可靠计量4.5费用是指公司在平常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分派利润无关的经济利益的流出。
4.5.1费用与损失区分：损失是非平常的；费用是平常的。
4.5.2费用的确认条件①很也许带来经济利益流出公司；②经济利益流出公司的结果会导致资产的减少或者负债的增长；③经济利益的流出额可以可靠计量。
4.6利润是公司一定会计期间的经营成果。
1.1.1构成内容：利润涉及收入减费用，还涉及利得减损失（只涉及直接计入当期损益的利得和损失）。
现在我们所说的利润是收入减费用，加上直接计入当期损益的利得减损失。
5会计要素计量属性及其应用原则①历史成本②重置成本例如：固定资产盘盈，需要重置③可变现净值资产的售价-加工成本-相关税费等④现值在现值计量下，资产按照预计从其连续使用和最终处置中所产生的未来净钞票流入量的折钞票额计量；负债按照预计期限内需要偿还的未来净钞票流出量的折钞票额计量。
⑤公允价值资产和负债按照在公平交易中，熟悉情况的交易双方自愿进行资产互换或者债务清偿的金额计量。
6、财务报告1.2定义：是指公司对外提供的反映公司某一特定日期的财务状况和某一会计期间的经营成果、钞票流量等会计信息的文献。
1.3内容：财务报告涉及财务报表和其他应当在财务报告中披露的相关信息和资料。
财务报表涉及：资产负债表、利润表、钞票流量表、所有者权益变动表和会计报表附注。
（二）财务预算管理1、财务预算管理的目的与意义在我国市场经济条件下，质量竞争和价格竞争愈演愈烈，能否控制成本、减少产品成本是公司在市场竞争中取胜的关键，而推行财务预算管理是减少产品成本行之有效的一种方法。
目前很多公司对预算的管理职能结识局限性，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与其公司管理很好的结合起来，使预算独立于公司管理之外，成为一个封闭的系统，没有充足发挥预算的管理职能。
预算的重点往往只停留在具体的数字计划上，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。
认为预算编制重要是财务部门的工作，其他部门只需要了解情况，或给予财务部门一定的协助。
因此，应对预算管理进行更深层次的理解。
2、实行预算管理的前提条件实行财务预算管理，需要预算管理机构、单位负责人的管理决心、刚性约束机制、配套的管理制度及全员参与的意识作保证。
3、财务预算的编制程序和方法公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目的，对一定期期内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分派等资金运动所作的具体安排。
财务预算与'业务预算、资本预算、筹资预算共同构成公司的全面预算。
3.1公司编制预算，一般应按照“上下结合、横向协调、逐级汇总” 的程序进行。
3.1.1.制定年度计划。
预算的基础是计划，因此，预算能促使公司的各级经理提前制定计划，避免公司盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。
只有制定出公司下一年的年度发展计划，各部门才干根据计划来编制具体预算。
3.1.2.目的下达。
年度计划拟定后，公司领导根据公司发展战略和预测的经济形势，一般于每年十月下旬提出下一年度公司财务预算目的，涉及营业额、毛利率、利润、费用额、钞票流量等。
3.1.3.预算说明会。
公司财务部门作为主导单位，应于每年十一月中旬召开预算编制说明会，向各单位说明预算编制和审核原则。
并向各单位下发收入、费用等历史实绩数据、各种预算表格、各科目的编列说明等。
3.1.4.单位预算编列。
各预算执行单位按照各单位的年度工作计划以及公司提出的财务预算目的，分科目、分项目、分月份编列具体的预算。
并于十一月下旬上报公司财务部门。
3.1.5.算协调会。
公司财务部门对各单位上报的预算进行审核、汇总，并于十一月上旬召开预算协调会。
协调会议的目的在于解决错误的预算编制、有疑虑的预算编制以及不合理（如较上期有大幅度上升的项目）的预算编制等。
协调会后由各单位根据会议规定进行预算调整工作。
假如尚有协调的需要，财务部门应继续召开预算协调会议, 直至解决所有课题为止。
3.1.6.预算确认。
每年十二月中旬，公司财务部门与各单位预算目的共同确认后，由财务编列“预估损益表”和“钞票流量表“，并正式编制公司年度财务预算草案，提交公司领导层或董事会批准。
3.1.7.下达执行。
每年十二月下旬，公司财务部门根据公司领导层或董事会批准的年度财务预算方案，下达至各预算单位执行。
财务据此作为次年度实际与预算目的的分析基础。
4、公司财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。
比较常用的是零基预算，但也可以几种方法有机结合起来使用。
零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以拟定收支水平的预算。
零基预算不仅能压缩费用开支，也能切实做到将有限的费用用在最需要的地方，并且零基预算的编制过程，就是公司的各个部门和员工挖掘潜力的过程，公司应把这个过程和公司的革新改造紧密结合起来一起操作。
通过编制零基预算，保证了公司的必要开支，控制了公司的正常开支，遏制了公司的非正常开支，预算效果明显。
5、财务预算的执行、控制与调整5. 1拟定公司目的并以此编制了公司预算后，关键在于如何组织实行，如何按预算进行控制。
因此，建立规范的预算控制制度势在必行，应掌握的基本原则是：①.预算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成。
其中，事前控制重要指事前要对某一行为或某一事项按预算编制具体的实行方案；事中控制重要指在实行过程中严格按预算执行，不得超预算范围；事后控制重要指事后审计绩效，检查是否达成预算目的。
②.预算控制可同时采用多种手段，但重要是财务手段，把财务控制同法制控制、制度控制乃至权势控制有机结合起来。
③.控制的层次应界线分明，做到逐级控制。
预算控制是激励和约束机制的关键，目的明确后，要保证目的的实现，必须严格按目的组织实行。
5.2由于编制预算时掌握的情况不也许全面、完整，或由于国家宏观政策等外部因素发生了变化，导致编制预算的基础发生了变化，如仍按原预算执行显然不合理。
因此，建立预算的调整、审批制度十分必要。
对理由充足、受客观条件影响的单位，可由有关单位提出申请，经有关管理部门审核、确认，报公司领导层批准后，调整预算。
但应建立调整预算的标准，不能任意调整，原则上只按季度调整。
6、财务预算的差异分析及考核6.1要使预算的目的成为现实，预算的控制是其关键。
预算控制涉及到公司的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面，但财务管理始终发挥着积极作用。
财务在整个预算控制中的重要工作重点是分析预算与实绩的差异因素，不管是有利的还是不利的，均找出差异的重要环节，将信息及时反馈到有关部门，督促有关部门制定解决办法。
通过度析出现差异的因素，找出管理中的强项和弱项, 总结经验与教训，加强管理。
具体工作是每季按照预算执行的各个环节（销售、进货、存货、变动费用、固定费用、利润、资本运作、钞票流量等），分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。
6. 2树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，保证预算管理贯彻到位。
没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。
严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析因素，改善以后的工作，也是为了对员工实行公正的奖惩，调动员工的积极性，保证公司战略目的的最终实现。
奖惩兑现是保障预算目的完毕的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严厉性，保证管理过程各环节的衔接。
总之，处在竞争大潮中的现代公司为了求得生存、赚钱和发展，就要力推预算管理。
在健全的制度规范保证下，不仅要重视预算的编制，更要重视预算的差异分析、执行和考核。
只有这样，才干保证预算管理落到实处，对公司管理水平的提高和利润最大化起到积极的推动作用。
（三）营运资金管理营运资金又称循环资本，是公司维持平常经营所需的资金，通常指流动资产减去流动负债的差额。
